文/李云龍增長研習(xí)社發(fā)起人
生意邏輯：
單點切入，帶動其他需求點
叮當(dāng)快藥的業(yè)務(wù)形態(tài)非常簡單。當(dāng)你想買藥又不想出門時，打開叮當(dāng)快藥APP下單買藥，有專職的外賣小哥及時送藥上門。
2015年創(chuàng)始人楊文龍創(chuàng)建了叮當(dāng)快藥，2018年拿到軟銀中國的3億元投資，2019年拿到中金和軟銀的6億元投資，2021年拿到TPG Growth和奧博資本的2.2億美元投資。
接下來我們來看看叮當(dāng)快藥的生意邏輯，即這家公司為什么會存在?
為什么要去網(wǎng)上買藥
全國有40萬家線下藥店以及98.7萬家各類醫(yī)療機構(gòu)，每個社區(qū)的500米范圍之內(nèi)，至少能看到一至二家藥店。對用戶來說，購買藥品非常方便，為什么還要在網(wǎng)上買藥呢?
這個問題涉及創(chuàng)業(yè)機會。很多市場看似已經(jīng)飽和，機會從何而來?這時候涉及一個洞見——大市場之下總有邊緣細(xì)分的需求沒有被很好地被滿足，這就是創(chuàng)業(yè)機會。
叮當(dāng)快藥抓住了醫(yī)藥市場的細(xì)分需求。醫(yī)藥市場至少有六大需求：懶、急、專、私、夜、慢，這些需求在原有的藥品市場里得不到滿足。
創(chuàng)業(yè)過的人都知道，在聚焦細(xì)分點時，六點需求太多了。叮當(dāng)快藥抓住了這六點中的一點“急”，而公司平臺的屬性是“快”。
叮當(dāng)快藥單點切入，帶動其他需求點。2015年的醫(yī)藥電商切入點都是快，藥給力承諾1小時送藥，而叮當(dāng)?shù)某兄Z是28分鐘，更加極致。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跟傳統(tǒng)行業(yè)不同，它的特點是通殺制。傳統(tǒng)行業(yè)可以按區(qū)域保有自己的市場份額，但網(wǎng)上消費不行。互聯(lián)網(wǎng)上的生意模式基本都是快速增長，如果不快，投資人會反對，競爭對手會擠壓，巨頭會打壓。
從平臺轉(zhuǎn)向自營
電商有兩種模式：一是平臺，比如淘寶;二是自營，比如京東。叮當(dāng)快藥搭建了平臺，一方連接消費者，另一方連接線下藥店。而平臺模式有兩個優(yōu)點：一是擴張快，二是品類多。
叮當(dāng)快藥的平臺運行了一段時候后，發(fā)現(xiàn)很難保證“快”這個點。用戶著急用藥，平臺也著急送藥，但線下藥店老板不著急，而且藥店很難做到24小時配合。當(dāng)藥店上線平臺，它更傾向于上線高毛利的產(chǎn)品，而不是對用戶最有價值的產(chǎn)品。此外，藥店配送找的是第三方配送員，藥品有專業(yè)性的要求，比如全程冷鏈，一般的配送方很難做到專業(yè)。
平臺滿足不了用戶極致服務(wù)的需求，要不要轉(zhuǎn)成做自營呢?如果你是決策者，會怎么選?
做自營需要同時有線上購藥平臺和線下藥店以及配送方。叮當(dāng)快藥做自營時，操盤的增長模式叫單店模型加同城模型。它已經(jīng)不完全是線上互聯(lián)網(wǎng)公司，它關(guān)注的點是每個店周圍能夠服務(wù)的人群。一個城市由若干個店組成，每個店都盈利，整體就盈利了。
單店模式的生意公式：(客單價-藥品成本)×用戶數(shù)-固定成本-變動成本。提高客單價和用戶數(shù)，降低成本，這是盈利的計算因素。叮當(dāng)做得怎樣呢?
1.藥品成本。
最初用戶不習(xí)慣網(wǎng)上購藥，客單價是20—30元，后來漲到70—80元。藥品成本是叮當(dāng)?shù)暮诵摹Ｊ紫龋瑒?chuàng)始人楊文龍的第一曲線是藥品制造，他對上游供應(yīng)鏈非常了解，叮當(dāng)?shù)乃幤烦杀緯秃芏唷５诙．?dāng)建立了FSC供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，跟大量藥廠合作。第三，它收購了一些OEM藥廠，直接生產(chǎn)藥品。
2.用戶數(shù)。
小區(qū)藥店覆蓋周邊500米范圍，叮當(dāng)?shù)木€下藥店能覆蓋5公里。
3.固定成本+變動成本。
線下藥店有藥劑師提供專業(yè)服務(wù)。叮當(dāng)快藥把藥劑師的咨詢服務(wù)搬到線上，邊際成本指數(shù)級地下降。
網(wǎng)店和線下店的區(qū)別還體現(xiàn)在選址成本上。線下店要開在有人流的街邊，網(wǎng)店可以開在房租便宜的社區(qū)。叮當(dāng)快藥總部的一家藥店，一年能節(jié)省3/4的開店成本。
叮當(dāng)快藥開發(fā)了數(shù)字化技術(shù)來優(yōu)化配送。它的電子圍欄系統(tǒng)能實現(xiàn)開店的最優(yōu)化布局;手機揀貨系統(tǒng)能夠提高效率;智能路徑系統(tǒng)能讓配送員每單少跑200米，節(jié)約7分鐘;運力調(diào)度系統(tǒng)把配送履約率提升了28%;訂單沙盤系統(tǒng)可以提前規(guī)劃某個區(qū)域未來產(chǎn)生的訂單數(shù)。
叮當(dāng)快藥從平臺轉(zhuǎn)向自營，劣勢是擴張會慢一點，成本要高一點;優(yōu)勢是鏈條中的所有公司均在可控范圍內(nèi)，能夠保證用戶體驗。
2019年10月的北京市場，叮當(dāng)快藥只用了100家線下店就覆蓋了全城，而當(dāng)時線下藥店有16942家。
叮當(dāng)快藥形成了一個穩(wěn)固的三角關(guān)系：一個角是線上平臺，一個角是線下藥店即智慧藥房，還有一個角是配送方。叮當(dāng)快藥的配送方是完全自營的專業(yè)配送，配送小哥沒有底薪，每單8元，一個月下來能掙1萬元左右。
叮當(dāng)快藥的切入點是快，自營后將“快”做到了極致，做到內(nèi)容快獲取，慢病快咨詢，夜間快解答。公司最初叫叮當(dāng)送藥，后來改名為叮當(dāng)快藥，就是要讓用戶感受到它送藥很快。
在APP下單時可以看到頁面上有三個選項：立即配送、兩小時送達、預(yù)約配送。這是叮當(dāng)快藥的運力分配選項，把最快的運力留給需要立即配送的人。
競爭格局：線上是競爭對
手，線下是合作方
我到一些公司訪談時經(jīng)常會問：“你們公司有什么競爭對手?”很多人都自信滿滿地說：“我們公司沒有什么競爭對手。”聽到這樣的回答我真的很替他們擔(dān)心。
為什么呢?邏輯上來講，如果是一個真正的、需求很大的市場，一定會有人跟你競爭。如果沒有競爭對手，很可能因為兩點：一是你不承認(rèn)他是你的競爭對手，二是你所在的市場是一個偽市場。
叮當(dāng)快藥的競爭對手有兩大類，第一類是傳統(tǒng)的連鎖藥店，第二類是頭部的互聯(lián)網(wǎng)，比如美團、餓了么、京東健康、阿里健康等。
連鎖藥店競爭
傳統(tǒng)連鎖藥店怎么看待線上銷售呢?國藥前董事長宋志平曾說：“網(wǎng)上售藥非常便捷，國藥一定得把線上配送做起來，不然傳統(tǒng)的配送方式很可能被顛覆。”
2014年到2018年，非處方藥線上銷售額每年以40%—50%的速度持續(xù)增長;2018年，非處方藥線上銷售比例占整個醫(yī)藥零售比例的5%。這個比例不算高，但據(jù)業(yè)內(nèi)預(yù)測，5年內(nèi)非處方藥線上銷售比例將占整個醫(yī)藥零售比例的30%左右。
傳統(tǒng)藥店與叮當(dāng)快藥的競爭主要在醫(yī)藥零售的線上部分，傳統(tǒng)藥店如果想要轉(zhuǎn)型線上有兩種方式：一是自建平臺，二是上線公域平臺。
1.自建平臺。
自己有大量線下藥店，可以自建一個線上平臺。這種方式可能存在兩個問題：一是能不能砍掉已有的藥店。叮當(dāng)快藥用100家店覆蓋北京城區(qū)，線下藥店轉(zhuǎn)線上，多出來的原有藥店變成了累贅成本;二是“線上+線下”需要付出兩份運營成本。
2.公域平臺。
如果不自建平臺，也可以把藥店和藥品上線到公域平臺，比如美團、京東等，從而成為公域平臺的供應(yīng)商。
成為供應(yīng)商需要考慮兩點：其一，流量費提成。藥店到美團買流量，跟餐館買流量類似，提成費大概20%。其二，線上運營管理。在美團、京東開店需要線上運營團隊管理。
互聯(lián)網(wǎng)競爭
實際上，叮當(dāng)快藥也是公域平臺的供應(yīng)商。美團上，北京的幾個分區(qū)，沿海賽洛城、西直門、管莊……叮當(dāng)快藥基本排名第一，它在北京城區(qū)的覆蓋非常完整。
當(dāng)然，在其他城市也有叮當(dāng)快藥，比如：上海、廣州、成都……但叮當(dāng)快藥在上海的運營不如北京，廣州還不錯，成都稍微弱一點兒。這符合它的增長邏輯，單店突破后再裂變。
再來看看叮當(dāng)快藥在公域平臺上的運營情況：叮當(dāng)快藥跟美團和餓了么有合作，運營得很好;在平安好醫(yī)生上運營一般;其他比如健客、妙手、丁香醫(yī)生上沒有入駐;在天貓、淘寶、京東上的運營不如美團和餓了么。
為什么會這樣?電商的模式分為B2C和O2O，美團、餓了么是O2O，而京東、淘寶、天貓是B2C，運營模式不同。比如，O2O電商需要2小時送到，B2C電商時間會長一點，集中發(fā)貨、干線物流再到支線，可能兩三天才能送到。所以叮當(dāng)快藥跟O2O電商合作更順暢。
通過以上分析我們可以發(fā)現(xiàn)，叮當(dāng)快藥跟美團等公域平臺并不完全是競爭關(guān)系，而是競合關(guān)系。在線上流量平臺是競爭對手;在線下它們是叮當(dāng)快藥的合作方。
在醫(yī)藥行業(yè)，并不是所有局內(nèi)人都認(rèn)為發(fā)展線上是第一要務(wù)。叮當(dāng)快藥生長在互聯(lián)網(wǎng)，它的第一要務(wù)是發(fā)展線上和線下的聯(lián)動，但四大上市連鎖藥店，包括老百姓、大參林、一心堂、益豐藥房的邏輯就有所不同，它們在大量收購原來的單體藥店和小連鎖店。
為什么呢?有三個理由：1、政策限制。藥店不能隨便開，藥店批文本身就是資產(chǎn)。2、財報上能體現(xiàn)增量。收購一批藥店，它們的營業(yè)額可以加入財報。3、四大上市藥店認(rèn)為線下仍然是藥品的主要銷售地。
由此可見，叮當(dāng)快藥與連鎖藥店的競爭核心在于，用戶心智形成以及線上線下運營能力的比拼。如果叮當(dāng)快藥想贏得這場競爭，不能只靠“快”字。
需要思考一個問題：當(dāng)我們通過單點破局后，能利用這個單點持續(xù)增長嗎?
藥給力是一家O2O公司，當(dāng)時做得非常好，但在發(fā)展最關(guān)鍵的時候，出現(xiàn)了路線爭執(zhí)。當(dāng)時團隊有兩撥人，一撥是互聯(lián)網(wǎng)團隊，一撥是醫(yī)藥團隊。互聯(lián)網(wǎng)團隊認(rèn)為極致化1小時送藥更重要，醫(yī)藥團隊認(rèn)為服務(wù)應(yīng)該延伸到藥學(xué)服務(wù)。第一條路走向了細(xì)分領(lǐng)域的美團，第二條路橫向延展到了藥學(xué)服務(wù)。
在我看來，第一條路根本行不通，因為美團不會給你任何搶它生意的機會，它一定會封殺你;此外，你的效率也不可能拼過它，你只能在自己的專業(yè)性上下功夫，也就是延伸到整個藥學(xué)服務(wù)。
叮當(dāng)快藥就是按照這個邏輯走的。叮當(dāng)快藥的延展有一整個鏈條，智慧藥房、快醫(yī)、好健康、保險，在整個鏈條上都做了布局。比如在檢測領(lǐng)域，它有核酸檢測、艾滋病檢測等;從快藥切入，做醫(yī)療、檢測、藥品，此外還涉及保險，叮當(dāng)快藥沿著縱向的專業(yè)鏈提供服務(wù)。
現(xiàn)在的叮當(dāng)快藥是線上購藥的路徑平臺。未來這家公司的場景是，醫(yī)生在線問診、開處方，醫(yī)藥師審核、指導(dǎo)用藥，藥房揀藥、配送到家，整個醫(yī)藥的鏈條形成閉環(huán)。
未來推演：
企業(yè)的邊界決定于創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界
對叮當(dāng)快藥，我們給出以下建議。
需求側(cè)：從快公司轉(zhuǎn)變到專業(yè)公司。快不足以形成護城河，要在用戶心智當(dāng)中形成一個專業(yè)醫(yī)藥公司的形象;借鑒零售電商的打法;線上線下同步私域運營;承接醫(yī)院和醫(yī)保需求。
連接側(cè)：繼續(xù)打通公域平臺;應(yīng)用新媒介，比如抖音;有穩(wěn)健的城市布局。
供給側(cè)：上市之后，收購工業(yè)公司;布局原研藥;繼續(xù)夯實FSC體系。
拋開醫(yī)藥領(lǐng)域，叮當(dāng)快藥帶給我們一些啟示——傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型要點。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)有三方面要點。
1、思維層。
明確判斷行業(yè)的發(fā)展趨勢，未來至少有四大趨勢，分別是：渠道為王、品牌為王、終端為王、用戶為王。
張一鳴有句話說得非常好：不要迷戀舊戰(zhàn)場。我們要看到未來行業(yè)發(fā)展的變化，不僅僅局限在當(dāng)下的戰(zhàn)場。楊文龍之前做的仁和藥業(yè)是待在舊戰(zhàn)場，后來他跳到互聯(lián)網(wǎng)開辟了新領(lǐng)域。
2、組織層。
叮當(dāng)快藥是獨立的小機構(gòu)，跟仁和藥業(yè)沒有明顯的股權(quán)關(guān)系。不依附仁和藥業(yè)的獨立機構(gòu)，才能拿到軟銀中國的投資，最后走向上市。
轉(zhuǎn)型后有兩撥人：一是傳統(tǒng)公司原有的老兄弟，二是互聯(lián)網(wǎng)的新鮮血液。叮當(dāng)快藥以項目制的方式把兩撥人結(jié)合在一起，一榮俱榮，一損俱損。
轉(zhuǎn)型后叮當(dāng)快藥不變的是核心引擎，鐵軍一樣的戰(zhàn)斗力以及創(chuàng)新基因，改變的是跟新環(huán)境的適配。傳統(tǒng)公司的管理思維是管控思維，轉(zhuǎn)型后管控思維轉(zhuǎn)變成合伙人思維。
3、能力層。
叮當(dāng)快藥的戰(zhàn)略優(yōu)勢是，熟悉原來的醫(yī)藥供應(yīng)鏈;放大優(yōu)勢后，有強大的上游供應(yīng)鏈控制能力。
單點突破之后分四步走：擊穿單點閾值;評估單點的持久性;在忠實用戶中布局他們的延伸需求;形成護城河。對行業(yè)本質(zhì)認(rèn)知的不同，看到的路徑就不一樣。
程維說過一句話：“一個企業(yè)的邊界，決定于企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界。”企業(yè)活在創(chuàng)始人的認(rèn)知通道里，創(chuàng)始人怎么看待一個行業(yè)的本質(zhì)，以及這個本質(zhì)衍生出來的路徑，這個企業(yè)基本就在這條路徑上發(fā)展。
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