文/黃震復星全球合伙人豫園股份董事長兼總裁
組建團隊的四個基本要素
復星集團從38000元起家，用了不到30年時間，成為一家5000億資產的公司。復星的故事一定能激勵很多創業者，只要做對的事，哪怕很難，時間一定可以證明它的價值。
復星集團在30年發展歷程中經歷了幾次戰略轉型，每次都是站在系統的高度把握了對的事。
馬云曾總結企業成功的三要素：戰略、組織和人。
戰略是指，做任何一件事都要謀定而后動。對于戰略要辯證地去看，明確方向和目標。戰略在不同階段會隨之進化，對戰略變與不變的度的把握，決定了一個企業的生命力。
我到復星集團的第一站被派到了豫園股份，在豫園我做的第一件事就是戰略調整和升級。
豫園原來是個非常傳統的商業公司，屬于“老八股”。2017年，我們啟動了戰略調整，讓豫園成為一家產品型企業，成為一個以“快樂消費”為主的企業。這樣的戰略調整跨度非常大，到今天我們還不能說自己調整成功，但我們會在這條路上堅定地走下去。
戰略之外，另一個支撐點是人，對人進行協調和管理的過程就是組織。在這樣的架構下，我們開始啟動組建團隊。
你要做一件事，目標已經有了，市場上也有大把人才，怎么把這些人和你要做的事情及目標相匹配?
我們會用一種方法——基于戰略的人才盤點。
第一個步驟是組織盤點。親手畫一張組織架構圖，根據不同的企業性質、所處的行業以及企業的發展階段，選用不同的組織架構方案，分析企業的組織能力、業務流程，不斷制定調整方案，最終形成一張完整的組織架構圖。
第二個步驟是崗位分析，即你要找什么樣的人，做什么樣的事，人和事在組織當中怎么體現和連接。這要求你明確影響關鍵策略實現的崗位，并對該崗位的任職者能力進行分析和人才畫像。
第三個步驟是繼任計劃。確保關鍵崗位都有短期和中長期繼任人選，確保接任者有針對性培養計劃。
在當下的環境中，繼任計劃非常重要。早期，一些企業會選擇從一而終，相對穩定，比如我在第一家公司整整工作了23年。但當下的經濟環境和創業環境，包括所處行業資源的可獲得性，導致人們不斷接受挑戰，實現自我價值，職業變動也更加頻繁。然而對一個企業和組織而言，人員經常流動不是好事。
制定繼任計劃關鍵在于如何設置AB角。復星集團就是采用AB角工作制實現了分工協作，讓團隊始終保持最佳狀態。
所謂AB角，是指A角對某項工作主要負責，B角應主動熟悉并協助做好該項工作，AB角互為補充。這樣做既為企業未來發展儲備了人才，也維持了工作的相對穩定性。
第四個步驟是人才規劃。根據人才盤點結果，對組織制定調整計劃和人員發展計劃。
這四個步驟是一個團隊組建的基本要素和基本邏輯，只有如此，團隊才基本成型。
團隊成員的三個驅動力
搭建完團隊以后，怎么讓團隊里的這些人跑起來?有三個驅動要素很重要。
首先是自驅。自驅力是團隊和組織的源動力，在一個組織里，首先要激發每個人的自驅力。如果員工自我驅動力很強，不論是管理還是讓團隊產生價值，都會非常順暢。
如何發現員工的價值和自我發展需求?我在面試以及和員工溝通時經常會問一句話：你5年以后想成為什么樣的人?或者，你對自己未來的期望是什么?一定要關心和了解員工的自我驅動。不要簡單地認為，給他股權或經濟利益就一定能激發他，這些是必要的，但不一定是充分的。
第二是他驅，即激勵機制、競合機制和使命感。這時的團隊相對松散，也不會涌現所謂的“個人英雄”，那些卓越員工的價值還未實現最大化。
此時要重視第三個驅動力——文化。文化是團隊和個體的粘合劑，所謂的“志同道合”是因為大家能想到一起，秩序、目標和價值觀一致，工作效率也會更高。
通過以上三種驅動因素，能夠把團隊和團隊成員有效地組織和激活。
團隊管理的三個關鍵詞
有言道：“兵無常勢，水無常形。”在不確定性成為常態的當下，市場環境動態變化，企業戰略也要隨之進化。一個好的團隊，不論是團隊建設還是團隊管理，一定是一個動態行為，絕不是一蹴而就的，這要求團隊時刻保持創新、敏捷和活力。
創新
團隊保持創新需要具備以下思維：
1.終局思維。不要追求一步到位，要遵循思維方向，小步快走，不斷校正。
2.回歸本質的思維。回歸本質有兩層重要含義：第一，戰略先行;第二，客戶為先。
3.跨界思維。打破邊界會有新的發現。
2017年之前，豫園黃金珠寶集團連續3年業績下滑，其中固然有市場行情的原因，但更多還是團隊的問題。市場和環境大勢是作決策的依據，但絕不能成為做不好某件事的理由。
2017年底，我做的第一件事是重組團隊，而重組團隊過程中最重要的一個決定是業務人員全部用跨界人才。我用三四個月時間，很快組建了一支跨界團隊。有來自于奢侈品行業的，有來自于母嬰行業的，有來自于化妝品行業的，也有來自于家裝行業的，我們成立了運營管理部，建立終端管理的SOP(標準操作程序)，對整個加盟渠道進行管理，提供數字化運營管理系統。
兩年下來，我們業績翻倍，在業界獲得了良好口碑，甚至引領中國黃金珠寶行業的發展，這一切皆因我們做了行業內沒有人做的事。
這個案例的啟示在于，團隊組建的時候要敢于打破邊界，嘗試跨界，但前提是，一定要想清楚你做這件事的底層邏輯是否合理。
2021年復星還做了一件很重要的事——頂層團隊輪崗和換崗。
CFO(首席財務官)換成一個從來沒有做過財務的人，CHO(首席人力資源官)換成一個從來沒有做過HR(人力資源)的人。這兩個事業群都調整為懂業務的產業端的人負責，背后的邏輯是什么?懂業務的人管財務和人事，才能真正支持到業務。當然，前提是復星有一個專業的財務和HR團隊，可以保證專業性。
跨界不只是行業屬性的跨界，有時候是職能屬性的跨界，從做事用人轉變為用人做事，提升管理人才的綜合能力。管理無常式，沒有哪一種管理方式能一招鮮吃遍天下，順勢而為很重要。
敏捷
組織要有靈活性，要能敏捷地滿足外部環境變化導致的變動。抗擊疫情不僅體現了企業的使命和社會價值，更能體現企業的組織能力和應急能力。
復星是一家產業跨度和區域跨度都很廣的企業，一旦發現問題或變化，如何把跨區域、跨行業的企業有效地組織起來?需要戰時機制，而戰時機制又要打破組織框架，建立臨時組織。
復星建立了戰時管理機制，我認為有幾個關鍵點：第一，最高管理者給予關注;第二，有授權和審批機制，要給戰役組織充分授權;第三，要讓更多懂業務的人有機會;第四，要有激勵，通過組織工具、機制、文化創新，建立高效的組織，形成組織驅動、激勵驅動、文化驅動。
2020年1月24日晚上11點，復星成立了疫情暫時指揮部，所有復星全球合伙人上線開會。會議上，我們又成立了二十個抗疫小組，分頭行動、快速應對，第一時間發揮復星全球化優勢，在全球范圍內采買口罩、防護服等抗疫物資。
戰時組織最關鍵的兩點：一是快，二是最高管理層發起。
在馳援抗疫過程中，我們發掘了一個機會——口罩時尚化。當防護口罩成為必備品，中高端消費者想戴一些好看的口罩，與其他人形成差異。我們立即梳理手上的資源：復星沒有口罩供應鏈，也沒有一個品牌有口罩品類，但我們有很多服飾品牌和時尚品牌。隨即，我們跨產業組建了全球時尚口罩團隊，搭建了供應鏈體系。兩個月后，我們推出了15個sku(最小庫存單位)的時尚口罩品牌矩陣，三個月后，GMV(商品交易總額)超過兩億元人民幣，凈利潤超過10%。
活力
組織要有活力，保持活力的關鍵是善于激勵。激勵之難在于，用不好就會走偏。比如KPI(關鍵績效指標)，原本是個很有效的工具，能夠統一大家的思想，衡量工作的標準，但如果在管理中太拘泥于KPI就會走偏。
要應付KPI有很多方法和手段，但這些方法和手段會損害企業和組織的長期利益。如果什么事都唯KPI論，就把激勵想簡單了。在激勵時除了可以運用KPI，還有短期激勵、中期激勵、長期激勵、正向激勵、反向激勵以及專項激勵等，與KPI形成互補。
2020年，如果按年初的KPI，不僅復星90%的企業，社會上的很多企業也都無法完成年初設定的目標。但我們不建議輕易改KPI，因為KPI有它的嚴肅性。當KPI出現問題，不能成為有效管理手段的時候，做專項激勵會成為有效的補充。
正向和反向激勵，精神激勵和物質激勵都是相輔相成的，只有這樣的互補機制才能真正挖掘人的潛能。此外，還有一種保持活力的工具——“271排名”，根據業績排名，20%績優，70%競合發展，10%待改進。一旦把人數最多、彈性最大的70%的人激活，企業的組織水平會有很大提升。
怎樣在團隊中更好地發揮領導力
除了保持創新、敏捷和活力，領導力在團隊管理中也發揮著很重要的作用。
領導力大師約翰H•曾格提出過一個著名的因果律：領導者-員工-顧客-公司利潤。糟糕的領導力最終會讓公司利潤衰落，一個具有領導力的領頭人，對于團隊來說至關重要。
領導力是個老生常談的話題，但卻沒有固定的標準，100個人有100種管理方式，這100種管理方式可能成功，也有可能失敗。
作為團隊領頭人如何自建領導力，如何體現領導力?
首先，要有情懷和理念，也就是我們常說的企業家精神。你是否熱愛你的行業和企業，是否對自己有信心，如果這三點都能做到，你初步具備了領導力。
其次，要有邏輯和常識。所謂的邏輯和常識，有四點很重要。
以終為始：做決定的時候不忘初心。
換位思考：要有同理心，有換位思考的意識。
否定之否定：反復思考再作決定。作為領導者，作決定一定要謹慎，朝令夕改非常傷害組織。
窮盡一切可能：做任何事情不要太絕對，要留有余地。
第三，要有權威。權威來自于自律，自律建立在經驗和專業的基礎上，還體現在做事要有邊界、有底線、有原則，保有一定的邊界感，不要做有違法律和道德的事，堅守底線和原則。
最后，要有考核意識。管理上要有紀律和標準，要公開透明，同時懂得運用激勵機制管理團隊。
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