文/王寧居然之家執行總裁
2012—2013年，居然之家的董事會成員都感到一股深深的焦慮。彼時，幾乎所有實體店都受到了互聯網沖擊，從快消品、電器、服裝、百貨到家居行業。那時已經出現了如齊家網、愛蜂潮和土巴兔等互聯網家居企業。
面對競爭，居然之家沒有坐以待斃，開始嘗試轉型。作為一家傳統的線下企業，居然之家的數字化轉型之路不僅要穿著兩只沉重的“鞋”(房租+人力)，還面臨著線上業務擠占線下業務空間等問題。好在家居行業重線下體驗和服務的特點決定了，互聯網企業要想涉足這個行業也要面臨同樣的問題。
雖然心態放松了一些，但線上應該采用什么樣的模式呢?居然之家借鑒了滴滴打車的模式。
滴滴打車自己沒有車，只有一個平臺。一方面在B端，讓出租車司機下載APP，另一方面在C端找乘客，之后再做支付系統和評價制度，基本邏輯就打通了。
滴滴的平臺思維讓居然之家想到，數字化不光是把產品放到線上去賣，還要有一個商業模式的閉環。通過借鑒滴滴，居然之家不僅找到了數字化轉型的邏輯，還為設計師、施工隊、賣場、品牌商、經銷商、消費者這六個生態伙伴分別構建了平臺，實現了利益趨同。
具體到業務方面，居然之家不僅在內部構建了全域流量運營平臺，還通過布局六大賽道，在家居行業內全面提升了對消費者的家裝家居全鏈路線性服務能力。在社會方面，還通過數字化轉型，提升了企業效率，增加了透明度，特別是將采購部門從一個滋生腐敗的成本中心，變成了一個公平透明的盈利中心。
居然之家的業務數字化轉型分三步走：
第一步，一切數據化，對業務和流程要制定標準并信息化，最后數字化;
第二步，連接一切，不僅要讓居然之家內部環節連接起來，還要讓平臺和六大賽道以及六大賽道之間連接起來，最終還要把居然之家體系之外生態鏈上的合作伙伴連接起來。
第三步，開放賦能，建立一個共生協同的商業平臺。平臺能做大的理由是別人需要，當平臺上的生態伙伴過得越來越好的時候，平臺自身也一定會越來越好。
未來的企業只有兩種：一種是數字化的企業，一種是正在數字化轉型的企業。
如何讓企業的組織架構適應數字化呢?有三個要點：
第一，企業的組織結構設計必須要以數字化的部門為中心展開，數字化部門必須要獲得人才和資源的優先分配權;
第二，在數字化時代，企業發展的推動力來自員工的主動創造和彼此協作，而不再僅僅是領導的決策和指揮。
第三，數字化對企業管理的賦能，每一級別管理人員的管理半徑都會放大，要求企業組織結構要扁平化，盡量減少中間組織的結構和環節。
居然之家一直在數字化轉型過程中獨自摸索，既蹚出很多坑，也取得了一些經驗。
數字化轉型是企業的一號位工程，一號位的決心和執念力是轉型成功的前提和基礎，這是一項系統工程，需要從頂層的設計開始，結合業務運營的實踐，最終實現數據的驅動。
傳統的企業數字化轉型要先輕后重。轉型前期可以充分利用市面上相對比較成熟的SaaS工具，先把業務跑起來，經過數字化演練之后，再定制開發。同時，在進行數字化的轉型過程中不能放棄線下的主營業務。
傳統企業的數字化轉型要經過四個階段。首先從營銷開始。居然之家最初的想法很簡單，突然有一天賣場的實體店里沒人了，客戶全都轉移到了線上，居然之家也得到線上去，目標依然是為了營銷。
第二個階段進入到業務。營銷只是業務的一部分，這時候企業會整合供應鏈，推動從上游到下游的整個供應鏈做數字化轉型。第三個階段是后臺階段。此時全公司上下都要動起來，用數字化提升管理效率。最后，數字化轉型要保證基業長青，可以長期穩定地發展下去。
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