文/王賽科特勒咨詢集團(tuán)合伙人
競爭是市場營銷的關(guān)鍵。單純以客戶為中心純屬奢侈，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)無法脫離競爭對手談客戶。
競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特有過非常精彩的回答：所謂競爭戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的問題是把你自己放在競爭之外。不是說你在某個點(diǎn)上做得比競爭對手更好，而是你怎么跟他做得不一樣。
所以，競爭的核心在于差異化。如何實(shí)現(xiàn)最高境界的差異化?答案是：找到護(hù)城河。
很多人認(rèn)為護(hù)城河是產(chǎn)品、管理等，其實(shí)并不是。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高市場占有率、有效執(zhí)行、卓越的管理等，能夠使企業(yè)產(chǎn)生一些差異，但是對不起，這些東西都不叫護(hù)城河。
巴菲特認(rèn)為，護(hù)城河是一種競爭結(jié)構(gòu)，甚至比CEO還重要。護(hù)城河到底該怎么設(shè)計(jì)呢?核心是設(shè)置轉(zhuǎn)換成本。
目前業(yè)界公認(rèn)的模型是晨星公司，它包括四個維度：
無形資產(chǎn)。比如專利、有高溢價權(quán)的品牌、特許型牌照，核心是競爭對手無法模仿，進(jìn)不去。
低生產(chǎn)成本。有獨(dú)一無二的資源稟賦，能夠構(gòu)成低成本。
網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模性優(yōu)勢，比如某運(yùn)營商推出了購買iPhone優(yōu)惠制度，我成了它的用戶。雖然我對它的服務(wù)非常不滿意，可是10年來我沒辦法換運(yùn)營商，因?yàn)樗新?lián)系人都知道我這個號碼。這就是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢對于護(hù)城河的作用。
高轉(zhuǎn)換成本。從原有的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個產(chǎn)品和服務(wù)，需要付出長久的代價，包括學(xué)習(xí)成本、風(fēng)險損失。它的核心是讓用戶難以割舍。
其中我認(rèn)為最重要的一項(xiàng)是高轉(zhuǎn)換成本。設(shè)置轉(zhuǎn)換成本共有三招。
建立超級用戶
很多人將重點(diǎn)放在流量池，但流量池并不穩(wěn)定，因?yàn)榱髁繒鬟M(jìn)也會流出，只有變成超級客戶池，才會形成壁壘。
什么是超級客戶?愿意為你的產(chǎn)品和服務(wù)付費(fèi)的用戶，也被稱為精準(zhǔn)流量。對于企業(yè)而言，它相當(dāng)于持續(xù)的現(xiàn)金流。
比如亞馬遜的Prime會員。在美國，10.7%的美國人都是亞馬遜的Prime會員，38%的美國家庭都在使用亞馬遜的Prime會員服務(wù)。
每一個Prime會員，每年的平均消費(fèi)是1200美元;而一個非會員，每年大約消費(fèi)400美元。兩者有三倍差別。
2018年，亞馬遜的股價累計(jì)上漲30%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾同期下跌6.7%。
亞馬遜之所以穩(wěn)定，很核心的要素是他們擁有1億會員，每個會員每年基本都在繳費(fèi)，續(xù)費(fèi)率達(dá)到90%。
亞馬遜是怎么做的?
第一步，從原有的行為數(shù)據(jù)中篩選出客戶池，找到交易頻次高的客戶，同時找到現(xiàn)有交易頻次高的客戶中存在的痛點(diǎn)。
亞馬遜在2005年推出Prime會員時就發(fā)現(xiàn)，美國的快遞網(wǎng)絡(luò)并沒有中國成熟，因?yàn)楹芏嗳朔浅７稚⒌刈≡诖迓淅铮运峁┝艘粋€很核心的服務(wù)：免費(fèi)兩日送達(dá)。自從抓住這個痛點(diǎn)之后，更多痛點(diǎn)開始疊加。
第二步，開始設(shè)計(jì)針對超級用戶的整體性增值包。
只有痛點(diǎn)固然能夠吸引消費(fèi)者，但不一定能夠產(chǎn)生留存。要大量地為會員提供增值性服務(wù)，包括無限量的音樂影視、照片存儲，以及100萬本Kindle電子書借閱。如果你預(yù)繳費(fèi)，還有25%的折扣。
第三步，把客戶數(shù)據(jù)變成資產(chǎn)，再跟其他公司合作。亞馬遜擁有1億客戶，在網(wǎng)絡(luò)中會留存數(shù)據(jù)，因此可以知道他們的喜好。亞馬遜跟Moto以及另一家手機(jī)廠商Blu合作。以前兩家公司的手機(jī)，一家售價99美元，另一家售價199美元，而在亞馬遜上的合同價要低50—70美元。
為什么亞馬遜可以這樣做呢?因?yàn)樗蟹€(wěn)定的客戶群交易和數(shù)據(jù)，有客戶資產(chǎn)來作交換。這意味著，一旦建立會員，通過精準(zhǔn)流量還可以引入其他廠商進(jìn)行合作，為超級會員提供更多增值服務(wù)。這是對客戶資產(chǎn)的利用，能夠把資源形成權(quán)益，跟其他公司進(jìn)行綁定，達(dá)到權(quán)益乘法的效果。
第四步，把超級會員從利益的增值性管理變成身份性管理。
每年的7月15日是Prime會員日，此時亞馬遜將會員價格降到最低。一般來講，這天的銷量會增加90%甚至100%。這是造節(jié)運(yùn)動的結(jié)果，但其本質(zhì)指向身份認(rèn)同的增值性管理。
中國很多做超級會員的企業(yè)，如京東、餓了么，策略看起來很美好，用起來也很簡單，但卻沒能達(dá)到亞馬遜這樣的效果。很核心的一個要素，是缺乏對客戶需求背后的理解。
要找到客戶的痛點(diǎn)，只有把若干個痛點(diǎn)打通之后，才會形成用戶池，之后形成權(quán)益增加包，再同其他公司進(jìn)行跨界合作，使權(quán)益放得更大。
此外還有一個很重要的要素——對身份的識別。身份識別不只是一個簡單的利益要素，因此在國內(nèi)做超級用戶可以做的事情非常多。
提前鎖定交易
什么叫鎖銷?我們先看看，會鎖銷的公司長什么樣。
這家公司叫星巴克。星巴克一開張，就可以實(shí)現(xiàn)1/4的營收。什么意思呢?星巴克發(fā)展了很多星享卡會員，僅2015年就銷售了50億美元，占到當(dāng)年銷售額的1/4。
換句話說，星享卡會員存在星巴克的錢，為它每一年銷量的1/4托底，實(shí)際上通過星享卡這個權(quán)益卡，已經(jīng)提前封鎖了1/4的機(jī)會。
2017年星巴克發(fā)布相關(guān)數(shù)據(jù)，在星享卡以及移動支付當(dāng)中所存留的現(xiàn)金，已經(jīng)超過12億美元。這一數(shù)字超過美國絕大多數(shù)銀行。
鎖銷是在洞察客戶消費(fèi)周期的基礎(chǔ)上，提前鎖定客戶的交易或者交易的可能性。
如果要做轉(zhuǎn)換比例，鎖銷能夠幫你設(shè)置轉(zhuǎn)換比例的最高境界。因?yàn)樗袔讉€作用：
第一，降低風(fēng)險，提前收錢。
第二，降低營銷成本，為客戶精準(zhǔn)提供更多增值性服務(wù)，不用拿錢做傳播。
第三，封鎖競爭對手。
鎖銷的最高境界是金融屬性，先把錢收回來，拿錢可以拓展更多業(yè)務(wù)，或者更好地服務(wù)客戶，形成閉環(huán)。好的公司都能形成業(yè)績性閉環(huán)和飛輪。
還有一個很典型的案例。在一個小鎮(zhèn)里，有一家公司叫愛飯，是一家餐飲企業(yè)。它的模式是，客戶假設(shè)消費(fèi)了3000元，它跟客戶說今天可以免單——只要你存6000元。
這相當(dāng)于打了五折，只是換了一種說法，但很多消費(fèi)者因此被吸引，這也是典型的鎖銷行為。愛飯餐廳這么做了兩個月之后，去其他飯店吃飯的人就很少了。這也是一種打擊競爭對手很有效的模式。
資源綁定
什么叫資源綁定?在原有客戶交易的基礎(chǔ)上，通過深度服務(wù)，把這種服務(wù)變成一種高轉(zhuǎn)換成本的資源。
很多B2B企業(yè)，如果轉(zhuǎn)換供應(yīng)商就會有風(fēng)險，所以要增加客戶黏性，以此消除風(fēng)險。其實(shí)就是把傳統(tǒng)的交易性關(guān)系變成戰(zhàn)略互補(bǔ)性關(guān)系。
比如，寶鋼有一群大客戶銷售人員，在客戶公司上班的時間比在寶鋼的時間還長，這就是跟客戶深度綁定的關(guān)系。
我在做咨詢實(shí)踐時碰到過一個很有意思的現(xiàn)象。有一年利樂找我，讓我?guī)兔膳Ｗ鲎稍儭＠麡肥琴u設(shè)備給蒙牛的，利樂出錢給蒙牛做咨詢，實(shí)際上是一種深度的資源性綁定模式，可以將兩者關(guān)系深化。
2008年時馬云曾說過，我打開望遠(yuǎn)鏡也找不到競爭對手。因?yàn)槟菚r候他已經(jīng)在一個領(lǐng)域做到了第一，但大部分人都不在這樣的階段。
如果你不關(guān)心競爭只關(guān)心客戶，脫離競爭去談客戶，這就是天方夜譚。競爭的核心是差異化。要時時觀察競爭對手在做什么，在滿足客戶的什么需求，你就知道兵力應(yīng)該聚焦在什么地方，如何與它進(jìn)行競爭，此時的護(hù)城河就是一種競爭結(jié)構(gòu)。
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