文/周航曹操出行董事長
在企業的發展過程中，形形色色的人，為了這樣那樣的目的，聚集到同一個地方。領導者、管理者、執行者，是各司其職，還是各行其是;是齊心合力，還是同床異夢;是一以貫之，還是陽奉陰違，都成為組織效率和運行流程的一部分，到最后也成為企業命運的一部分。
企業命運，最初看的是領導者能不能找到一個足夠小的切入點站穩腳跟;組建團隊時，看的是能不能找到高效執行、不斷成長的成員，熬過企業發展的不同階段;在企業競爭中，還要比文化、拼戰略、整合資源、跨界競爭。最終，企業的所有想法都要落實到每個人的行動中，人的問題成為所有問題中最根本的問題。
重新理解領導力
領導力首先是做自己
領導力有沒有模型?可不可以建立一個可以學習和復制的領導力模型?研究了雷軍、馬化騰等成功企業家之后，我便有了一個新的認知：他們都是不一樣的人。
比如雷軍，他是非常勤奮的企業家，從早上8點工作到晚上9點，這點我自認為做不到;他還擁有口若懸河的感染力，能調動所有人的激情，我也不行。
很多優秀企業家都是擁有卓越領導力的人，他們如此與眾不同。如果我也要具備領導力，我該怎么辦?要向誰學習?
我看到的這些優秀企業家，每個人都有不一樣的個性。比如，我看完《騰訊傳》，認為馬化騰對失敗和失誤的包容造就了騰訊。如果沒有對邊緣化部門的包容，比如QQ郵箱，就不會有后來的張小龍，更不會有現在的微信，“包容”這個詞可能就是馬化騰塑造的領導力。
但我的朋友梁寧告訴我，事實不完全如此。她近距離觀察過騰訊，雖然從最終結果看，馬化騰的包容造就了創新，實則馬化騰是一個作決策比較慢的人，尤其當他面對錯綜復雜、可能給別人帶來尷尬的事情時，常常不知道如何決策。不知道怎么處理，就不去處理，這導致了一個結果：對邊緣化部門的包容。
這讓我突然意識到，領導力好像并不等于我們熟知的那一堆詞，比如勇敢、果斷等，一個作決策很慢的人，也可以有戰略眼光和領導力。我終于釋然，并得到一個結論：我不需要模仿誰，不需要學習誰，不同性格特質的人都有可能形成自己的領導力。
所以，獲得領導力的第一個秘訣，就是做自己，盡可能全然地做真正的自己。接下來的問題是：我能領導誰呢?
你只能領導你喜歡的人
做自己不等于任性地做自己，我們還要領導別人。我問過很多人一個問題：你到底能領導誰?我給出了兩個選項：你能領導愛你的人，還是你愛的人?好像所有人都不假思索地認為，當然是領導愛你的人。
當時我很質疑這一點。很多明星擁有過千萬粉絲，他們是不是很有領導力?顯然不是，明星并不是這個社會最有領導力的人。
你認為你能領導愛你的人，當你試圖用這種方式去獲得領導力的時候，你就會異化，會刻意扮演別人眼中那個“好”的你。在不同的人面前，你越來越多地扮演一個不真實的自己，這就跟第一點——做自己相悖。所以我毫不猶豫地否定了這個答案。
我思考后得出的答案是：你只能領導你喜歡的人，你喜歡多少人，決定了你領導力的邊界。你可以誰都不喜歡，甚至連你自己都不喜歡，但這意味著你連自己都領導不了。因此，愛人的能力和范圍決定了領導力的邊界。
我在易到的時候，跟同事相處的時間不那么多，只喜歡一小部分人，有明顯的親疏遠近。雖然有時候會跟同事們在一起，但那只是團隊建設的需要，我并沒有真正享受那個過程，這種狀態肯定影響了我當時的領導力。
尋找與你最匹配的領域
尊重內心的真實感受，自然會引出領導力的第三個要素：找到你真正熱愛的領域，你的領導力只能在與你匹配的事物上予以發揮。
2007年，阿里剛剛收購了雅虎，曾鳴教授成為雅虎CEO(首席執行官)，他讓我去做顧問。我因此看了很多業務，臨走的時候給曾鳴教授提交了一份報告。
我在報告里說：第一，雅虎的搜索肯定守不住;第二，只要雅虎還在阿里的大體系里面，肯定做不好。原因是阿里做電商、偏銷售，而雅虎做門戶、做新聞，基因不同。
再比如，阿里后來也嘗試做社交，但一直不溫不火，這是由企業的基因所決定的。
相反的例子是，林肯是美國歷史上最偉大的總統之一，是全世界最有領導力的人之一，但他并不是做什么事都有領導力。做總統之前，林肯曾經在軍隊里管過一個排，那時候的他可以說毫無領導力，后來還被軍隊勸退。但當了總統之后，他表現出了極強的領導力。
這些經歷給我的啟示是，不管是公司還是個人，都要找到適合的、跟自己的特質相匹配的行業或事業，領導力才有發揮空間。
如何打造團隊
對于一家創業公司而言，除了找錢，最重要的任務就是找人。事實上，在公司發展的每一個階段，找人的方法都不盡相同，要有所區隔。
公司初創期要尋找合伙人，這是第一階段，需要做到“長心”，即尋找與你志同道合的合伙，搭建公司的核心文化與價值觀;
有了合伙人之后，開始搭建初創團隊，這是第二階段，要做到“搭骨架”，即尋找對你和公司有信念的員工，確保公司有效運轉;
等到公司發展壯大，需要招募“牛人”，這是第三階段，要做到“長肉”，即進行團隊迭代，讓公司穩步發展。
長心：尋找志趣相投的合伙人
合伙人是創業公司的核心，不需要太多，最多幾個人。一般情況下，合伙人只能在自己身邊找，找認識的、志同道合的朋友。
合伙人的狀態、水平和能力，其實就是你當時狀態的投射。你是什么人，基本只能找到和你一樣的人。
好的合伙人關系沒有統一的模式，卻有一定的邏輯。美團的王興、攜程的梁建章都建立了“追隨型”的合伙人模式，在團隊中有較為強勢的地位。
凱叔講故事的凱叔和朱一帆，盡管兩人認識的時間不長，卻形成了“背靠背”的合伙人模式，各自負責自己的領域，合作得很好。
堅實的合伙人關系是奠定公司發展的精神核心。然而到底是志趣相投更重要，還是能力互補更重要?以前我的答案毫無疑問是能力互補，現在我可以大膽地說：相互喜歡比什么都重要，尤其是最初的核心團隊，彼此一定要足夠相互喜歡。如果不夠喜歡，需要花費很大精力去培養。
很多人誤認為找合伙人能力互補更為重要。比如，我會技術，就找產品型和銷售型的合伙人。其實不是這樣。雖然從普遍意義上講，創業公司合伙人的關系多是能力互補型，但在現實中，以此結構搭建的能夠處理好合伙關系的公司并不是很多。
什么是志趣相投?并不意味著性格一致。你不妨想想，是不是跟你關系好的朋友往往都是性格迥異的人?但你們一定是以共識和相同的愛好為基石，這個基石就是志趣相投。
與合伙人之間互相欣賞，才可能互相信任，信任是成為合伙人的必要條件。
搭骨架：尋找信任你的初創員工
有了合伙人之后，就要開始“搭骨架”，尋找初創時期的員工。找創始員工時，大家都希望找到“最好的人”。
易到創業之初我也是這樣的想法，后來發現，這屬于妄念。因為我們既沒有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什么選擇你?
在這個階段，能找到愿意跟著你一起干的人就不錯了。如果是找合伙人，要找你相信的人;而找初創員工則是相反的標準，要找相信你的人。
初創期，尋找那些簡單的、愿意相信你的人反而更好。初創公司的事業未來如何發展，可能連創始人也說不清楚。或許新招的員工不夠優秀，但不要緊，在公司搭骨架階段，最應該做的是盡可能凝聚相信你的團隊力量。
很多幾十個人的小創業公司，業務還沒有真正跑出來，最多只是一個基礎不錯、有點小名氣和小影響的公司，卻誤以為自己該進入下一個階段，匆忙到市場挖牛人。事實上，只要你的團隊沒有發展到一兩百人，就沒必要“長肉”，這個時期你對牛人毫無吸引力。
長肉：學會留住牛人
公司融到資，業務也有了一定發展，此時團隊就需要擴張了。這時候沒必要再局限于小圈子里找人，可以進行下一步轉化，借用獵頭的術語，要mapping，即地圖式搜索。
此時你需要用更專業的方式，請獵頭機構幫忙，搜索每一個領域中有可能適合自己公司的優秀人才，使人才與公司的匹配精準度更高。
優秀人才選擇企業的標準是什么?
首先是收益。這里的收益是指當期收益加預期收益，即薪金和股權。
很多創業公司會回避這個問題，但在我看來，無論你的事業多么偉大，都不應該要求人才降薪加入，至少應該參考市場的平均薪酬以及原來的薪酬，不應該以“創業公司錢少”作為理由。
其次是態度。
對于被招聘員工而言，一家公司的老板或與他對接的人是否讓他覺得交談甚歡，對他是否愿意加入公司的決策至少會起到50%的作用。人的感染力的作用甚至超過公司是否靠譜的考量。
找到對的人，挑戰才剛剛開始，還要幫助人才在新環境中“活下來”。把人才招入公司，再給他們一個叢林環境適應生存，是資本過度造成的資源浪費，結局不會太好。反之，應該用充分精力幫助人才在組織中獲得成功，而不是挑剔他。
團隊整合的核心方法
團隊成長最好的方法是復盤。復盤應該像吃飯一樣——大事復，小事復，月月復，天天復;復盤不僅針對事件，還可以針對感受。
復盤并不復雜，最大的問題是，溝通時大家都不好意思觸碰真正的核心問題。比如，我問大家覺得團隊怎么樣。很多人都會回答“挺好的”“沒什么問題”。事實果真如此嗎?并不見得。
每個人都渴望真實，但又怕被真實灼傷。因此，團隊創立初期的氛圍非常重要。一個新人，抱著對職場慣有的戒心來到新環境，卻發現這個環境有著意外的真實和友好，他會很開心。
我們總是羨慕阿里良將如云、騰訊人才眾多，又總是在感嘆自己招人真難。為什么別人可以招到人才，你卻不能?
公司的發展，除了戰略和資金，最重要的就是人。可你為什么在“人”這件事上投入的精力不多、方法不對，卻又不愿突破，甘于平庸?對于企業而言，無論時代如何發展變化，都必須為企業做好長久打算，尤其在“人”的考慮上。只有這樣，你做的一切才會是為了企業的長久發展考慮，而不是短期效益。
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