山東大學(xué)香港校友會會長、愛姆斯坦生物科技公司總經(jīng)理
文/本刊記者侯耀晨
“都說民企學(xué)華為，國企學(xué)華潤”，一家企業(yè)的董事長曾對山東大學(xué)香港校友會會長、愛姆斯坦生物科技公司總經(jīng)理劉文濤說：“我們來深圳都想看看，這兩家企業(yè)到底是怎么管理的。”
自2007年10月至2021年3月，劉文濤曾擔(dān)任華潤集團(tuán)人力資源部高級副總監(jiān)、華潤醫(yī)藥集團(tuán)副總經(jīng)理等高管職務(wù)，長期在香港、深圳兩地工作。此期間，他經(jīng)常接待來自北京、上海以及全國各地的企業(yè)家參訪團(tuán)，華為和華潤是參訪團(tuán)到深圳一定要走訪的兩家代表企業(yè)。
劉文濤被認(rèn)為是“國企員工薪酬市場化改革”的探索者之一，他在華潤集團(tuán)創(chuàng)建的戰(zhàn)略激勵體系為滿足國企員工收入水平市場化需求提供了示范性的實施方案。企業(yè)家參訪團(tuán)成員們關(guān)切的問題，是他在華潤集團(tuán)13年來日常經(jīng)歷的現(xiàn)實。
華為如今已是全球企業(yè)中的巔峰。擁有近40萬名員工的華潤，其輝煌的歷史則要追溯到1938年。當(dāng)年，秦邦禮在香港成立了華潤公司的前身——聯(lián)合行。1949年，聯(lián)合行改組為華潤公司(華潤，取自：中華的毛潤之。)，錢之光擔(dān)任第一任董事長。
秦邦禮是中共早期最高領(lǐng)導(dǎo)人博古(秦邦憲)的弟弟，是黨“在白區(qū)、在城市”經(jīng)濟(jì)工作的實踐者和探索者，而錢之光則是“在紅區(qū)、在山里”黨與邊區(qū)政府經(jīng)濟(jì)工作的開拓者之一。秦、錢二人所掌控的經(jīng)濟(jì)實體與商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)，緊密合作、配合默契，曾長期作為解放區(qū)內(nèi)外緊缺物資與資金的融通管道。
劉文濤始終對秦邦禮、錢之光等國民經(jīng)濟(jì)的早期探索者以及改革開放的奠基者們抱以深切敬意，他強(qiáng)調(diào)說：“比起革命老前輩們面對過的‘生與死’的問題，我們要解決只是一些‘得與失’的問題，有什么困難不能克服呢?”
十年企業(yè)“軍師”
回顧自己的職業(yè)生涯，劉文濤分為三個時期：在咨詢公司的10年、在華潤集團(tuán)的13年、以及2021年3月份加入愛姆斯坦生物科技公司至今的“二次創(chuàng)業(yè)”新階段。
這三部曲，剛好跟改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)和中國企業(yè)發(fā)展最快的歷史大周期相契合，每個階段都像是下一個階段的鋪墊和預(yù)演。
1997年，劉文濤從北京大學(xué)畢業(yè)，獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。此前，他曾獲得山東大學(xué)理學(xué)學(xué)士學(xué)位。無論在山大，還是北大，劉文濤都是“光華獎學(xué)金”獲得者之一。
拿到碩士學(xué)位后，劉文濤已25歲，他感覺自己“應(yīng)該去賺錢”了。
當(dāng)時，北大同學(xué)中有選擇出國留學(xué)繼續(xù)讀博的，也有留京進(jìn)入各部委的。劉文濤則進(jìn)入外資公司，在美世咨詢和韜睿咨詢，他歷任咨詢顧問、高級顧問，一直做到美世咨詢?nèi)A南區(qū)總經(jīng)理、合伙人。
1997-2007年，是中國改革開放步伐最快的10年，各類咨詢公司提供的專業(yè)服務(wù)深受企業(yè)家歡迎，中國咨詢管理領(lǐng)域迎來一個小高潮。
“作為一家西方的咨詢公司，給客戶提供的實際是當(dāng)時中國企業(yè)急需的管理技術(shù)。”劉文濤至今感謝最初在咨詢公司接受過的系統(tǒng)訓(xùn)練，其中包括表達(dá)、書寫、溝通與呈現(xiàn)。
比如，如何跟關(guān)鍵人物進(jìn)行有效的溝通?這其實是很多企業(yè)家的短板。
簡而言之，有效的溝通必須符合三個條件或者標(biāo)準(zhǔn)：
第一，你能說清楚一件事。第二，別人喜歡聽你說。第三個標(biāo)準(zhǔn)，你不但能說清楚了，別人也喜歡聽你說，還能按照你說的去做。
“無論正式的還是非正式場合，有效的溝通必須符合這三個標(biāo)準(zhǔn)。”劉文濤說
咨詢公司特別著重進(jìn)行溝通方面的培訓(xùn)，包括制作PPT等書面呈現(xiàn)技能。
在美世咨詢等公司擔(dān)任高管期間，劉文濤曾負(fù)責(zé)中興通訊、中集集團(tuán)、招商國際、深航、廈航等重點客戶在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、薪酬激勵制度體系建設(shè)、人力資源制度優(yōu)化等方面的咨詢業(yè)務(wù)，還負(fù)責(zé)過美國聯(lián)合航空公司的績效管理體系咨詢(芝加哥)、東風(fēng)汽車集團(tuán)任職資格體系規(guī)劃和人力資源管理提升等主要客戶的管理咨詢業(yè)務(wù)，積累了豐富的服務(wù)案例與行業(yè)經(jīng)驗。
在此基礎(chǔ)上，劉文濤形成了自己對于企業(yè)的獨(dú)特洞察力和治理邏輯。比如講領(lǐng)導(dǎo)力，很多專家要依靠一套教科書，從領(lǐng)導(dǎo)力的類型、特性，一直講到領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展等等。
劉文濤講領(lǐng)導(dǎo)力則化繁為簡，只講三個方面：
第一、頭腦。第二、心胸。第三、魄力。
一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須有頭腦，知道該做什么，不該做什么;第二有心胸，他知道怎么去平衡大和小、多和少、集體和個人，以及國家和社會的關(guān)系;第三評估風(fēng)險、面對風(fēng)險、克服風(fēng)險的能力。這體現(xiàn)出一個領(lǐng)導(dǎo)者的魄力。
向資本市場要回報
劉文濤10年咨詢生涯的另一個水到渠成的收獲，便是跟華潤集團(tuán)的結(jié)緣。
華潤集團(tuán)曾是劉文濤負(fù)責(zé)多年的一個重點客戶，隨著雙方了解的深入，逐漸走到了一起。
2007年10月進(jìn)入華潤集團(tuán)后，劉文濤歷任華潤集團(tuán)人力資源部副總監(jiān)、華潤醫(yī)藥集團(tuán)副總經(jīng)理等多個職位。他主持的系列人力資源激勵制度改革以及作為重要參與人實施的眾多企業(yè)并購、重組案例，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生示范性影響。
至今仍為同事們津津樂道的，首推其牽頭出臺的“限制性股票激勵方案”對國企員工薪酬的市場化改革。
當(dāng)時，劉文濤在人力資源體系構(gòu)建中面臨的一個突出問題，就是為解決國企員工收入市場化問題而尋求一個有效可行的解決方案，形成跟華潤集團(tuán)持續(xù)增長的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的激勵體系。
“國務(wù)院國資委有98家中央企業(yè)，職工多達(dá)3500萬人。實際上職工掙的每一分錢，得到的每一分福利都是國家財政統(tǒng)一安排的。”劉文濤回顧說：“在這個分配框架下，是很難形成薪酬市場化改革空間的。”
這種情況下，怎么辦?
劉文濤給當(dāng)時的華潤集團(tuán)管理層提供了一個明確的方向：向(資本)市場要回報。
作為在華潤集團(tuán)內(nèi)部第一個提出“向市場要回報”的人，劉文濤自2007年10月-2010年8月，負(fù)責(zé)全華潤集團(tuán)績效管理與薪酬激勵等工作，其中一個重要工作，是率先在華潤置地、華潤電力、華潤燃?xì)狻⑷A潤水泥4家華潤集團(tuán)在中國香港的上市公司建立戰(zhàn)略評價與激勵制度。
這一場開風(fēng)氣之先的人力資源改革，從實踐層面印證了劉文濤“向市場要回報”戰(zhàn)略激勵思路的可行性與必要性，為華潤集團(tuán)在所屬部分利潤中心建立以中長期戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，推動企業(yè)的組織發(fā)展、創(chuàng)新與提升奠定了根基，并最終形成了“華潤集團(tuán)戰(zhàn)略激勵體系”。
華潤集團(tuán)戰(zhàn)略激勵體系的出臺，在方法論層面進(jìn)一步規(guī)范了對各利潤中心戰(zhàn)略明晰、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略反饋的管理流程和管理辦法。該激勵體系的一大創(chuàng)舉，是在相應(yīng)戰(zhàn)略評價體系的基礎(chǔ)上，把“經(jīng)濟(jì)增加值”作為最重要的評價和考核方式，創(chuàng)建了短期和長期相結(jié)合、現(xiàn)金與非現(xiàn)金相結(jié)合、企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)與員工業(yè)績評價相結(jié)合的激勵方式，將部分當(dāng)期獎勵現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的股票，通過中長期的業(yè)績評價實現(xiàn)其歸屬和價值體現(xiàn)。
與簡單的當(dāng)期發(fā)放現(xiàn)金獎金的方式相比，‘三結(jié)合’方式可以有效避免企業(yè)中的短期行為，尤其是中高層管理人員的短期行為，通過反映員工的努力與企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)、股東價值創(chuàng)造的緊密關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展、互惠共贏的目標(biāo)。”劉文濤回顧說。
手指和拳頭的關(guān)系
在華潤集團(tuán)，劉文濤牽頭進(jìn)行的人力資源制度改革經(jīng)過持續(xù)深化和完善后，最終通過相關(guān)渠道持續(xù)向外輸出，產(chǎn)生了更為深遠(yuǎn)的影響力。
其中一個主要成果，是劉文濤在華潤集團(tuán)人力資源部高級副總經(jīng)理期間，撰寫的《華潤集團(tuán)三項制度改革與探索》文稿。這篇論文以華潤集團(tuán)在2015-2016年貫徹落實國家國有企業(yè)改革的方針政策為背景，系統(tǒng)總結(jié)了集團(tuán)人事、勞動、分配等三項改革方面的創(chuàng)新成果。
據(jù)論文中透露的數(shù)據(jù)，“三項改革”對集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的推動作用是顯著的：
2016年，華潤集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)額5,007億元人民幣，同比增長4%;總資產(chǎn)10,980億元，較年初增長10.4%;全員勞動生產(chǎn)率由15.13萬元/人增長為15.87萬元/人，增長4.88%。2017年12月，《華潤(集團(tuán))有限公司三項制度改革的實踐與思考》獲得國務(wù)院國資委所屬的中國改革與發(fā)展研究會組織的“2017中國企業(yè)改革與發(fā)展優(yōu)秀成果評選”二等獎。
“據(jù)了解，當(dāng)年的一等獎是空缺的。這說明，華潤集團(tuán)三項制度改革成果得到了有關(guān)方面充分肯定和重視。”劉文濤指出，一個多元化發(fā)展的超大型企業(yè)，面臨的長期挑戰(zhàn)是“如何解決形散而神不散的問題”，而一個富有凝聚力和吸引力的人力資源戰(zhàn)略激勵體系，是確保企業(yè)維持向心力的切實保障之一。
有關(guān)企業(yè)和團(tuán)隊的凝聚力建設(shè)，劉文濤特別提到國務(wù)院原總理溫家寶說過的一段話。2011年7月，在溫家寶視察華潤醫(yī)藥集團(tuán)所屬本溪三藥期間，劉文濤曾作為華潤醫(yī)藥集團(tuán)副總經(jīng)理，代表集團(tuán)向總理匯報工作。
“溫總理平易近人，他當(dāng)年的神情和動作現(xiàn)在依然浮現(xiàn)在我腦海里”，劉文濤回憶說：“總理在我面伸開手指，又握起拳頭，說：小劉你看，這五根手指，只有緊握成一個拳頭，才有力量!”
總理的諄諄教誨，劉文濤始終銘記在心，并將其發(fā)揮于自己的日常工作和社會實踐中。
2016年10月，劉文濤被推選為山東大學(xué)香港校友會會長，時任香港特別行政區(qū)最高行政長官、山東大學(xué)“榮譽(yù)博士學(xué)位”獲得者梁振英先生到場祝賀。該校友會在劉文濤的帶領(lǐng)下，成為愛國愛港、致力于香港與內(nèi)地經(jīng)濟(jì)、文化交流的一支重要力量。
“榮譽(yù)博士具有排他性，梁特首獲得山大的榮譽(yù)博士，就不能再接受中國其他大學(xué)的榮譽(yù)博士學(xué)位了。所以，梁特首常以校友身份，參加山大校友會的活動，這是我們的榮幸!”劉文濤欣慰地說。
2021年3月，劉文濤應(yīng)邀加入愛姆斯坦生物科技公司，擔(dān)任愛姆斯坦中國公司總經(jīng)理，由此踏上一段新的人生旅程。
據(jù)了解，珠海橫琴愛姆斯坦生物科技有限公司(以下簡稱愛姆斯坦)成立于2014年，是一家創(chuàng)新型生物科技公司，致力于干細(xì)胞藥物的自主研發(fā)和干細(xì)胞技術(shù)的臨床轉(zhuǎn)化，專注于自身免疫性疾病、退行性疾病、遺傳性疾病等臨床治療和醫(yī)學(xué)抗衰老領(lǐng)域，挖掘未被滿足的醫(yī)療需求，通過先進(jìn)、科學(xué)的干細(xì)胞綜合治療方案，提升疾病治療效果，提高人類生命質(zhì)量，同時推動中國及全球再生醫(yī)學(xué)的發(fā)展。
到任愛姆斯坦后，劉文濤近期的一個重要工作成果是促成“小諾貝爾獎”的獲得者耶尼施教授加盟愛姆斯坦。劉文濤告訴《中國商人》，美國麻省理工學(xué)院的Rudolf Jaesnisch(魯?shù)婪?bull;耶尼施)教授出任愛姆斯坦科學(xué)顧問委員會成員。由于其在生物醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的突出貢獻(xiàn)，耶尼施教授在2008年獲得Meira and Shaul G. Massry Prize獎(業(yè)內(nèi)稱“小諾貝爾獎”)，并曾于2010和2011年先后獲得美國總統(tǒng)科學(xué)勛章。
“耶尼施教授的加入是公司吸納全球頂尖科研人才，加速公司在再生醫(yī)學(xué)領(lǐng)域研發(fā)進(jìn)程的重要舉措。”劉文濤表示，其個人在未來幾年的使命是與公司同仁一道，把愛姆斯坦打造為再生醫(yī)學(xué)經(jīng)濟(jì)高地上的一座科技高峰，“不僅是中國的科技高峰，也是全球的科技高峰!”
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