文/李靖百度前副總裁
蔦屋書店作為傳統行業成功轉型新零售的代表，創建于20世紀80年代，在日本其他書店紛紛關門之時，蔦屋書店卻逆勢發展，在日本擁有1400家門店，有50%以上的人是它的會員，并進一步用會員積分卡鏈接了100萬家其他商鋪，形成龐大的數據驅動運營體系。
它是怎么做的?為什么說蔦屋書店背后的用戶經營理念，顛覆了以品牌和流量為基礎的工業化營銷體系?又為什么說這是一家很難理解的公司?
從經營產品的邏輯到經營用戶的邏輯
從經營產品到經營用戶的產品體系
創新的基礎是要足夠理解過去。所以，要深刻理解蔦屋書店這種經營用戶的公司，就必須先弄清楚工業化時代的營銷邏輯。
過去，商品流通的一個重要特點是媒體和賣場分離。工業化時代，媒體(比如電視)是最強大的營銷工具，它可以一對多地規?；绊懭说恼J知，在信息閉塞的環境下給人強烈的洗腦效果;而各種賣場(比如超市)是最強大的銷售場所，可以便捷地讓消費者完成購買。
善用這兩個工具，品牌不成功都難。
很不幸的是，這兩者在時空上是分離的——用戶在媒體上聽說有個象牙皂，再到去超市購買，這中間可能隔了5天。而營銷的關鍵在于，讓用戶在這5天內不忘記廣告，提高記憶效率。
為了提高記憶效率，我們發明了被大眾熟知的影響認知為主的營銷方法論，比如精準定位、簡潔的slogan(標語)、醒目的logo(標志)、響亮的名字——這些都是為了幫助人們記憶。
傳統營銷的關鍵在于，工業化時代處于“人找貨”的搜索邏輯中，需要提高記憶效率。而現在，這一基礎正在變得越來越薄弱：一方面，信息和銷售合二為一，用戶看到有人推薦可以立刻購買，不需要記憶;另一方面，媒介多元、內容龐雜、信息不再閉塞，企業難以影響用戶的記憶，品牌也越來越難以建立壁壘。
尤其最近幾年，越來越多的人談論“圈養用戶”“會員經濟”，人人都是Costco(美國最大的連鎖會員制倉儲量販店)，大家已經意識到了這一變化：企業正在從過去經營產品的邏輯，變成經營用戶的邏輯。
經營產品的本質是造了產品之后銷售，企業是工廠的代理，為了“代理”這個產品，往往是把一個產品賣給所有用戶。對用戶而言，是人找貨的搜索模型。
經營用戶的本質是圍繞用戶尋找產品，企業是用戶的代理，為了“代理”這群用戶，往往是圍繞一個用戶群提供整個體系的各種產品。對用戶而言，是貨找人的推薦模型。
基于這一邏輯，非常推薦大家深入研究蔦屋書店。這是一家創始于1983年的公司，卻非常難能可貴地一直在實踐和深化經營用戶的邏輯。
理解蔦屋書店
蔦屋書店的神奇之處在于，日本50%的人是它的會員，靠會員積分卡鏈接了100個商鋪。但要真正理解它，必須知道它跟傳統“人找貨”模式的書店有什么區別。
1.度過時間，而非促進銷售。
蔦屋書店跟傳統書店最大的區別是，它不是一家書店。用蔦屋書店創始人增田宗昭的話說“傳統書店的問題就在于它們賣書”，蔦屋書店本質上是創造一個讓人度過一段美妙時間的場所，并在此過程中給大家推薦最好的生活方式(比如旅行目的地)，所以增田宗昭說這里是“買場”。比如，蔦屋的代官山店，與其說是書店，不如說是附近老年人活動中心。
2. 圍繞人群，打破品類。
蔦屋書店的核心是經營人群，而非自己的品類。最初，增田宗昭想要創造一個讓附近的人度過一段時間的場所。日本人喜歡咖啡、看書，所以“書+咖啡”自然就成了運營這一人群的產品。
正是因為它是運營人群的“推薦邏輯”，所以才能真正做到“一店多能”，圍繞生活方式推薦。
比如，走近料理區，這里不光擺設了推薦你學習料理的書籍，甚至書里提到的鍋也會擺在旁邊，讓你可以在做飯的時候聽的音樂CD也擺在旁邊。走進旅游區，推薦你去挪威旅行的書籍旁邊可能也在賣挪威的明信片，還有定制旅行產品，甚至可能有個兼職的旅行達人跟你聊天。
用增田的話說：它賣的不是書，而是生活方式。
3.細分人群，個性化推薦。
蔦屋書店通過數據驅動，真正做到了千店千面。每個店運營的人群可能都不一樣。比如，附近有孩子的人多，這個店就會有一個小的兒童中心，不同人群的書店推薦的主題也完全不同。
總之，蔦屋書店的經營方式和傳統“人找貨”的賣場邏輯完全不同，真正做到了“貨找人”的推薦邏輯。
這就是蔦屋書店跟傳統公司在經營上最大的區別，它顛覆了以“人找貨”為主經營產品的邏輯，取而代之的是以“貨找人”為主的經營用戶的邏輯。
既然基礎經營方式變了，意味著增長方式也會改變，接下來借蔦屋書店看一看經營用戶的企業的增長方式，在品牌和流量之后，究竟該如何拉動增長。
顛覆增長方式：從中心化媒體到去中心化式賦能
工業化時代經營產品的公司，增長方式主要是借助中心化媒體的力量，通過廣告影響人的認知，再借助渠道直接觸達消費者。
現在是去中心化的媒介時代，真正的用戶資源存儲在一個個去中心化的節點里，存在于一個人的微信好友里、一個街區的門店里、一個抖音的網紅賬號里，也存在于一個個興趣社群里……
現在以及未來最重要的增長方式，并不是找到那個中心化的可以給所有人洗腦的節點(比如媒體)，然后買廣告;而是通過賦能去中心化的節點，借助它們的力量實現增長。
賦能節點，驅動增長
蔦屋書店就是這么做的，它主要的增長方式是通過賦能別人開店，借助每個加盟店主的力量實現增長。類似于云集借助了每個想開微店賣東西的人的力量，拼多多借助了每個想拼團的消費者的力量，蔦屋書店就是借助了日本那些有點資源、有點時間又想開小店的人的力量。
要靠賦能實現增長，需要回答一個關鍵問題：作為一個想開一家書店的人，為什么不自己干，非要加盟呢?
很簡單，因為你需要這個平臺幫你去做以用戶為中心的策劃，并實現這個策劃。
如果你自己開店，很難知道應該在這個區域策劃什么主題，即使你知道這里應該擺放某一領域的書籍，也不知道應該放相關的什么產品最能達到推薦效果，更是難以整合這么多復雜的供應鏈，一個個去采購。
蔦屋書店背后的公司——CCC(Culture Convenience Club，文化便利俱樂部)卻可以幫你做到這些。它通過RFID、借書證等方式，了解每個用戶在每家店的習慣，積累了數據，可以告訴你這個街區、這個時節的旅行主題應該放一本挪威旅行的書，旁邊還可以放一張來自挪威的明信片，并且通過一套強大的訂貨系統直接幫你完成訂貨。
從to B的角度來說，蔦屋書店本質上并不是一家開線下店的公司，而是一家數據驅動的咨詢公司。它不是通過開店來賺錢，而是通過規?；刭x能——幫每個想開書店的人策劃具有獨特體驗的書店來賺錢。
賦能的本質：內部能力的外部化
對一家企業來說，賦能式增長就是把自己打造的一部分內部能力，變成通用平臺外部化給別人(比如阿里把信用體系外部化給商家，云集把開店能力外部化給微商)。這也意味著，要做賦能企業就不能什么都做，必須聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。
蔦屋書店母公司就極其簡單，只聚焦于非常少數的、真正困難并且有核心價值、有復利的事情上，并用此給別人賦能，主動放棄那些不能因為數據和策劃能力而產生價值的事情。
比如，它不做選址、不賣地、不做裝修(裝修部分只是做培訓)、不送貨，甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做——每個加盟書店直接把貨款給供應商，蔦屋書店不經受貨款，它只賺加盟商的咨詢費(以抽成等方式)。
蔦屋書店非常聚焦于數據化運營，靠這種能力幫助每個想開書店的人輸出生活方式策劃，所以它的增長有非常高的杠桿。就像蔦屋書店創始人增田宗昭說的：“我們是企劃公司，需要不斷挑戰，讓加盟商愿意付錢買企劃。”
反觀大多數公司，靠一個點子成功后，就沉迷于賺最容易賺的錢，喪失了聚焦打造這種核心競爭力的機會。
比如，國內很多零售公司本質上是做地產的公司，因為地產的錢更容易賺;很多公司收了貨款后拿著應付賬款去做金融又輕松賺一筆。一個依靠賦能式增長的公司，如果什么都做，什么錢都賺，一定會喪失整體模型的簡潔性，犧牲打造核心賦能能力的機會。
數據是關系的變現
我們都知道一個非常簡單的道理：利潤來自競爭的結束。
光有增長是不夠的，企業要想獲取長期利潤，必須找到一種方法終止競爭，塑造護城河。
一般來說，尋找護城河的時候，我經常問自己這樣一個問題：什么是你可以穩定投資10年的東西?
對消費行業來說，過去的護城河非常簡單，就是品牌，品牌是可以投入10年的東西。因為在中心化媒體時代，品牌是牢不可破的，也是讓“人找貨”的關鍵記憶因素。
對于經營用戶的模式來說，護城河是什么呢?
經營用戶往往意味著針對一個用戶群建立關系并提供體系化的產品。什么是在經營用戶關系上可以投入10年的東西?經營關系的收益是什么?
我目前還沒有確定的答案，因為經營用戶的模式還在早期，但我有一個假設——經營用戶可以投入10年并帶來收益的就是對用戶的了解。
蔦屋書店的母公司CCC，最可怕的壁壘就是數據。這家公司一方面通過賦能大量的加盟店回流數據，進一步強化自己的賦能能力，不斷提高針對人群做個性化策劃的能力。
除了門店積累的數據之外，它還打造了一個神奇的積分體系——T-card。這是日本最大的通兌積分，連接了百萬家日本商鋪，約50%日本消費者使用，用戶去全家便利店也可以積累T積分。
現在有很多人學CCC也做通兌積分，卻一直無法超越，為什么呢?
T積分的本質并不是通兌積分，而是已經形成了一個百萬級別數據聯盟，通過向聯盟商家輸出企劃，獲得相應分成。在日本，很多便利店也靠蔦屋書店的T積分數據賦能。
增田宗昭的厲害之處在于——硬是把一個借書證，發展成牢不可破的數據聯盟，而數據是經營關系最大的收益。
數據在經營用戶關系中擔任怎樣的角色?答案是，數據是關系的變現。
經營關系就得變現，過去變現關系的主要方式是信任——微商通過低價產品建立初步信任，然后再賣個很貴的產品去變現。但這是不可持續的，也是經營用戶的企業和傳統微商最大的區別。
經營用戶的企業，變現的方式應該是數據。也就是說，它賺取的超額利潤應該來自因為了解用戶而優化推薦得來的那部分收益。
未來經營用戶的公司，就是通過運營用戶的長期關系獲取收益的公司，而建立長期關系最重要的收益就是建立了解，這也是在品牌之后，消費企業最重要的護城河。
我一直相信，在一個浪潮到來之時，真正抓住機會駕馭浪潮的組織，一定是圍繞新技術去建立戰術體系的組織，而非用新技術去加強原有戰術體系的組織。
火槍的出現，真正勝利的是針對火槍建立火槍兵戰術去顛覆騎兵，而非拿火槍去加強騎兵戰術。
營銷也是如此。這些年，媒介環境發生了天翻地覆的變化，從大而廣的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介——傳播不廣，卻可以帶來深度交流，比如微信。
大部分人在新環境中用新工具加強過去的體系，比如用新媒體給線下品牌引流、加強認知，這跟電視臺模式沒有本質區別。
但我相信，未來10年能夠決勝的消費企業，一定是圍繞新技術要素建立全新戰術體系的公司，一定是經營用戶而非經營產品的公司，它們的核心特點是，經營顧客關系并獲得收益：通過產品體系(而非一個單品)建立并保持關系;通過賦能擴張關系并帶來增長;通過數據建立理解并且增強護城河。
如果說過去的消費企業主要通過影響消費者來受益(通過媒體)，未來一定是通過了解消費者來受益。一個不能通過了解消費者(數據)來受益的公司，很難有護城河。
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