文/魚谷雅彥資生堂總裁兼CEO
2014年我加入資生堂，當時就覺得要好好地研究了一下公司的招聘制度，尤其是關鍵崗位人才的面試環節。4年前我在紐約面試了一位候選人，她把資生堂比作一個睡美人。這位候選人在美妝行業工作多年，她評價資生堂是一家很好的公司，擁有高品質的產品和良好的口碑，不過資生堂卻是一個睡美人，不夠活躍。接著她說，但自從我執掌資生堂以后，這個睡美人漸漸蘇醒了。
我們是如何喚醒資生堂這位睡美人的呢?
加入資生堂之前，我在可口可樂工作了18年，2012年初退休的時候，身體和心靈上都倍感透支，原本打算好好享受退休生活。
直到有一天，資生堂的一位外部董事突然來找我說：“我們一直在考慮資生堂CEO的繼任方案，現在有三位內部候選人和一位外部候選人，但最后我們決定，要聘請那位外部經理人作為資生堂140年歷史上首位從外部聘請的CEO。”
我當時比較震驚，資生堂是一家非常傳統的日本企業，現在居然要從外部聘請CEO，這反映出日本社會也在發生變化。我問他那位外部經理人是誰。他說：“就是你啊!”
經過一番思考之后，我決定接受這項挑戰。當時我想：這是一項使命，我要把這家在日本非常偉大的企業，變成一家真正的全球化企業，讓這家企業能夠發揚光大至下一個百年。
1872年，一位擁有遠大愿景的24歲日本人(福原有信)希望把日本的傳統文化和西方科學文化結合起來，所以在一百多年前，他開了一家名叫資生堂的西式藥房。而后，在福原信三的主導下，資生堂從藥房轉型為化妝品公司。
“資生堂”源自中國古代《易經》中的“至哉坤元，萬物資生”，含義為孕育新生命，創造新價值。
這一名稱正是資生堂公司形象的反映，將東方美學及意識與西方技術及商業實踐相結合，將先進技術與傳統理念相結合，用西方文化詮釋含蓄的東方文化。從一開始，資生堂就和中國文化有著千絲萬縷的聯系。
資生堂創始人留下了三條非常重要的原則：
原則一：讓產品說話，意味著需要有質量和創新。
原則二：讓一切豐盈起來。化妝品的精髓在于讓消費者產生情感，這就要求公司有創造力和設計能力。
原則三：企業要做到國際化、全球化。
這些原則是資生堂與生俱來的DNA。今天來看，化妝品仍然是我們的主營業務，與此同時，我們還橫跨了包括香水、餐飲、個人護理、零售等細分市場，在日本做到了第一。如果從個人護理細分領域來看，我們在全世界排名第六，而如果單看美妝產品，資生堂的排名會更靠前。
管理層負責讓結果兌現
喚醒睡美人要從哪里入手呢?
我當時認為，最重要的是要接觸一線員工，傾聽他們的心聲，這些人每天和顧客打交道，而顧客對于我們而言是最重要的。最初，我和那些美容顧問聊天，她們會跟我說一些非常有戰略意義的事。
有一次，一位美容顧問告訴我，她的顧客實在太多了，小樣根本不夠用，但總部又不愿意給她足夠的預算拿到這些小樣。這背后暴露了公司戰略結構的問題：總部過度集權，就算是很小的一筆預算也得由總部控制，但是對接顧客的工作發生在市場一線，總部和一線員工之間的信任度不夠。我立刻作出改變，讓每個人都得到足夠的預算，因為一線員工才是最終決策該如何對待顧客的人。
還有一次，一位銷售經理在聚會后跟我說，我們太注重給各個店做補給了，店里的庫存不斷堆積，其實應該關注如何把產品賣給消費者。聽了他的話，我意識到這個問題很嚴重，必須要立刻解決。我們進行了一次精準核查，大幅度清理庫存，雖然致使我們在賬面上損失了兩億美元的利潤，但只有這樣才能重新洗牌、輕裝上陣。
過去這些年，我和全世界幾萬名員工進行了類似談話，這些談話給了我很多改變公司的新想法。要想改變公司，必須先改變公司的文化;而要想改變公司的文化，首先得改變員工的思維和行為方式。
比如，從文化角度來看，我剛才提到的給顧客小樣的問題，就可以看出之前公司關注的是內部，并沒有很關注外部。當我問市場部門的人“你們每天都做些什么工作”的時候，大多數人都說在關注產品的研發，沒有一個人談論品牌管理。
日本的企業往往是同質的，很少有多樣性。這些企業在組織架構方面大都有一種共同的公司病：大家會覺得只把自己的工作做好就可以了，不管別人怎么樣。只要有這樣的癥狀，任何企業都會每況愈下。所以我必須改變這種文化，轉變這種想法。
從幕后管理的角度來說，管理層必須很明智。管理層是負責讓結果兌現的，但當遇到一些問題時，尤其像我們這樣的消費品公司，要采取什么措施來保護產品線呢?如果削減促銷、投資和廣告投入，利潤好似變高了，品牌效應卻弱化了，店面里的銷售額會減少，庫存會增加，而由于庫存問題，銷售員進貨會更加困難，這就形成了一個惡性循環。任何消費品公司都有可能陷入這樣的惡性循環，而這就是我們當時的處境。我的使命就是要打破這種惡性循環，建立一個良性循環。
資生堂如何被“喚醒”
制定超出常規的目標與文化變革
日本的商業發展當時其實是走下坡路的，大家千方百計、絞盡腦汁地希望能夠扭轉局面。我剛上任的時候在管理層會議上明確提出：“我們已經是日本第一了，讓我們擁抱全球化。”對于當時的管理層而言，很難接受讓資生堂走出日本，進入全球市場這樣比較激進的策略，但我明白，自己必須要推著他們走。
與此同時，公司當時的銷售額接近70億美元，業務量不斷下滑，下一階段的目標定在多少比較合適?當時我說，我們為何不干脆取整制定一個100億美元的業務目標呢?相當于業務量再增加30億美元。
他們當時都不相信我們能做到，態度非常悲觀。我還問了我的“二把手”，他跟我說過資生堂最開始的業務收入只有4億美元，如果他去跟員工說“我們可以實現100億美元的目標”，大家會覺得他瘋了。但如果沒有目標，就更是什么都不會發生;一旦有了目標，就可以全力以赴，沒準兒真的能做到。
我花了近4個月時間說服公司管理層同意我制定的目標和戰略。之后，我們提出要把公司推向全球化的理念，充分利用公司優勢，以及我們在日本、中國和其他國家建立起來的業績。我制定了一個叫“VISION 2020”(愿景2020)的為期6年的戰略規劃，目標就是實現100億美元的業務量和10億美元的利潤。
為了能夠實現這個目標，我把6年規劃分為兩個階段：
第一階段，2015—2017年，重建企業基盤，盡快清理所有歷史遺留問題，強化企業基礎。這個階段我并不期待利潤上升，因為這是接受“手術”的階段。
第二階段，2018—2020年，加速增長，發展企業新戰略。這一階段我們的關注點有三個：其一，創新;其二，市場營銷;其三，誰來實現愿景?人和組織。
一家公司應該提升品牌的價值，這是企業的無形資產。尤其像我們這樣的消費品公司，這一點更為重要，文化應該變革，思想也應該轉型。
首先，要更加以客戶為導向。要多看外部，而不是一直糾結于內部。為了能夠提升品牌，最簡單的做法是聘請那些有跨國公司全球品牌管理經驗的人，為此我們聘請了近100名員工。但這并不意味著我們要求之前做營銷工作的人離開，他們仍在崗位上。我希望新老員工能夠共同努力，互相學習。
其次，要有長遠的規劃。我要求每個部門經理都制訂一份6年期的計劃，告訴我需要做什么才能達到目標，同時也告訴我需要多少錢。
再次，員工多樣性。我規定了，到2017年，30%的經理應該是女性。
最后，凝聚力。比如，讓做銷售和做市場的人緊挨在一起，而不是設立一個市場總部高高在上地俯視一線員工。大家都身處一室，組織才有聚合力，溝通才會更加順暢，也會提高企業的靈敏度。
多內涵的商業新戰略
1.高端品牌優先。
我們的產品一共三個類別：價格比較昂貴的高端類，中間的叫大眾化妝品類，相對平價的是個人護理類。
作為一家化妝品公司，我認為要走向全球化應該選擇高端品牌作為戰略優先項。根據這樣的戰略方向，我們也做了一些收購，比如，在美國收購了Laura Mercier(羅拉瑪斯亞)。
2.增加營銷投入。
最初，為了擴大這些品牌在中國的銷售渠道，我們投入了很多資金，我也向市場人員承諾，還會提高市場營銷方面的投入來建立品牌、投放廣告、進行促銷。接下來的3年，我們累計增加10億美元投入市場，這是一筆很大的資金。事實上，市場人員非常善于花錢，他們的花費實際上超過了11億美元。
3.節省管理費用。
為了能夠實現額外收入，我們必須關注公司內部最新進展，看看能夠在哪些方面節省成本。我們聘請了管理顧問公司到日本、中國和美國分部查看發票，發現很多方法可以節省成本，最后我們節省了超過6億美元的支出。
4.增加創新研發投資。
對于資生堂而言研發特別重要。由于投資不夠，我們在銷售額增長30%的情況下把投資翻了一番，同時不斷增加研發人員的數量。我們在橫濱建成的新研發中心Global Innovation Center(全球創新中心)是全球最大的化妝品研發中心。在此基礎上，我們還將研發部門擴展到美國的新澤西州，中國的北京、上海，以及新加坡。
5.依靠信息技術提供個性化服務。
對于任何行業，定制化都正在成為一個非常重要的趨勢，美容行業同樣如此。所以，我們收購了硅谷、波士頓的兩家初創企業。
第一家公司是由三個美國年輕人創立的。美國人買化妝品時，因為膚色不同，必須花很多時間挑色號。這家公司推出了利用智能手機LED(發光二極管)感知色號，通過三原色匹配調制出顧客真正需要的顏色加入粉底液中，48小時內交付，這就是一個消費品模型。
第二家是做顏色模擬的，通過人工智能可以看到什么樣的人真正喜歡哪種顏色，然后提供消費者想要的正確顏色。
6.擴大電子商務和戰略伙伴關系。
談到數字化，中國顯然是電子商務的領跑者。我們與中國的電商平臺合作，特別是和阿里巴巴這樣的企業擁有緊密的戰略合作伙伴關系。
7.日本制造，重建供應網絡。
日本在經濟泡沫破滅之后，經濟停滯了20年，供應鏈發生了變化，每個人都不得不降低成本。現在我們努力回到正軌，在日本新建兩座工廠，希望以此生產出更高質量的產品。
“國際視野，本土行動”的矩陣式架構
對于可口可樂、寶潔等全球化公司而言，最常見的組織模式是矩陣式組織模型，即按地理位置劃分區域，與品牌線形成矩陣業務單元的模型。
按地理區域來分，我們有六大地區，通常由品牌公司管理推出新產品，做廣告傳播的品牌。作為一家典型的日本企業，資生堂東京總部非常集權，矩陣式架構是組織結構上的一大挑戰。
因此，我們把六個地區稱為地區總部，但并不是子公司，在每個地區總部都有一名CEO，具備包括財務、法律、IT以及品牌在內的所有總部職能。兩位是日本人，其余四位是法國人，他們有非常不同的文化背景。
真正的全球化公司應該善用世界各地的人才，而不是把所有一切都交給東京總部來做。為此，我們建立了多個“卓越中心”。在紐約我們有數字中心，聘請來自不同行業的人共同制定全球戰略;在馬薩諸塞州的波士頓劍橋我們建立了技術中心，通過技術為全球帶來新的商業模式。2019年1月1日，我們在上海辦公室也設立了業務創新團隊。
我們原來是以各個國家來劃分營銷范圍的，比如中國、日本等，地理上有一定的割據性，但這套方法在未來行不通，因為消費者正在變得無國界。如何以跨國界的方式營銷，將是我們成長的關鍵。
無論我們提出什么樣的戰略，最后真正執行和實現的歸根結底還是人，提出這些戰略的也是人。人力方面資生堂付出了很多資源和精力。
2017年，我們培訓了50多萬人。我們在新加坡建立的學習中心，已于2018年12月開放。此外，多樣性能夠推動人們高效地工作，因此環境也很重要。
投資界在作出投資決策時，非常關注的一個重要指標是多元化。如果問我資生堂核心的業務方向是什么，我會回答走向全球，這并不意味著要偏離日本文化，而是在此基礎上，將其與其他文化相融合。
告誡員工：要有自信，但不要傲慢
幸運的是，睡美人已經醒來——銷售已經開始實現兩位數的增長，并且比原計劃提前兩年實現了10億美元的利潤目標。
當人們看到復蘇的轉變而開始變得自信的時候，必須要非常小心了。我會告誡員工，我們要有自信，但不要傲慢，因為我們還沒有達到想要實現的目標，還有很多工作要做，挑戰將持續下去。
如何成為一家讓全球信賴的公司?企業不僅僅是自我的存在，我們被利益攸關者包圍，包括員工，包括消費者在內的社會、商業伙伴和社區以及股東。
有一種觀點是，應該更多地關注股東，因為他們擁有公司。雖然這是事實，但我不這樣認為。我會把員工放在最中間，因為員工會持續創新，創造更多價值，讓消費者更滿意。這也就意味著我們的業務將會增長，并獲得更多利潤，最終回饋給股東。
在與社會的關系方面，尤其隨著世界各地的“千禧一代”和年輕消費者的崛起，人們都在說“公司是透明的”。在這種情況下，我們設立了三個優先事項。
第一，環保。第二，女性賦權。第三，文化。資生堂在傳播、創造文化上花了很多時間，積累了豐富的資料，我們總是把社會和文化活動放在優先考慮的位置上。
我們并不是為了銷售化妝品而存在，我們的目標是讓消費者享受健康和快樂的生活。當我們問消費者，“美麗對你來說意味著什么”時，很多人說：“我認為它給了我信心，激勵我，賦予我力量，讓我可以做生命中的任何事情，與他人建立關系，帶來身心的健康。”因此，我們的業務，特別是在美容方面的創新，都希望能讓消費者真正獲得更好的利益和價值。
在中國，我們取得了很大的成功，但對我們來說，中國的未來將會發生更巨大的變化。在過去四十多年里，中國已經成為世界工廠和世界市場，接下來將會成為創新的源泉。資生堂之所以在上海組建創新團隊，就是希望能與更多有創新想法的中國人建立聯系。年輕人將改變世界，我很樂意與年輕人聯系，聽取他們的創意。
我的愿景是，希望資生堂可以成為全世界的第一流品牌，被中國消費者喜歡和信賴。像我剛才所說的，睡美人已經醒來，她即將振動翅膀，飛向天空。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
