文/何仲凱瑞豐銀行人力資源部
從農(nóng)商銀行多年的績效考核實踐經(jīng)驗來看，績效考核體系沒有“好壞”之分，最關(guān)鍵的是要結(jié)合農(nóng)商銀行自身的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境和客戶需求來設(shè)計績效指標(biāo)體系，并進(jìn)行針對性考核與管理，才能達(dá)到合理配置資源和有效開展內(nèi)部激勵的作用。
眾多實踐表明，農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵在于績效指標(biāo)的設(shè)定，基于戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)分解，科學(xué)設(shè)定各層級的績效指標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)至全行每個層級、每位員工是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是績效管理的基礎(chǔ)。合理設(shè)定績效指標(biāo)，能夠充分調(diào)動員工的積極性，讓員工化壓力為動力，激發(fā)企業(yè)的活力，反之將不利于整個組織的發(fā)展。因此，從個人到團(tuán)隊再到組織的績效指標(biāo)，既要合理設(shè)置又要能激發(fā)員工的潛力，讓整個組織形成最大合力。
農(nóng)商銀行績效指標(biāo)設(shè)定不合理的原因
當(dāng)前，農(nóng)商銀行的績效考核雖取得了一定成效，但與先進(jìn)的商業(yè)銀行相比，仍存在較多問題。較為突出的一點，如指標(biāo)設(shè)定不合理，導(dǎo)致績效成為雞肋，食之無味，棄之可惜。因此，指標(biāo)的設(shè)計合理性直接決定了績效的效果，而導(dǎo)致績效指標(biāo)設(shè)定不合理的原因一般有以下幾方面：
1.支行績效指標(biāo)與戰(zhàn)略決策兩層皮。
很多農(nóng)商銀行績效指標(biāo)的分解是從結(jié)果到結(jié)果，如2022年存款目標(biāo)是新增100億元，將100億元按規(guī)模大小平均分配至各家支行。這樣的分解，不是基于目標(biāo)達(dá)成的策略分解。策略是每家支行協(xié)同作戰(zhàn)的打法，有了打法才會有排兵布陣，才會有A類人才放在A類崗位服務(wù)好A類客戶。
同時，不少農(nóng)商銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于頂層的決策，因為頂層管理者既具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，又直面激烈的競爭環(huán)境，因此具有更加前瞻性的思考與統(tǒng)籌性的考慮。但這樣的頂層決策往往上下不契合，中層或基層難以企及領(lǐng)導(dǎo)的高度，會產(chǎn)生更多的不理解、不認(rèn)同與不配合，很難達(dá)到戰(zhàn)略共識。
2.部門績效指標(biāo)與關(guān)鍵成果不鏈接。
大部分農(nóng)商銀行職能部門指標(biāo)來自部門的職能，而部門的職能又來自過去的總結(jié)提煉，并沒有從價值鏈的角度判斷。因此找到每個部門的內(nèi)外部客戶，從客戶需求角度看待每個部門的價值貢獻(xiàn)，從而建立基于價值鏈貢獻(xiàn)的部門關(guān)鍵成果，才是解決問題的根本。
所有部門協(xié)同的目的是為外部客戶創(chuàng)造價值，也就是說，內(nèi)部所有部門的產(chǎn)出，是讓客戶能夠體驗到好的產(chǎn)品與服務(wù)。從價值鏈的角度，每個部門存在的價值和意義是自己能夠獨立創(chuàng)造價值，并且有客戶愿意買單，從而建立績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣才能實現(xiàn)績效指標(biāo)，客觀衡量每個部門的有效產(chǎn)出，即關(guān)鍵成果的目標(biāo)。
3.整體績效指標(biāo)與過程驅(qū)動不咬合。
阿基米德曾說過：給我一個支點，我可以翹起整個地球。而農(nóng)商銀行的績效指標(biāo)也要成為支點，才能助推關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。大部分時候我們在分析績效結(jié)果時總是強(qiáng)調(diào)客觀原因，競爭對手利率過低，產(chǎn)品比我們豐富，人員素質(zhì)更高，導(dǎo)致績效結(jié)果的失利是必然的。如果從前置性要素分析，就會找到撬動關(guān)鍵成果的驅(qū)動要素，將驅(qū)動要素轉(zhuǎn)換成績效指標(biāo)時，結(jié)果是否會出現(xiàn)逆襲?
農(nóng)商銀行要充分發(fā)揮
績效考核“指揮棒”作用
在不同的組織架構(gòu)模式下，農(nóng)商銀行所用績效指標(biāo)體系有所不同，應(yīng)該充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”的作用，通過靈活的指標(biāo)體系設(shè)計，使其在發(fā)揮組織架構(gòu)模式優(yōu)勢的同時，彌補(bǔ)其在橫向溝通協(xié)調(diào)上的不足。
比如，為促進(jìn)整體業(yè)務(wù)積極性，強(qiáng)化中后臺的服務(wù)支撐功能，可以將中后臺指標(biāo)與前臺進(jìn)行一定比例的掛鉤;為加大各層級的利潤貢獻(xiàn)度，可以建立以利潤、基礎(chǔ)金融與核心指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系，按利潤創(chuàng)造與貢獻(xiàn)大小拿薪酬，并與基礎(chǔ)金融與核心指標(biāo)完成情況掛鉤考核。
農(nóng)商銀行在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)定時，需要站在全局的角度、站在當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)的角度考慮，才能最大限度發(fā)揮績效考核管理的核心作用。基于以上因素，農(nóng)商銀行突破以往考核模式，逐步建立以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的績效考核指標(biāo)體系。
支行績效指標(biāo)設(shè)定
作為直接承接總行經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)的管理機(jī)構(gòu)，農(nóng)商銀行各支行受總行直接領(lǐng)導(dǎo)，對轄區(qū)的各級網(wǎng)點行使管理職能，并對其經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。因此，對支行的績效指標(biāo)設(shè)定，一般建立以效益指標(biāo)、市場指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量為核心的三位一體的指標(biāo)體系，以促進(jìn)支行業(yè)績的可持續(xù)發(fā)展。
以農(nóng)商行某支行績效指標(biāo)為例：
隨著監(jiān)管環(huán)境及經(jīng)營理念的改變，農(nóng)商銀行的經(jīng)營模式逐步由追求規(guī)模的粗放型向強(qiáng)調(diào)質(zhì)量效益的集約型轉(zhuǎn)變，與之相配套的績效考核也逐步由以利潤最大化為核心的盈利能力考核向以價值管理為核心的綜合效益考核轉(zhuǎn)變。因此，各支行的指標(biāo)設(shè)定，在以上三位一體指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，農(nóng)商銀行逐步嘗試多項創(chuàng)新舉措，推動支行業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。
1.實施“薪酬包”考核。根據(jù)各支行利潤及基礎(chǔ)性存款增加等業(yè)績，按一定比例核定支行薪酬包，支行員工薪酬與利潤、存貸款等績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行捆綁;支行行長按利潤與規(guī)模設(shè)定基本年薪，最終薪酬與績效指標(biāo)完成情況掛鉤;提高營銷人員利潤獎勵比例，對存量利潤與增量利潤實行不同獎勵比例;理財經(jīng)理考核突出基礎(chǔ)性存款、財富中收、客戶集聚等績效指標(biāo)，以利潤創(chuàng)造多少確定績效薪酬。
2.加強(qiáng)“公共池”管理。支行行長為“公共池”管理第一責(zé)任人，對支行行長設(shè)定公共池基礎(chǔ)比例要求和利潤門檻要求，并以利潤獎勵薪酬掛鉤等形式納入考核;支行加大“公共池”管理，按營銷人員實際貢獻(xiàn)設(shè)定掛鉤比例。
3.強(qiáng)化“自主性”考核。鼓勵機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人做業(yè)務(wù)，對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人考核做調(diào)整與簡化，以機(jī)構(gòu)自營業(yè)績、團(tuán)隊業(yè)績、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人自營業(yè)績作為指標(biāo)考核核心;其他崗位人員根據(jù)自身崗位工作、KPI指標(biāo)來設(shè)計制訂。
部門績效指標(biāo)設(shè)定
農(nóng)商銀行總部一般分為前中后臺三類部門，各部門職責(zé)不同，對全行經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的貢獻(xiàn)度也不一樣，因此對各部門的指標(biāo)體系必須是客觀準(zhǔn)確的，通過科學(xué)、公正的獎懲措施，充分調(diào)動各部門員工的工作積極性，最大限度挖掘各部門的經(jīng)營管理潛力，保證整個組織戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
大多數(shù)農(nóng)商銀行或多或少都經(jīng)歷過“前中后臺部門績效指標(biāo)難以平衡”的尷尬，這些痛點已逐漸成為農(nóng)商銀行全面推行績效管理的阻力之一。究其原因，是前中后臺績效考核指標(biāo)的平衡性問題，需要從系統(tǒng)上進(jìn)行整體把握，從細(xì)節(jié)上慢慢琢磨。
部門績效指標(biāo)的設(shè)定是一個系統(tǒng)思考的過程，絕不僅僅是多個指標(biāo)的堆積或工作的總結(jié)，是建立在指標(biāo)之間的既相互支撐又相對獨立的邏輯關(guān)系，既要考慮指標(biāo)助推戰(zhàn)略落地的實效性，又要考慮目標(biāo)制定本身的前瞻性，同時又要能激發(fā)所有組織成員的效能。
基于以上前提，通過多年摸索，農(nóng)商銀行已逐步探索出符合市場需求、推動組織發(fā)展、加速戰(zhàn)略落地的部門績效指標(biāo)設(shè)定的創(chuàng)新舉措。
1.突出“重點指標(biāo)”。以核心指標(biāo)和重點工程項目為主，增加利潤考核權(quán)重;部門人員總薪酬增幅與條線利潤完成實際進(jìn)行掛鉤;部門績效也將同上級部門各類考核、勞動競賽等相結(jié)合。
2.鼓勵“創(chuàng)新突破”。條線工作、重點工程等創(chuàng)新工作取得較大突破，對全行業(yè)績有較大推動與貢獻(xiàn)的，給予部門一定金額的專項獎勵，實行季度或半年度考評獎勵。
3.深化“利潤考核”。對直接利潤中心繼續(xù)實施利潤中心考核;對管理利潤中心加大對條線利潤的考核力度;中后臺部門在增收節(jié)支方面對全行利潤有貢獻(xiàn)的，按貢獻(xiàn)大小給予一定金額的獎勵。
4.實施“抓大放小”。部門著重考核重點項目和重要工作，對細(xì)小的管理工作和時間節(jié)點等要求給予適度容忍。對部門在省聯(lián)社、人民銀行、銀保監(jiān)中評價較好、取得榮譽(yù)、工作經(jīng)驗被推廣的，給予部門績效加分或?qū)ｍ棯剟睢２块T績效考核與部門月度履職評價進(jìn)行一定比例的掛鉤。
5.實施“貢獻(xiàn)導(dǎo)向”。突出部門對全行業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)落地的貢獻(xiàn)導(dǎo)向，因前中后臺對全行的貢獻(xiàn)和作用方式的差異，因此設(shè)定M這個部門獎金系數(shù)，以體現(xiàn)部門間貢獻(xiàn)度的差異。
部門績效獎金一般由部門績效獎金基數(shù)、部門績效獎金浮動系數(shù)、部門績效系數(shù)(M)三個有效因素決定。
部門績效獎金=部門績效獎金基數(shù)×(1+部門績效獎金基數(shù)浮動系數(shù))×部門績效系數(shù)(M)。
當(dāng)前農(nóng)商銀行處于高速發(fā)展的關(guān)鍵時期，經(jīng)營模式與組織架構(gòu)也各有特點，因此需要回歸本源、轉(zhuǎn)型發(fā)展、穩(wěn)健經(jīng)營，主動適應(yīng)監(jiān)管要求、市場競爭環(huán)境、客戶需求等外部環(huán)境和自身經(jīng)營模式的新變化，認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外商業(yè)銀行績效指標(biāo)體系建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗和方法，逐步探索建立符合自身特色的指標(biāo)考核模式，助推戰(zhàn)略目標(biāo)高效落地，并有效激發(fā)和調(diào)動干部員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，為新時期經(jīng)濟(jì)社會的高質(zhì)量發(fā)展添磚加瓦。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹(jǐn)慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔(dān)。
風(fēng)險提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹(jǐn)慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔(dān)