文/沈南鵬紅杉中國創始及執行合伙人
讓核心競爭力加分的秘訣在于細節
我們這批創始人很多沒有商業經驗，做攜程是抱著對互聯網的熱情，后來發現不論是互聯網創業還是其他，歸根到底都是生意。生意都有門道和訣竅，就像小時候做數學題一樣，應當從最簡單的入手。
創業第一年，攜程網集中全力打通酒店訂房環節，這是攜程網的初級版本。相對訂票，訂房是更為簡單直接的切入點。這種幫人訂房的簡單工作，或許是很多海歸所不屑的，但是不要忘了，這里是中國，要服務的是中國大眾。
后來做預留房服務，攜程網也沒有期望馬上得到回報，但它保證了攜程網的酒店訂房業務在旅游旺季依然能夠游刃有余，這是一種長期競爭力。
做攜程3年之后，創辦一家經濟型連鎖酒店的想法也逐漸形成。經濟體在騰飛的時候，酒店行業的機遇是無窮的。如家從創立第一天起，就是準備上市的。當時進行了嚴格的市場調查，對于酒店模式、市場需求、價位等已經有了清晰的認識。
如家不像星級酒店有大堂、餐飲，而是借助周邊成熟的社區服務，和當時的酒店管理理念完全相反。
如家的模式首先是方便，其次是成本。如家酒店的選址可以概括為“支線街路內行20米”，這樣的酒店臨近黃金地段，又避免了與開發商的正面競爭，緩沖了房地產價格飛漲帶來的沖擊，租期長達15年，成本非常確定。為了不和房地產商爭地盤，一般會選3000—5000平方米的辦公樓、招待所等行業閑置物業。拿到物業后，專門有一個團隊跟著拓展隊伍，根據自然條件進行靈活的房間劃分并很快復制。
當時做如家的時候碰到這樣一件事。因為我們有非常強的經營團隊，很多人來找我們，希望我們管理酒店。有一些酒店與我們的定位不同，他們有一些是三星、四星級酒店，而我們的定位是經濟型酒店。最終我們決定不做，這對品牌是一種稀釋，我們不做這樣的事情。
在傳統觀念看來這是不可思議的，為什么有錢不賺呢?但對我們來說，如果影響長期效益，有錢也不一定會去賺。在創業的時候，一定要有長遠的眼光和有所為有所不為的決斷力。
上市公司的股價無法控制，但可以不斷把公司的核心競爭力加強。只要是金子總會發光，讓核心競爭力加分的秘訣取決于細節。
拿數據說話
創業容不得你重新學習，競爭的環境會讓你沒有機會學習，因此基礎科學知識結構對個人成長極為關鍵，培養邏輯思維和建立模型的能力，對創業和企業管理都至關重要。
很多優秀的創業者或CEO利用基礎科學的建模能力去比較分析競爭對手，優化產品戰略，這無疑是最基礎的工具和手段。世界上最好的企業需要的人才是長跑型的，人文科學和基礎科學等集合成一體的人，而不僅僅只懂計算機科學。
這些知識會幫助你分析企業是否健康。企業家需要懂得和關注真正重要的指標，包括客戶、訂單量、營收、毛利、流失率、盈利能力、現金流，用真實的數字說話。而不是強調物理條件和設施、注重形式而非內容、強調不可量化的事物。投資方對創業項目的考量，在A輪之后不可逃避地關注數據：訂單量、客單價、用戶數、周留存率等都是考核指標之重，無數據難以服眾。
2007年初，我在重慶考察小天鵝項目的時候，中場休息逛到了樓下，發現一家位于商業區的餐廳正排著長隊，遠遠甩過周邊一眾餐廳。半抱著好奇，我也排在隊尾買了一份，味道不錯。這家餐飲店正是3年后在紐交所上市的鄉村基。鄉村基店面門口排起的長隊就是數據，代表人流量。
今天這個市場大家都懂，互聯網需要的是用戶規模和市場占有率，很多公司平均四五輪以后，才可以看到比較完整的商業模式。
在這樣的競爭環境中，市場參與者應該有清醒的頭腦，畢竟資金投入產出成本是要算賬的，并不是更多的資本一定能帶來成功的企業。
不要陷入經驗主義的條條框框
企業初創期，每個創始人都不可能是完美的。木桶理論說的是不能有短板，但初創期企業往往是反木桶理論在起作用。不管是創始人還是團隊，不可能什么都強，與其全才，不如專才。每個早期企業都需要獨門的殺手锏才能脫穎而出，即便隊員能力都不錯，如果沒有巨大亮點，初創期企業反而可能沒有機會。
創始人要有獨門武功，這門武功因行業而異，而這往往來自積淀，之前創業所積累的行業經驗和領導經驗很快就能轉化成下一次創業的企業能量。很多人成功的因素是“加速發展”，例如，以前做SP、游戲的經驗，可能對航空管家或酒店管家提供了很好的基礎。
世界上沒有天才，只有經驗的積累才能讓你有更好的感覺。這種感覺聽起來很玄妙，但在現實生活當中是可以被磨煉和提升的。
這些人的優勢在早期企業中非常重要，為了避免走彎路就要在大方向上有更好的判斷力，但千萬不要陷入經驗主義的條條框框。創業者需要在現有經驗值的前提下，保持對新產品的敏感度和創新度并尋找平衡點。創業不僅是創新產品，也要在消費者層面作判斷。
過去多年紅杉在早期投資的創業者包括航班管家創始人王江、美麗說創始人徐易容、美團網創始人王興等，都是二次或三次創業，還有一些在創業型企業中擔任高管的經歷。他們走得更順利、更快的原因是，已經對產品和運營等有了第六感。
產業地圖論
我投資的選擇標準和邏輯，是把行業圖譜認真研究后，找到那些高速成長的。我會嘗試尋找好的機會，但通常不會第一個嘗試。我首先會觀察，如果合適，則投資整個產業鏈，甚至是生態圈的打造。
首先是觀察產業地圖。不是一張產業地圖，而是多張產業地圖，比如O2O、金融、電商等。隨著認知不斷進化，地圖也會不斷完善。第一天看電商時，肯定不會想到原來打折產品銷售是一個非常重要的切入點，也沒想到有些領域可以做這么大。
2007年我們開始布局電子商務，從阿里巴巴到京東、唯品會、聚美優品、美麗說到蜜芽寶貝，電商知名企業我們幾乎都參與了;2008年布局影視娛樂，投資了萬達影院、阿里影業、博納影視等;2009年開始投云計算大數據;2010年開始投O2O，從美團、大眾點評網、餓了么到趕集，也占據了一定的市場份額，相關的物流行業也投資得很好，中通快遞、德邦物流、安能、鄭明物流等;2011年開始投了一批互聯網金融……
重要的判斷要素是嘗試著去預見未來，可能出錯，但得形成自己的獨特判斷，哪些是萬億市場，沿著這個邏輯去思考，你會很清楚地知道自己的投資重點在哪里。
我們相信未來創新非常重要的一個課題是怎么把科學科技的力量轉換成真正的商業價值。傳統的做法是跟科學家，尤其是有相當商業觸角的科學家合作;我們也可以做“命題作文”，從產業上得到的需求，反過去問科學家要答案，這樣的反向做法在海外科研中是非常重要的路徑。
技術是護城河，資本不是
對于一個企業家而言，應該把心態放得更加平和一點，千萬不要因為競爭打亂陣腳。
從此前的很多行業我們可以看到，有兩到四家公司競爭，在O2O行業甚至有多家企業非常直接地競爭。這一點跟美國的差別很大。美國最近十多年崛起的公司，從推特到Linkedin都有一個非常有意思的現象，幾乎每一個垂直行業或者每一種應用，一般很快形成一家公司獨大，這些公司占據了市場70—80%的市場份額。
為什么沒有創業者模仿這些領先的企業，他們明明知道這個市場很大，卻并沒有去市場分一杯羹?我的美國朋友告訴我，這種情況可以總結為180天現象。一個公司的產品發布180天以內，因為競爭對手還沒來得及反應，你可以很快建立口碑和用戶基礎，于是在那個行業當中，競爭對手便很難趕超了。
因為你的產品有先發優勢，在非常短的時間里，你可能在用戶當中已經建立了很深刻的品牌和產品基本屬性，于是你的競爭對手也就很難抄襲了。
當然，180天現象的背后，首先產品必須是原創，必須是那個創業者根據市場的獨特理解，產生具有非常差異化的產品和應用，這些產品和應用是大公司還沒有想到的。
隨著移動互聯網的興起，創業的壁壘大大下降，每個人都可以建立一個APP來解決某一批人群的需求，這不應該是互聯網創業的全部。從全世界范圍來看，創新創業應該不僅僅拘泥于本國市場的消費需求，更多的應該是在技術創新領域帶來的突破。
如果你的產品180天現象不成立，那么就需要思考，你的產品和技術是不是獨家。移動互聯網的進入成本太低了，今天我們看到的一些激烈競爭的行業，無非是產品的差異化。但如果每一個想法都是獨創的，那么就會讓你在相當長時間里建立壁壘，避免可能出現的惡性競爭。通過這種方法，而不再是通過不斷融資建立自己的壁壘，我相信這是中國未來一批優秀企業應該具備的特征。
在移動互聯網時代，180天現象太長了一點，移動互聯網有機會在更短的時間建立自己的品牌優勢。
未來，如果創業創新有什么變化，技術創新企業的比重會大大增加，模式創新還有低進入壁壘和相對同質化的挑戰。全球性公司必須有一個重要特征，產品上一定是科技的創新，而不僅僅是模式的創新。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
