文/羅波混沌企業研究院高級顧問
美的是1968年創建在廣東順德北滘鎮的一家企業，從1980年進入家電行業后，保持了42年之久的增長，現在的銷售規模達到了3000多億元。美的重要的階段、決策以及企業家的底層認知，均是與時代共舞的。
我想用“一思維”的戰略運用來解構美的這家公司，它是如何一步步取得今天這樣的成就的?
“一思維”的戰略運用包括三問。
第一問，什么是“一”。追問商業系統的本質認知。縱觀美的與中國很多企業，均享受到機會驅動與紅利驅動，最初通過借用技術和工程師的方式發展起來，在發展過程中不斷與時俱進。美的最本質的“一”是什么?
第二問，如何擊穿?進入到真實的商業世界去擊穿某個商業場景。大家經常對比美的與格力，代表產品都是空調，兩者最大的差異在于，美的已成為中國家電品類最全的公司。美的空調究竟擊穿了什么、怎樣擊穿才能在眾多競爭對手中脫穎而出?如何將空調領域的成功復制到洗衣機、電冰箱、小家電等其他品類?美的又是如何從2C到2B的?
第三問，迭代反饋。將企業的核心能力與正反饋指標建立迭代反饋，構建企業的護城河。超過50年的大公司在中國鳳毛麟角，能夠保持40多年連續增長更是稀有物種，美的一直在不斷革新，它是如何進化的?哪些與眾不同的認知，使得它能在經歷多周期的影響下保持增長?
這一切建立在兩個支柱上：基礎學科的基礎原理和創始人的使命召喚。美的經歷了兩代企業家，何享健和方洪波在企業管理上遵循了怎樣的原理，又擁有什么樣的使命感?
2022年，美的董事長方洪波提出美的的四大戰略主軸，終極目標是要向偉大世界級科技公司邁進。過去成就美的的是繼續成就它還是束縛它，擺在美的面前的關鍵挑戰，有哪些方面需要更新?
世界每2臺空調
就有1臺使用美的旗下壓縮機
提到美的，很多人立馬想到白色家電，認為美的是一家賣家電的企業，還有人說它缺乏核心技術。事實真的如此嗎?
美的是一個我們既熟悉又陌生的企業。世界每2臺空調就有1臺使用的是美的旗下的美芝壓縮機。2021年12月30日，美的集團官方公布美芝壓縮機突破1億臺。美的在2B領域的實力可見一斑。
今年，美的又發出這樣的消息：2024年將實現汽車芯片量產，預計年產量8000萬顆，力爭在芯片領域搶灘一席之地。當下，雖然美的造芯難走高端路線，但在家電與汽車領域價值會非常大。美的在2B端發力的決心很強。
美的目前有五個事業群：智能家居、工業技術、暖通樓宇、機器人和自動化以及數字化創新。其中大眾最為熟悉的是智能家居，小天鵝、華凌、東芝等品牌均屬美的旗下，COLMO是2018年推出的高端品牌。而其他工業技術、暖通樓宇、機器人與自動化等都是2B端的。
對比各個業務板塊的營收占比，根據最新報表，美的的“王牌”業務暖通空調占44%，其他消費類家電占38%，機器人自動化和其他占比18%，而后者是方洪波未來想重點布局的領域。
2C與2B差異非常大。2C針對的是全球家電消費者，其價值訴求是創造美好生活;2B端要做核心器件，最重要的是輸出工業能力。
我們不禁要問：第一，美的如何從空調發展到全品類家電，背后的品類擴張邏輯是什么?第二，從2C到2B每一次業務擴張，背后的產業擴張邏輯是什么?
2012年方洪波接班后，美的往工業能力方面拓展，而何享健時代更多是2C。兩種方向之間既有連貫性也有一致性，其結果就是連續和飛躍。
何享健時代抓住市場高速成長的紅利，通過“借雞生蛋”獲得技術與工程師，聚焦空調領域，繼而從空調到家電全品類。從聚焦戰略入手，成功轉換為垂直領域一體化，這是何享健時代對公司的最大貢獻。
方洪波的第一個貢獻是把第一曲線繼續做到極致;其二是全球化布局，美的有45%的銷售來自海外，與海爾旗鼓相當，而格力僅為10%;其三，大力開展2B業務，通過收購培植第二增長引擎。
通過梳理美的發展脈絡，可以找出其擴張背后的雙引擎發展策略。
內涵增長
美的空調伴隨中國空調市場的急速發展成功廝殺出一條路，與格力雙雄對峙。在此過程中，自然而然地對電機和壓縮機產生巨量需求，這種需求就是第二曲線的土壤。
于是，美的借助第一曲線，在內部孕育出強大的能力，憑借事業部運營，再通過投資與合資的方式，在市場的高速發展中迅速做出第二曲線。這是一個順勢而為的內涵式增長過程，也是一個分形創新的過程。
美的做新業務的方法為：首先內部要有非常強大的核心能力，再借助事業部制的放大，在一個高速增長的市場下，業務得以快速運轉。美的有很多業務是通過這種方式做起來的。
資本運營
美的也許是家電行業最懂資本運營的公司。美的很早就運用資本的方式解決問題，何享健曾講過“要用資本去解放美的”，方洪波甚至說“美的必須要做顛覆性的投資”。
2021年2月，美的收購萬東醫療部分股份，進軍醫療產業，后又成立了美的生物醫療有限公司;
2021年3月，美的收購了合康新能控股權，成為其控股股東;
2021年12月，美的發布公告擬收購一家德國機器人公司;
此外，美的還成立了安慶威靈汽車部件有限公司、杭州長期主義科技有限公司……
我們繼續往深層次思考：內涵增長與資本運營只是手段和策略，其背后更深層的價值主張是什么?
近10年方洪波執掌美的期間，美的的戰略經歷過兩次大的轉變：一是從早期的產品領先、效率驅動、全球經營，到今天科技領先、數字驅動、全球突破、用戶直達。
其中的差異顯而易見：一是從產品領先到科技領先，必然會強調底層技術;二是不再強調效率驅動，而是數字驅動。
美的的使命和愿景在這一階段也做了更新，從“原來生活可以更美的”，變為“智慧生活可以更美的。”不管是做家電還是其他，都是圍繞美好生活開展并不斷拓展。技術在變化，美好生活沒有變，只是借助的手段和方法不同了。
基于此可以發現，美的的“一”就是為人類創造美好生活，這也符合它每一階段所要擊穿的內容。
運營效率是美的生存與競爭的關鍵
美的擊穿的邏輯很簡單，可以按照不同階段分析。
首先是空調?？照{在二十世紀七八十年代是冷門“奢侈品”，不被納進三大件。美的卻發現這是一個大市場，如果通過向日本借技術和工程師的方式去生產，空調一定會“飛入尋常百姓家”。所以美的在這個階段聚焦空調。
第二個階段，通過內涵式發展孵化出小電器，再通過收購有了洗衣機和冰箱板塊，最后實現了多品類發展。
第三個階段，走向上游制造。
美的表面上擊穿的是產品，背后是什么?美的開始做空調時，市場上貨源非常稀缺。20世紀90年代初一臺空調要1萬多元，同時，東南沿海、長江流域夏天極其悶熱，空調屬于剛需，市場增量非常快。當時外資進入占據高端市場，松下空調動輒2萬元起價。
面對廣闊的市場，中國企業開始走合資的路子，大量國內廠商紛紛入局。美的當時遇到的問題是什么呢?首先，想讓消費者買得起空調必須要把價格降低;其次，要讓大家相信國產品牌;最后才是占據市場份額。
要想解決問題就會影響到美的的未來發展。首先，必須降低價格，即提升效率，降低成本，效率是美的真正擊穿的價值點;其次是營銷，方洪波是從市場部出來的，他當時請了鞏俐和張藝謀在央視拍廣告，讓美的成為一個家喻戶曉的品牌。在這個階段，美的是非常聚焦的企業，效率始終是其追求的核心。
美的從早期的采購為主，到后來演變為“T+3”模式——類似于豐田的精益生產，以銷定產。從下訂單到貨物到終端只需要12天，其供應鏈效率非常高。組織管理上，每個營銷隊伍追求效率扁平，以至于能夠迅速處理并解決問題。
同時極其強調績效考核。與效率匹配的是強激勵，同一個級別的高管，美的的激勵比海爾高至少兩倍。方洪波2022年總結時說：運營效率是美的生存與競爭的關鍵，把效率做到極致，從而打敗競爭對手。
第二個階段，美的如何把一種產品的成功推廣為多個產品的成功?首先是內涵增長。在解決了空調問題之后，以一定的品牌知名度進軍其他家電領域，同時用資本運營的方式收購，再把效率迅速復制到新品類中。
發揮到極致的事業部制、效率驅動以及資本運營，構成了美的這一階段的擊穿。
比如促使效率極大提升的“T+3”模式從小天鵝推廣到全集團各個品類，公司效率煥然一新。小天鵝從120萬平方米庫存降到10萬平方米，市場占有率從13%提升到26%;整個集團的利潤從負數到649億元現金流，盈利從60億元變為120億元，毛利和凈利也均有提升。
在機制創新上做文章
迭代反饋不是單純地“想中做，做中想”，其本質是驗證假設，并根據市場反饋信息修正假設，形成新的假設的過程。新的假設是否有價值，在于其是否有開創性元素(開創性思想或見解)，能應對關鍵挑戰或創造未來。
正如理查德·魯梅爾特所說的，“戰略的價值是由其成功決定的。”如何通過實踐驗證假設，通常有以下幾個步驟：這套方法最早始于異?，F象，異?，F象會得出一個戰略假設，之后要驗證假設，再有反饋迭代，最后產生新的假設。
美的是如何做的?
首先是異?，F象。1996年，占據美的當時半壁江山的空調業務出現了大幅下滑，市占率降低到全國第七。順德地方政府有意讓當時順德的龍頭企業科龍收購美的，做大做強順德家電品牌。
美的該怎么辦?
戰略假設。何享健認為，導致銷售大幅下滑的原因不在于產品，而在于組織機制出了問題。美的引入事業部制，各產品單元獨立核算，同時實行職業經理人制度。
接下來驗證假設。新部門需要一員猛將擔任營銷總經理，以挽回美的空調的頹勢。何享健選擇了方洪波。
如何反饋迭代呢?方洪波對銷售團隊大換血，引入200多名大學生，親自面試培訓，打造全新的營銷團隊。這一年美的空調銷量翻番，超過了科龍和寶華合并后的銷量總和。
發現這樣的銷量組合模式很好，方洪波開始用新的假設繼續完善制度。1998年，美的制訂《分權手冊》，明確集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，清晰劃分了美的職業經理人的權利和責任。為了讓職業經理人掌握更大的主動權，2001年何享健回購了地方政府的所有股權，由鄉鎮企業正式改制為民營企業。
美的每一次碰到問題的時候，不是在表層下工夫，而是在機制創新上做文章，無論是事業部制，職業經理人制度還是接班人，都是如此。
何享健說，我是一個實踐主義者。寧可對外投資損失一個億，也不允許組織機能退化。所以美的在機制創新方面很強，因為領導者看問題的視角比別人全面。而方洪波在機制創新方面完全師承何享健。
基于此我們來看美的的迭代反饋，在這個高增長市場里，美的反饋的是增長數據，而迭代就是機制創新。
美的的企業特色：“靜水深流”式的存在
何享健特別喜歡研讀西方百年企業的發展歷史，時常拉著歷史系畢業的方洪波經常一起探討。他說，“寧愿少賺一兩個億也不能亂來，確保做百年老店”“美的不是一家家族企業”。對于歷史學背景的方洪波，他更是青睞有加。他說，“我最大成就就是培養了方洪波”。
方洪波同樣用歷史視角看待自己——“方洪波只是美的發展歷史上的一個過客。”他追求四種管理經驗：全我、有我、忘我、無我。全我是全心投入，無我意味著建立起一個完整的機制，這個機制已經感受不到“我”的存在，這才是最高的管理境界。這個邏輯使得美的在很多方面走在前列。
有研究報告發現，只有10%左右的公司能夠維持長期增長，能夠成為百年老店。大企業持續成功的基本條件，第一是30年以上的增長壽命，第二是兩代企業家輪換。
方洪波在2012年就接手了美的的管理工作，帶領美的實現了高速增長，使得美的成為家電行業的三大巨頭之一。
美的有相當顯著的企業特色，被稱為“靜水深流”式的存在。這背后其實是長期主義思想。2020年，方洪波在美的集團經營管理會上強調了“長期主義”和“內生新力量”;2022年，又強調了“長期而正確的事”。
他說，“只有以走遠路的思維前行，才可能到達更遠，有更多路可走。今天做不同，才能與眾不同。什么是走遠路?就是要有長期主義的思維、長期主義的戰略、長期主義的商業邏輯、長期主義的資源配置，找到我們的內生新力量。”
對企業來講，美的就是一條奔流不息的長河。無論是創始人何享健還是方洪波，如果秉持百年公司的夢想，就不會永遠緊緊抓著權力不放，而是把自己看作長河中的一個過客，思考自己應該作出怎樣的歷史貢獻。
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