福耀玻璃集團董事長
我感到力不從心
是該靜下來認真反省一下了
1993年6月10日，福耀股票獲準在上海掛牌交易，我為自己擁有500萬股票從而成為億萬富翁而高興的同時，涌現出更多的莫名與惆悵。
此時房地產開始下跌，而福耀股票卻剛掛牌，此時面臨一系列問題：一是銀根收緊，建設資金出現困難;二是連片開發的工業村，3年時間蓋了一座主樓，由于質量存在糾紛，已經半停頓成為爛尾樓;三是原來參股的農村信用聯社因為政策因素，希望將原有投資人的股金撤回。同時，原來汽車玻璃業務也因準入門檻低，全國范圍內瞬間冒出幾十家企業，效益急轉直下，收入還不夠付利息。
這是福耀發展過程中面臨的第一個危機。這個危機如果不解決，就沒有今天的福耀。因為玻璃賺的利潤還不夠支付工業村的貸款利息，同時，日益激烈的汽車玻璃維修市場的競爭，還可能使這部分利潤隨時面臨縮減的危險，資金鏈隨時有可能斷裂。
此時的福耀面臨著兩個問題亟須解決：一是工業村的項目被證明不行，這個包袱怎么甩?二是甩完包袱之后，福耀接下來該做什么?兩件事情都非常棘手，我們不能坐以待斃。
而我要考慮的問題有以下幾方面：一是解決工業村的問題，是不是只有甩掉包袱一條路可走，是否還有更好的辦法可以選擇?二是工業村項目曾經做了很詳細、很完美的可行性研究，為什么會失敗?三是福耀未來發展方向在哪里?
可能一切都是天意。股票獲準在上交所交易后，我也被獲準移民香港。1993年7月23日我持單程證入香港，因為需在港辦回鄉證等，所以在香港住了兩個月。這等于強制我休息兩個月，有足夠的時間思考未來。
怎么決策未來?怎么規劃未來?我認為應針對自我客觀條件與宏觀局面全面考慮，自信的同時還要學會他信與信他。因此，必須為自己定位。
福耀將來的發展是該混業經營還是專業經營?房地產、IT、玻璃、貿易、裝飾……我有很多公司，只差賺不到錢。怎么辦?
這時的我清醒地認識到自己的不足，我感到力不從心，是應該靜下心來認真反省一下的時候了。我對自己說，如果實在沒有辦法，就辭去職務退休。當然，這是下策，只能在萬不得已的情況下使用。
至此，一場全面反省、旨在提高與完善自我的工程悄悄開始了：首先，我采用調查、訪問、請教他人的辦法;其次，回顧以往他人的意見與實踐。
重組改造，一場從內部發起的危機
經過一年多的反省與調研，特別是中國香港交易所梁總監的提示，中國臺灣張天常的暗示，以及對美國福特博物館的兩次考察，一個清晰的藍圖在我腦中初步形成：
首先，必須對福耀進行一場以提高段位為目的全面重組與改造;其次，明確汽車玻璃為專營主業;第三，清理掉遍布全國的幾百家銷售部;第四，改組公司董事會，引進董事制度以完善公司治理機制。
如何將藍圖變成現實?這一執行過程，再次考驗了我。
因為幾乎所有資金全投在工業村項目與玻璃廠上，公司負債率已高達68%左右，根本再無力舉債。雖是上市公司，但再融資很難，當務之急必須找一個買家將工業村項目買下。經過努力，證明找買家的想法是錯誤的。
此時正是1994年，經濟形勢很嚴峻，資本市場處于休眠狀態。我找了很多香港方面的朋友幫忙，但都無果。怎么辦?我突然想到通過個人借款解決。
上市公司中，處于決策主導地位的是大股東，小股東處于被動狀態。能否動員大股東承擔責任、拯救公司?
想到此，我決定將這個方案向福清縣委匯報。具體方案是：將福清縣屬各企業持有的股票賣給我香港的公司，連同我私人公司持有的占福耀50%的股票，拿到香港去抵押貸款。用貸款來的錢，再將工業村整個項目買下來。
我認為，目前宏觀危機只是暫時的，以這種方式處理福耀的非流通股，各家企業均會在這個項目上受益1500萬元左右。當時每家投60萬元人民幣，不過這次的投資分紅，要等兩年后才能拿到，因為這錢要先用于救活福耀，再用福耀的盈利將工業村購回，解決職工生活所需。
最后，這個建議被福清縣委采納。按規定，我們走外經貿委審批的程序完成了這次股權重組，為實現福耀的重組夢走出了第一步。
接著我們必須將工業村的資產賣出，但卻碰到了兩個問題：一、沒有售樓許可證;二、福清大股東包括我有四家。
怎么辦?后來我想了一個辦法，我在香港注冊一家公司，由這家公司出面收購工業村資產，按賬面凈值1億多元，資金使用的是華豐貸款，這些大股東賣股票的錢算是借給我個人，每家1000多萬元，只有福清僑鄉投資公司單獨拿了一座2.6萬日標準廠房，按1400萬元計。
至此為止，工業村的包袱甩掉了，其代價是大股東作出了犧牲，福耀用這個項目收回的錢投資建了萬達汽車玻璃廠。
甩掉工業村包袱后，我關掉了裝修公司，接著轉讓了加油站，剩下的就是遍布全國的幾百個經銷部。這些所謂的分公司該怎么處理呢?
如果全部取消，福耀當時賴以生存的產品還需通過他的渠道銷售。從調研結果看，有存在的必要性，但需要在公司和他們之間砌一道防火墻。也就是說，要達到既保留其為公司服務的目的，又要避免他們出問題時株連公司。
對了，改產品直銷為代理銷售。第一步必須解決代理商資格問題：代理商必須有屬于自己的商店或公司。為此，我設計了一個方案：將遍布全國的幾百家經銷店賣給現在負責經營的人。
方案設計好后，我將遍布全國的幾百家經銷部負責人召回公司開會。當我提出這個方案時，大家都說是好事，但都愁沒錢，買不起。“誰說買不起?在座的各位都買得起。”我說，“首先，我們按現在賬面60%計價;第二，款項分3年付清;第三，代理協議價，按集團定價70%結算。前置條件是，各店不能用福耀分公司名義對外，但可以掛福耀授權代理銷售的牌子。”
最后，只用了3個小時時間就賣掉所有公司的90%。余下幾家比較復雜的，經過兩天也處理了，這為福耀的規范化管理邁出了第二步。
“您是怎么知道冬天即將來臨的”
我始終認為，作為一個優秀經營者必須具備精確判斷未來方向的智慧。
祖先告訴我們的辦法是觀“天象”。這里的觀“天象”不是仰望天空看星斗，而是指要注意觀察自己周遭的情況，并搜集有效的數據信息，通過推演作出正確的判斷，預測出未來的走向。
很多信息存在于宏觀層面，因此常常會被人們忽略，但我很關注。我喜歡看各類報刊，每天從福州家里到福清工廠上下班來回的路上，我也喜歡聽車載收音機播報的新聞。看到、聽到的這些來自各類媒體的各類信息，經過收集消化，成為我觀“天象”的依據。
2006年，我花兩個月時間到增城走了一趟，除了視察工地建設進度，最關心的就是找當地的干部聊天，了解他們管轄區內小微企業的現狀。有趣的是，當地的干部告訴我，幾乎每天都有企業蒸發。有的一夜之間，老板跑路了;還有些企業蒸發了，政府都不知道。
征兆已經很明顯，我的判斷得到了證實。一種莫名的危機感如一陣冷風迎面，令我周身寒戰。危機已然就在眼前，福耀將如何面對?
這實實在在考驗了我的智慧與我的管理能力。幾番冥思苦想、反復計算、縝密考慮，我認為要展開一場自救運動。立即行動、刻不容緩，要與危機到來的時間賽跑。
2006年12月，福耀向全體員工發出危機警告，并出臺四條措施：
1.在建工程掃尾，停止一切擴張性再投資，促進現金回流。
2.全面清理應收賬款，收窄銷售信貸規模，嚴控風險。
3.作好足夠思想準備，必要時關閉低效益或虧損企業。
4.展開一場旨在提升產品質量，降低成本為目的的全員培訓，推動精細管理。
后來有記者問我，“曹總，您是怎么預知到金融危機要發生，冬天即將來臨的?”我笑笑。
任何事，有因就有果;看到了因，也就知道了果。關鍵在于我們能不能看到那些藏在各種果中的因。認真地觀察，因，總是有蛛絲馬跡可尋的。通過進一步完善經營管理，降低各個環節的成本，才是自救的不二法門。
最大規模自救：
我沒有向22億元巨額利益屈膝
2008年，中國舉辦奧運會。那一年全國人民熱情高漲，經濟形勢看起來也一片大好。為此2008年初，集團財務部向我提出增發股票的建議。
“直覺告訴我，奧運會結束后，中國股直線下滑，上證指數在今年會破2000點以下，在這種情況下增發，無異于自殺。”我用極其肯定的語氣告訴他們。
“現在是6000多點，您也太悲觀了吧?”他們對我的話不以為然。
我堅定地說：“您一定會看到的。”
第二天，我召開管理層會議，檢討現在各廠經營情況，會上得出的結論是：車璃得益于出口，還有企業正在抓的精細管理，效益體現得還算正常;建筑用浮法璃效益較差，6條線均處在成本線上下。
此時，國家一再強調淘汰落后產能與結構調整。我認為，企業家要緊跟政府政策走，既然國家提出要關，而我們也認為建筑玻璃生產線沒有前途，那就應該先下手帶個頭。
基于這一考慮，我作出關掉4條建筑級浮法線的決定。我在會上宣布，第一條，最先關掉福清3號線，計劃在9月份執行;第二條，關閉雙遼1號線，安排在10份執行;最后關掉海南工廠的兩條線，計劃11月份執行。
對我的這個意見，管理層沒有達成統一的認識。最后大家都表示回去檢討，看能不能在不關線的情況下，尋找到解決問題的辦法。
次日上午，董秘陳躍丹與財務總監陳向明到辦公室找我。
“老板，您是否還記得股改時的對賭條款?”他們兩人的臉上都寫著凝重。
我當然記得。這個條款中大股東承諾股改后連續3年，每年利潤增長30%，如不能實現，大股東每10追送1股。
“我們測算過了，如果關閉4條線，今年搞減值準備，大股東要追送7000萬股，按今天的市值，有人民幣22億元左右。”他們說，今年如果不關停浮法，我們就不要提減值準備，稍微調整一下基本上就能安全履行您的承諾。作為大股東，您可就保住了22億元的資產。”
“作為大股東，我首先考慮的是關閉這些工廠選在什么時間點最符合公司的利益。我告訴他們，保護大股東的利益，建立公司利益優先的基礎上，必須要首先滿足這個條件，也就是大股東應該要去履行他的承諾。這是人格問題。一個人若失去人格，永遠也補不回來，那會終身抱憾。”
最后，在集團管理層的反對聲中，我堅持作出關停的決定。我的理由是：首先，從企業利益層面考慮，準備關停無效益資產，最佳選擇時機是企業效益好的時候。因為關停需要計提減值準備，企業利潤好，減一半也無傷大雅;如果在企業遇到困難或虧損時再減值計提，無異于雪上加霜，有可能成為壓倒駱駝的最后一根稻草。到那時，皮之不存，毛將焉附?
其次，從總體形勢看，當時中央政府一再強調要淘汰落后產能。既然我們已經知道這些產能過剩，就應該積極響應。大家都不執行中央決定，國家的前途在哪里?
第三，經過測算，全面完成股改承諾，第三年應完成利潤的確差距不大，但也有3000—5000萬元的差距。這一差距，在一個百億營業額的企業面前，運用技術手段稍作調整的確可以過關，如將應提折舊項目延后，將產成品從庫存調入銷售，將應收賬款加大一些等都可以解決。
雖然這些可以做得毫無痕跡，但人在做，天在看，這些動作都是違背人格與道德的，一旦做了，會被刻在歷史的恥辱柱上，如日月同在，永不能消除。作為董事長，我在職工面前的權威性必將大打折扣。最糟糕的還在后面，讓這些純潔的年輕人，親自參與這樣的“運作”，目睹人性的貪婪，對他們的成長，對集團的永續經營都是硬傷。因此，我堅持自己原來的決定，淘汰低效益企業。
如果我們不提前處置，影響的不僅是建材業務，還會橫向波及汽車產業，于是我宣布：關閉方案由集團副總裁何世猛組織實施，嚴格控制將損失降到最低;福清3號線要確保在8月底前停產;財務部停發款給雙遼1號線做冬儲，考慮到雙遼1號線庫存材料需要用完，安排在11月15日前停產;海南兩條線將各種材料調整平衡爭取在12月10日前停產。
一場福耀歷史上最嚴肅、最大規模的自救行動，就這樣悄無聲地展開。
今天，回憶這一段歷史，我依然為自己的舉動而自豪，22億元人民幣沒能買到我的人格。或者說，我沒有向22億元的巨額利益屈膝，這讓我至今自豪無比。
進入9月，奧運會結束了。如我所言，股票開始直線向下，10月份最低時達到了1664點。
這時我們的管理層也認識到形勢的嚴峻，一場更加激烈的整改福耀行動全面掀起。有數據顯示，2008年12月與2006年12月同比，成本下降了20%，我也再次組織會議推動精細管理在全集團的深入開展。
2009年春節過后，我們已基本完成2007年年初制定的應對危機的四條措施。
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