文/劉潤潤米咨詢創始人
最近一兩年，私域、數字化轉型很火，尤其是疫情的出現，讓很多企業意識到數字化轉型的重要性。但轉型往往伴隨著困難，好在很多企業在探索中取得了一些不錯的成績，有一些值得借鑒的經驗。比如，紅蜻蜓。
紅蜻蜓是一家成立于1995年的零售集團。集團員工近8000人，近4000家店，覆蓋全國大中城市。新零售時代紅蜻蜓很早就開始考慮數字化轉型。
2020年年初，因為新冠肺炎疫情，紅蜻蜓線下店鋪關閉，經營陷入危機。管理層快速做出反應——和有贊合作，一天之內，完成線上商城搭建;兩天內建立起400多個超過200人的社群，5000多名員工實現居家辦公。
有贊新零售是有贊旗下的新品牌，致力于幫助傳統零售門店商家實現數字化轉型。2020年，有贊服務商家的GMV(商品交易總額)突破千億，達到1037億元。
這篇文章我們就來聊聊，紅蜻蜓是如何借助有贊進行數字化轉型的，轉型中遇到了哪些問題，有哪些值得我們借鑒的經驗。
提前布局私域，多一條可選擇的路
這個世界上只有兩種生意：產品生意和流量生意。產品生意是把東西做出來，流量生意是把東西賣出去。
線下時代，流量生意相對簡單——選好地段，開門迎客。因為每天進來的人流是相對固定的。
到了互聯網時代，流量從固體變為了液體。
如果用水打比方，公域的流量就像自來水。付費用水，價高者得。你租金出得高，這個鋪位就是你的;你競價排名出的錢多，這個關鍵字就是你的。一旦停止付費，水龍頭就關了。
私域就是把公域流量私有化。私域的流量就像井水。打井很貴，但用水免費。提前挖一口井，假如公域的水漲價或者停了，家門口的那口井可能會救你的命。
紅蜻蜓很早就為自己挖了一口叫“私域”的井，這口井在2020年疫情期間發揮了重大作用。
2020年初的疫情讓很多企業猝不及防，線下門店大規模關閉，經營陷入危機。紅蜻蜓也受疫情影響，關閉了全國四千多家店鋪。疫情暴發后，紅蜻蜓總部每天都會收到自營店、加盟商的電話和郵件。
電話內容都是告知又有門店關閉了。短短幾天之后，紅蜻蜓全國幾千家店全部關閉，突然之間沒有了收入。但店鋪的租金，員工的工資還得支付，每天還有數百萬元必須支出。
對紅蜻蜓來說，這是一個艱難的考驗。最核心的任務是保證現金流，堅持到線下門店開業，只有讓公司運轉起來，才有希望渡過難關。可是線下門店都關閉了，消費者也不出門購物了，怎么辦?
這時候，之前打的井派上了用場。紅蜻蜓過去幾年通過各種方式，積累了將近千萬會員，其中活躍會員有四分之一。因為疫情，門店關閉了，快遞停運了，但每個導購微信里有很多附近的會員，如果能把附近的會員盤活，也是不小的量。
紅蜻蜓決定把線下門店的業務搬到網上，開始了應對危機的“線上”轉型。
線下開店最重要的是選個好地段，租好店鋪。線上也需要選個地段好的“店鋪”，這個店鋪必須具備一些特點。
1.位置好，能把過去沉淀的會員盤活，讓線上店快速運轉起來;
2.設備齊全，店鋪都裝修好了，只要商品上架就能運轉起來;
3.店鋪最好還能附帶管理員工，成為有效觸達消費者的工具。
線上觸達用戶最直接有效的方式是微信端口。有贊商城又是微信端很擅長社交營銷、容易上手的電商工具。最后，紅蜻蜓鎖定了有贊，很快和有贊敲定了合作，一天時間就完成了線上商城的搭建，創造了部署有贊商城最快商家的記錄;兩天內，建立起了400多個超200人的社群，5000多名導購開始在家上班。
從2020年2月7日上線到2月16日，紅蜻蜓的離店銷售額日均增長率約30%;2月14日到17日，連續四天，不包含加盟商，1000多家直營店的銷售額均突破100萬元。
提前布局私域讓紅蜻蜓在疫情期間多了一條可選擇的路。
如何推動私域?解決員工利益問題
私域是從經營商品和人的關系、內容和人的關系，信息和人的關系，轉為經營人和人的關系。做好私域有三點很重要：人的主觀能動性、私域的運營、利益分配問題。
首先要讓包括導購在內的基層員工認識到布局私域、進行數字化轉型的重要性。
比如，紅蜻蜓2021年下半年組織了很多場培訓會，總部帶隊用兩個月時間把每個辦事處都走了一遍，給導購和基層員工分享做新零售的思維，包括開始做線上商城之后新的考核方式;幫助員工加深對新零售和布局私域的理解，提高大家的接受度。
私域運營要有統一的動作和打法，主要分三步：
第一步，好友拉新。
2019年6月，紅蜻蜓成立了新零售部門，擁抱數字化，打通線上線下的人力、資源等整體供應鏈。消費者掃了導購的二維碼就能成為會員，導購可以為他提供一對一的專屬服務。
僅一年多時間，通過線下門店引導顧客掃碼的方式，就積累了五百多萬的私域用戶，截至2021年底，這一數據已經達到近千萬。
第二步，人設打造。
紅蜻蜓的導購每天都會收到一份每日任務書，其目的就是讓導購和用戶成為朋友。任務書里會包含每天發朋友圈的文案，主推哪幾款產品，這些產品的賣點是什么，怎么介紹給顧客。
給店長的任務書里，還會有每個店員的任務，比如需要加多少微信好友，完成多少業績等等。任務書發下去之后，管理層會在導購群里檢查他們有沒有按規定執行。
當然也有一系列的激勵措施。比如，今天這個導購銷售額最高，加的好友最多，董事長就會來群里給他發紅包。
第三步，交易轉化。
和用戶做朋友，幫用戶解決問題，帶來的結果就是交易轉化。
比如，2021年雙十一，紅蜻蜓通過有贊的付費卡券，加上導購分銷引導，在雙十一期間提前鎖客，一周時間賣出一萬多張卡券，核銷率達到84%。核銷單價是日常客單價的2.5倍，帶來的業績超過500萬元。
最后，很重要的一點是解決利益分配問題。
疫情結束后，有一段時間紅蜻蜓線上銷售比較沉寂，從剛開始的一天100多萬元銷售，到后面偶爾一天只有幾萬元。
為什么?因為門店開業了，導購的主要精力放在了門店銷售上;因為還沒有明確的線上考核方式，導購會覺得，店里成交的顧客才叫零售，線上成交會搶了店里的生意。
想讓大家愿意嘗試線上銷售，首先要平衡好各方利益。比如，作為導購，他最關注的是銷售額，多成交就能有更高的收入;作為店長，他關注的是銷售任務，是把店鋪的業績做起來;管理層關注的是KPI能不能完成。
綜合大家的核心利益，紅蜻蜓最后決定，所有線上成交的業績都歸屬到店里。比如，一家店鋪線上銷售了10萬元，線下是20萬元，它這一天的業績就是30萬元;比如，針對導購，線上每成交一單，就會拿到相對應的傭金;比如，管理人員比較關注KPI，那就把這一塊放在他的KPI里。
解決了大家的利益分配問題，這個事情推動起來就順利了。
私域經營的是人和人之間的關系
布局私域、線上開店對紅蜻蜓來說其實還有更深遠的影響，這個影響體現在兩方面：
一是提高復購率。
有贊創始人白鴉總結過“私域三角”模型，即運營私域最關鍵的三個指標分別為：私域產權力、單客價值度、顧客推薦率。其中單客價制度就是單個客戶全生命周期的總價值、客戶的重復購買率，也是我們說的復購率。
紅蜻蜓每年大概有六七十萬的新增會員，但第二年產生回購的會員其實不到20%。
為什么大部分會員不來消費?除了和鞋靴行業本身的性質有關。很重要的一點在于，會員離店之后沒有更多離店后的動作，沒有和用戶產生強關聯。最多在節假日或者店里有大促活動發一條短信，但短信和用戶產生的互動是有限的。
私域經營的是人和人之間的關系，所以最有效的觸達方式是導購和顧客一對一交流，跟用戶建立關系，和用戶交朋友。通過經營人和人的關系，讓用戶對紅蜻蜓這個品牌產生了解、信任，甚至是偏好。
具體方式可以是多種多樣的。比如，定期推出新品、有吸引力的套餐、通過有贊分銷市場補充商品能力等。出發點應該是讓用戶獲益，和用戶交朋友，給用戶提供更便捷、更優質的產品。復購率是解決問題、提供服務之后帶來的結果。
二是盤活會員。
疫情過后，紅蜻蜓關閉了一些經營不是很好的店。在關閉的所有店中，還有數十萬的活躍會員，這些會員每年都會去店里消費。但因為店鋪關閉了，這些會員周邊三到五公里，甚至十公里內已經沒有紅蜻蜓店鋪了。這些人無法去店里消費，相當于紅蜻蜓損失了這部分活躍會員，每年因此可能要損失數千萬元的業績。
怎么辦呢?盤活會員。通過線上商城，結合企業微信的溝通，去觸達這些會員，然后通過有贊商城強大的后臺，盤活這些會員的積分和余額，最終把這些會員沉淀到活躍的私域池中。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
