文/梁汝波字節跳動CEO
三個關鍵詞：激發、創造、豐富生活
我的老家在偏遠山區，一個只有二三十戶人家的地方。我們那有第一臺電視時還沒有通電，通過蓄電池給電視機供電。
后來終于通電了，但電壓很不穩定，電燈忽明忽暗，電視經常關機。后來人們找到了一個緩解的方法，在地上挖一個大坑，坑里倒鹽水，然后插一根鐵棍，再接上電視，這樣電壓不穩對電視機的影響就變小了。
我當時覺得很神奇，上了高中才明白，這么做相當于通過電容平穩電壓。現在回想起來，很感慨人們對于更豐富生活的向往，想方設法創造性地解決問題。
張一鳴在公司初創時分享過：“如果我們把事業當作一段旅途，那么我們希望看到最美最好的風景，不在半途逗留徘徊，不走巧徑誤入迷途。美好的風景是愿景，前行的方法是價值觀。”
我現在加上一句，“使命是我們前進的動力”。經過很多思考和討論，最終明確我們的使命為：“激發創造，豐富生活(Inspire Creativity, Enrich Life)。”
創造是推動人類進步最重要的動力之一。創造遠遠不限于內容創作，它涉及生活的各個方面，比如創作音樂或小說，創新商業和產品，通過代碼編程創造新的系統等。
除了個人的創造力，組織也可以有創造力。例如，一個公司因為優秀的協同工具和知識管理，能更好地集思廣益，產生更多更好的創新想法，使用云計算平臺更快驗證假設，獲得結論。這些都提升了組織的創造力。
我們相信大多數人天生富有創造力，但由于后天環境的各種限制，比如缺乏物質條件、缺乏支撐工具，或者缺少信息輸入，創造力的潛能沒有被充分發揮出來。這時候可以通過產品和服務，激發出這些潛能，讓更多的人和組織從事有創造力的活動，享受創造的過程并實現個人和組織的價值。
“激發”其實可以有多種不同的方式，包括：降低創造的門檻，比如讓不懂樂譜的人可以創作音樂表達自己，讓不會代碼的人可以創造應用程序;提供更強的激勵，比如讓創作者可以通過傳播知識獲得收入;通過協同工具，人們互相激發靈感;通過創新、因材施教的方式，激發學習的動力，釋放潛能。
雖然生命的長度是有限的，但生命的廣度和深度可以通過更豐富的體驗而增加。
例如，一個沒出過國的老人通過短視頻了解到南極的動物，一個年輕人買到價格適中但設計有個性的衣服，一個學生通過VR感受宇航員登陸月球的體驗。這些都是對生命體驗的豐富。
豐富生活不僅是愉悅的情緒、被動的感受，也包含更好的自我提升和實現以及更多的創造。與更多人的協作，也能帶來更豐富、更深度的體驗。
激發創造、豐富生活可以服務到不同文化、不同生活習慣的人。每一個不同的我們，都能從自己的角色出發，有自己的理解和體會，找到自己的方式去踐行使命。
這樣的經歷，讓我覺得特別有意義。
做真正有高度的事
往往是走少有人走的路
想要更好地踐行使命，可以做到以下幾點：
Always Day 1(總是第一天)
Always Day 1，超越慣性，始終像優秀創業公司那樣思考。
我想分享抖音Day 1的故事。
首先是立項上，保持開創而不是守成。
我們內部討論過很多次要不要做短視頻。2015年初，我們在沖繩的一個小酒館討論，當時決定先不做了，頭條發展得不錯，沒有余力再做其他業務。
后來我們還是覺得，短視頻是一個能給用戶帶來很多不一樣體驗的事情，價值很大，和我們的愿景一致。于是我們決定大力嘗試，不僅要做，還要火山小視頻和抖音同時做;不僅在國內做，還要在海外做。
其次是團隊，沒有多少經驗，但把事情做成了。
最開始的抖音團隊是一個很小的創業團隊，都是沒什么經驗的年輕人。最早的運營，是一個因為喜歡音樂被借調到項目組的應屆生，UI、研發都是從其他團隊借的。團隊在資源非常有限的條件下，保持進取。
最后是產品細節上，要細致打磨。
產品一開始存在很多問題，比如聲音和畫面有延遲，不同步，但團隊對產品細節一直很重視，將問題一個個解決。
當時團隊找到一批早期創作者，邀請對方體驗產品。運營、產品、技術的同學組成小團隊，跟用戶聊，發安裝包、調試、一個版本一個版本地調整。最多的時候一天改了四個版本，直到改到創作者滿意為止。
2017年初，抖音被行業關注到之后，市場上出現了一大批類似的產品，推廣都很厲害，功能跟抖音也差不多。仔細體驗之后就會發現，產品細節沒有打磨好，比如聲音的碼率、預加載等問題，用戶體驗不夠好。
當時我們并不是唯一看到短視頻機會的公司，肯定也不是資源最充足的，但可能我們心態是最好的，最以用戶為中心的，最Day 1的。
做有高度的事情，即便很難
我們認為比較重要的態度是做有高度的事情，即便很難。
努力創新、突破行業、創造額外價值是有高度的事情;突破自身的處境、資源和經驗去做前瞻性思考和大膽嘗試，也是有高度的事情。
行業對我們所開創的“信息流+推薦引擎”的模式比較認可，但創業之初卻不是這樣。
雖然我們業務一直發展得不錯，日活用戶數量增長很好，但第二輪融資并不順利。一個月的時間我們見三十多位投資人，張一鳴因為說話太多，嗓子都啞了。
有的投資人不看好推薦引擎，覺得做不出來;有的投資人雖然看好，但認為這個方向屬于巨頭，不是我們一個100人左右的小公司干得了的。
外部有一些質疑，但我們自己相信這事兒能成，還是很堅定地朝這個方向努力，在我們看來，這也是有高度的事情。做真正有高度的事，往往是走少有人走的路，需要耐心。
了解社會，貼近用戶
貼近用戶、了解社會，這是我們能服務好用戶的前提。
TikTok剛進入巴西市場時，增長一直上不去。我們同事去當地調研，了解人們的生活情況、用什么手機、網絡環境等。
他們也去了不同的地方，比如海邊、村子或者山上，測試不同的網絡環境下我們產品的運行情況。結果發現，我們的產品在小內存、網絡差的環境里體驗很差。調研后我們做了適配、優化預加載等，提升了用戶體驗，慢慢把增長做起來了。
除了調研，還有同事更深入地參與到客戶的場景中。一位同事為了讓飛書更好地幫助客戶，在超市做起了“兼職”。了解情況以后，飛書提出新的協同工作方案，最終為超市的300多個工作人員，每人每天節省了約3個小時的工作。
我們經常說bring the outside in(把外面帶進來)，多和用戶聊，和合作伙伴聊，希望大家跳出日常，保持好奇心和敏感度，豐富自己的體驗，獲得一手信息，讓產品和用戶不脫節。
如果不通過用戶調研，只是坐在電腦前看報告，你對實際情況的“體感”不會好，做業務決策的時候容易有偏差。
關注社會價值
要時刻提醒自己關注社會價值。社會價值是我們工作的根本。
對社會價值的理解有兩方面：一是業務本身對社會帶來的價值，二是通俗意義上的企業社會責任，即CSR。
我想分享一個感觸比較深的例子，故事來自TikTok。
美國南部城市的一家小餐館是一個夫妻店，疫情以后生意很差，兒子讓爸媽開了TikTok賬號，想試試看能不能吸引點客源。他們的視頻內容很簡單，就是介紹他們每天的菜，沒想到拍了幾個視頻就火了。
因為他們家做的飯看起來太香了，熱氣騰騰，很多人慕名光顧他們的餐廳，甚至有人開車6小時專門來吃飯。這樣的故事在我們的平臺還有很多。
上面的例子就是業務自然帶來的社會價值，在企業社會責任方面，我們也有一些公益實踐。
西瓜視頻和火山引擎通過視頻處理技術，把過去模糊的經典動畫片免費修復成4K高清視頻，效果比較好的企業社會責任項目都是跟業務緊密結合的。
我們一直有個理念，企業社會責任項目要當作業務認真對待，要能夠規模化、可持續。
如何解決組織復雜導致的
混亂問題?增加規則和流程
隨著字節跳動員工越來越多，我們現在已經是一個相當復雜的組織，有10萬員工遍布在全球200多個城市。字節跳動已經成為一個大規模、多元業務且快速發展的全球化組織。如何管理呢?
真正的管理并不是一刀切
張一鳴以前在“碼會”分享過，如果一個組織不是選擇小而美，就要面對組織復雜度上升可能帶來的混亂問題，一個典型的做法是增加規則和流程，來保持組織有序，但這樣會導致組織僵化。從制定規則的部門角度來講，為了少出現問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這樣會弱化探索最優解的可能。
我們處于一個創新行業，面對的情況是彈性的、靈活的，如果有很多限制，員工就會不愿意尋找最優解。一是因為面對規則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規則會削弱大家對新機會的敏感度;二是因為各種規則實際上提升了創新的成本，提高了試錯和突破常規的門檻，久而久之，對創新的積極性有傷害。
尤其當行業出現重大變化時，在公司不能靠慣性前進時，累積的規則、流程和制度是特別大的阻礙，會帶來很大的問題。
對我們而言，一方面組織規模很大，我們需要關注管理效率，確保管理可以規模化，不過度混亂;另一方面也要關注管理效果，保證組織不僵化、保持彈性總能探尋最優解。
我們是怎么做的呢?
1.注重文化建設。
通過文化建設能夠在公司建立更多的共識，用文化和理念引導大家。在很多情況下我們不用依賴非常細致的規則，大家也能在合理的方向，用類似的標準來工作。
有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，提議我們應該建立一些規則：比如，兩天之內如果沒有形成決策或者沒能達成一致，就應該讓更上一級來決策。
討論下來我們認為，不應該定這么細致的規則。如果這么定，類似的規則會非常多，實際上會失效。應該在文化上強調擔當、務實敢為，強調主動推動事情往前走，把更基本的點強調好，比建立一些細致的規則更加有效。
2.不做“一刀切”的管理機制。
在字節跳動，我們有基本的管理機制，比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規范、績效考核等，但所有這些管理機制都不是一刀切的，都是指導性、方向性的，相關人員都有空間和責任根據實際情況作出合理的決策。
因為缺乏一刀切的規則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高;需要管理者作很多決策，無法將管理壓力轉到規則上。我們認為，將管理壓力轉到規則上，可能會讓管理信號變形。
比如，在績效強制分布的情況下，管理者和一個績效不夠好的員工溝通，可能會這么說：“你表現挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下。”
類似這樣的情況其實是管理者沒有把真正的管理責任承擔下來，而是把壓力轉到規則之上，這樣只是完成了一個管理動作，并沒有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負責，雖然這會讓管理者在挺多時候處在一個有些拉伸和不夠舒適的狀態。
這些管理機制，沒有工具支持很難短時間內落地，特別是在一個很大規模的組織里。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向，又可以輔助我們發現異常，高效對齊，同時還可以積累有價值的數據。
比如，我們通過數據透明讓管理者更能意識到自己的管理責任，更加有責任感。因為數據透明，管理者的管理行為很方便地呈現出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時淘汰人，考評是不是具有區分度。
通過觀察數據，也能持續改進、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效;還能夠在積累的數據中找趨勢，發現更多輔助管理者判斷的信息點。
這些做法具體怎么落地?我用幾個常見的管理動作舉例說明。
第一，序列級別。序列是指一類角色，比如研發是一個序列，產品是一個序列，每個序列會有各自的級別。但是我們沒有成文的級別標準，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件和流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。
相比標準，我們更關注人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論對齊標準。同時，我們的團隊允許“跨級晉升”“快速晉升”，在此過程中不會硬卡比例、摳標準，總體上靈活度比較大。
第二，薪酬管理。在薪酬管理上，首先會針對特定的序列級別，根據市場情況確定出薪酬范圍，這個范圍是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。同時，觀察溢價員工的后續績效表現，通過這種方式判斷溢價的合理性。
我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統會根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，但這些范圍都是參考性的，都可以突破。我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。
第三，績效考核。我們的績效考核分兩種：一種是員工績效考核，另一種是針對團隊和組織的績效考核。績效考核里沒有強制分布，沒有末位淘汰，但有評估會議，以一定的規則去查看績效情況是否合理。
第四，組織績效。組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產出定績效。一個業務數據很好，它的組織的績效就一定好嗎?不一定。
我們以是否超越慣性來看績效。有的業務數據好，有可能是躺在之前的勢能上，我們特別看重是否能在慣性的基礎去創造勢能。
如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側重。至于如何側重，比如，只對這個組織里的關鍵人員進行非常大力的激勵，還是對組織里表現比較好的員工普遍加大激勵，這些都由管理者決定。
系統可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有異常，我們會在評估和對齊的時候，討論為什么有這些異常，只要有合理解釋，都是可以的。
抵抗組織重力，保持拉伸
當然，我們的這種管理方式也會遇到一些挑戰。
我曾和一個研發同事聊天，他提到自己的團隊里有個非常優秀的校招生，但在工作兩年后就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非常可惜。
我問他：你對這個員工有這么高的評價，對他的價值也這么有信心，怎么沒在激勵上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢?他告訴我，系統推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。
我聽了挺意外，這個管理者在公司已經待了好幾年，按道理對公司非常熟悉，但依然對靈活突破的理念不夠了解，實踐上跟不上。
這也讓我意識到，在一個大規模組織里，管理上做到知行合一非常困難。雖然我們有理念和工具，但是在具體落地實踐上還是遇到各種各樣的問題。以我的理解，這是理想和現實之間的挑戰。如何讓理念在現實中更好地落地，是我們面臨的一大難題。
另一個挑戰是，由于明確的規則很少，大家作決策時要多方面考慮，要為決策負責，經常需要通過討論、會議，在更大范圍內對齊，這不僅導致決策壓力大，效率也不高。
這也讓很多人在管理活動中一直處于不舒適的狀態。管理者很有動力推動公司建立更多更明確的規則，但這股力量像重力一樣，把公司往更多規則的方向上拉。
另一方面，我們在現實世界遇到的管理問題復雜度很高，無法通過一組規則去控制、刻畫或者應對這些管理的復雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠作出合理的管理決策。
度的把握很難，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，這也是我們一直面臨的挑戰。
我們面對的問題是，在一個大規模的、多元業務且快速發展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。
目前我們的做法是：通過文化增加共識，減少規則;通過基本管理機制實現管理效率;通過讓管理者承擔起管理職責保證管理的有效性;通過數據積累和透明實現管理反饋和迭代;通過工具系統支撐這些實現。
在此過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態。我們還有很多挑戰，我們還在摸索求解。
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