文/梁寧產品戰略專家
東方甄選的奇跡為何發生
大家對東方甄選直播間的關注，可能是從長著像兵馬俑臉的董宇輝，一邊舉著一口方鍋，一邊用流利的雙語帶貨開始的。董老師唾地成文、出口成章，滔滔才華帶來萬千流量。
東方甄選的粉絲從100萬飆漲到2200萬，新東方在線的股價也從2元飆升十幾倍，這一切幾乎成了勵志的圖騰。
奇跡是怎樣發生的呢?
東方甄選的誕生與成長
我知道東方甄選是在2021年八九月份，幾個朋友打電話說，如果能見到俞敏洪老師，能不能勸勸他，別做直播帶貨的生意。
當時，新東方賴以生存的教培空間瓦解，那些在新東方學習過、工作過，或者和新東方有交集的人都對新東方要做什么充滿了關注、同情和期許。
聽說俞老師的選擇之后，幾個朋友的第一反應是，直播帶貨很卑微，無法想象一個知識分子日復一日在直播間里吆喝，賣的還是毛利率極低、品控極難的農產品，想一想都替俞老師心酸。
2021年10月，我和俞敏洪長談了一次，被深深地被震撼了。
2021年11月7日，俞敏洪在抖音直播間對公眾宣告，將會做農產品的直播帶貨。兩天之后，2021年11月9日，俞敏洪把新東方的8萬套桌椅捐給了鄉村小學。一輛輛貨車裝滿了嶄新的桌椅，絕塵而去的場景感動了無數人。
2021年12月28日，東方甄選發布。從俞敏洪下決心要做這件事到公開發布，經歷了一段時間。在東方甄選的抖音短視頻中，可以看到這撥人早期的籌備和摸索，他們在艱難探求一條生路。
12月28日東方甄選發布當天，我在成都和朋友吃飯，我們去直播間給俞敏洪刷火箭，我才刷了2000多塊錢就進了榜三。直播當天，東方甄選賣了460.4萬元的貨，收到了2萬名粉絲。我有點傷心，為俞老師捐桌椅喝彩點贊的人那么多，真來捧人場、捧錢場的人卻這么少。
2022年3月25日，東方甄選抖音粉絲量到了40萬，雙語知識帶貨模式才算正式成型。
2022年6月9日，東方甄選抖音粉絲量突破100萬，在線達到1萬人。與此同時，舉著方鍋的董宇輝在直播間登場，成為新一代頂流。第二天，他的這段兩分鐘短視頻就刷屏了。大家基于各種復雜的情緒，傳播著這一段視頻。比如，轉發給我的那位朋友，附加的文字是：唉，好想哭。
緊接著，一星期之內東方甄選的粉絲數從100萬到1000萬，新東方在線市值也達到了300億港元。截至7月13日，粉絲數又翻一番到了2200萬，市值回調了188億港元。
東方甄選的營銷波紋
任何一次爆火一定是情緒共振引發，東方甄選此次爆火是幾個層次能量共振、層層放大的結果。
傳統的傳播理論是漏斗模型，社交媒體驅動的時代，傳播模型變成了波紋模型。波紋模型與漏斗模型相反，就像在湖面丟下一粒石子，一定會帶起漣漪。波紋是動力的傳遞，第一圈會帶動第二圈，只要有動力可以一直傳導下去。
東方甄選投射的最中心的那一粒小石子是雙語知識帶貨，這個品類和形式在目前所有直播場景中是獨一無二的，是“稀缺”的供給，而稀缺一定是商業的巨大動力。
第一圈漣漪：對新東方情感的投射與共鳴。
當稀缺內容投到市場，帶起的第一圈漣漪是對新東方情感的投射與共鳴。董宇輝舉鍋的2分鐘短視頻被轉發到朋友圈，引發山呼海嘯般的傳遞，就是因為很多人的情感投射與共鳴。
新東方創業近30年，很多人與新東方有各種各樣的交集，在新東方的故事里，大家可以投射很多情感。再加上3年疫情，每個人都感到生存不易。幾乎在一瞬間，所有對新東方好奇的、有感情的人，在生活中感到壓力、彷徨、失意的人，全都涌進了新東方的直播間。
第二圈漣漪：對才華和文化的審美。
上一波粉絲涌入之后，由于動力傳導帶來更大的外圈——一批為知識和才華贊嘆的人。
中國人從來頂不住錦繡文章，對才子的愛與推崇是千年的文化基因，這一圈的波紋是對才華和文化的審美。
第三圈漣漪：抖音頭部真空。
東方甄選橫空出世，不但是粉絲需求，也是抖音生態豐富性的需求。
第一，抖音生態需要東方甄選團隊提供知識內容及知識消費的場景。
很多人對抖音充滿愛恨糾纏的情緒，因為刷它太浪費時間，會心生愧疚感。如何降低用戶的愧疚情緒?在抖音的娛樂生態里加入一些泛知識，開心的同時又能學到知識，適當地對沖了用戶的愧疚感。
直播帶貨是抖音非常重要的商業模式和用戶場景。在這個場景中，新東方的老師們提供了知識內容，這是抖音極樂意看到的。抖音需要通過內容紅利，激勵更多能提供知識的人來到這個場景。
第二，抖音生態需要高品質且穩定的供給。
作為平臺，無非是供給雙邊的撮合。一般人會覺得需求方更重要，實則供給方更重要。
需求是公共的，只有提供特殊的供給，網民才會選擇你。如果你的供給和別人一樣，網民為什么要遷移到你這里?所以優化和創新供給側更重要，有新供給才有新需求。新東方不但有創新能力，還能保證穩定地一天直播14小時，是平臺很可靠的合作伙伴。
第三，擺脫全網最低價模式。
我不是很認同前兩年的帶貨主播，他們所提供的最大價值是頭部主播代表用戶讓供應鏈打折，極力打壓賣家的利潤空間，好像廠家如果有利潤，就是帶貨大哥的羞恥。明明所有人是協同起來服務用戶，為什么要對立化?廠商沒有利潤空間，創新從何而來?這對供應鏈、廠商和制作方而言顯然不是良性循環。
東方甄選的模式并不是以低價的方式來售賣，也不是打壓供應鏈的利潤空間。Intel、英偉達、微軟在掙到高額利潤之后，又投入巨額經費搞研發，領導全球產業標準?？刂屏水a業標準就有了更高的定價權和產業鏈控制權，再回饋研發。
所以，要讓大家接受正常的價格，讓每個環節的人都有正常利潤，有余力、有空間把所在環節的事情真正做好。
東方甄選為抖音生態提供了三重價值：第一，知識內容和消費場景對沖用戶刷娛樂的愧疚感，對用戶的長期黏性有貢獻;第二，提供了高質量和穩定的供給;第三，擺脫了從直播電商開始就依賴的主播砍價能力造成的惡性循環。
第四圈漣漪：鄉村振興的大政方針。
2020年，脫貧攻堅任務如期完成，三農工作和鄉村振興成為新時代的行動綱領，抖音扶持一家帶貨農產品的企業，在大方向上是沒有錯的。
東方甄選潛行半年乏人問，一朝爆紅天下知。這種爆火其實是五重波紋一起共振的結果，才會有粉絲狂涌和股價狂飆的局面。
稀缺內容、情感投射、用戶內心對其文化和才華的審美和認同、抖音頭部真空、抖音生態健康的需要、國家扶持三農政策的大政方針，一起造就了東方甄選的奇跡。
東方甄選靠何生存?競爭力與空間
愛因斯坦說：把事情變復雜，人人都有能力;但是把事情變得簡單，是少數人的能力。所以我一直努力嘗試把復雜的情況用簡單的概念來解釋。比如，所有企業的生存發展用兩個詞就可以概括判斷：競爭力和空間。
一個小區的面館，它的空間是小區的社區環境;它的競爭力體現在，只要社區的人能接受它的手藝和價格，就可以活下去。如果想在城市里多開幾家面館，就要看你的手藝是街坊對你的照顧，還是普遍適配這個城市的口味。
如果要開一家全國連鎖店，一碗面要讓北京人愛吃，揚州人愛吃，重慶人愛吃，廣東人也愛吃就難多了。當你在一個更大空間生存的時候，對你競爭力的要求是不一樣的。
如果在全球180個國家同時做呢?麥當勞、肯德基等企業做到了。但到目前為止，沒有一家中國餐飲企業可以做到這一點。
對任何一家企業，都可以用競爭力和空間來判斷：第一，它在哪個空間生存;第二，它在空間里是無敵競爭力、超級競爭力，還是具備競爭力或者沒有競爭力。
東方甄選在抖音直播的空間里涅槃重生，在非常短的時間內創造了奇跡。在這個空間里長期生存，前方還有三大挑戰：
挑戰一：墳包曲線
墳包曲線是指，一個爆品從爆發到頂點再到疲弱的曲線過程。當我們看到爆發增量見頂，就知道需要籌備新內容了。
能爆發一次就已經謝天謝地了，因為更多的內容是爬行式增長，即在沒有到破局點之前，只能像蟲子那樣依賴自己的力量向前爬。如果有一個內容是稀缺的，又恰好被用戶接受，這就到了破局點。
當然，有上漲就有衰落，這是規律。對于所有做內容、做新品類的人，都會面臨怎么飆升上去，就會怎么平淡下來的墳包曲線的客觀現實。
挑戰二：供應鏈和基本盤
東方甄選的模式從外部來看，依然是通過做內容吸引流量然后變現。
我先講一個正新雞排的例子，來看其背后的模式特征。正新雞排在中國有2萬余家店。去年，我的一個朋友跟我說，他要做一個比正新雞排更好的雞排，他認為正新雞排沒創新，口味也只有幾款，包裝很普通，完全可以從口味和包裝上進行創新突破，比如做芝士口味，換二次元包裝，店面裝修再來個火烈鳥。把網紅三件套全用上，打造一個新的網紅雞排。
我問他：你知道正新雞排的本質是什么?
正新雞排全國擁有2萬家店，大概有4000家直營店，16000家加盟店。一塊雞胸能炸兩塊雞排，如果一天一家店賣掉200塊雞排，就要消耗100只雞，這意味著2萬家店一天消耗200萬只雞。
供應鏈要穩定、平滑地保證每天200萬只雞的供應，要抗住多少波動與風險?它背后的那條供應鏈才是正新雞排的核心能力。
雞排本質是蛋白質、油炸、高熱量、重口味，這是人類生長發育到一個年齡段，身體天生需要的東西，夜市的小吃本質上都是這類。幾乎可以從人口經濟學來選擇店址，你可以統計有多少這個年齡段的人口，會固定經過這樣的地方，只要把這樣的產品放到這樣的流量口，就會有匹配的轉化率。
而所謂的優化口味、包裝、店面等都是在流量獲取端的微創新，這對于生意的本質影響其實并不大。
所以，東方甄選有了雙語直播這樣一個特別的流量口，流量轉化效率優于其他同類對手。但真正決定其勝負的，其實還是背后的供應鏈。
我和朋友討論的時候，用了脈沖和基本盤的模型。
脈沖有兩個環節：破局點和加杠桿。
破局點是市場切口，有用戶有需求，但市場供給不充分，可以通過沖擊波沖出來。一旦找到了切口就可以加杠桿，如市場營銷、信用背書、廣告投放等一切杠桿。
大量企業不斷發新品，通過拉起脈沖拼營業額，它的背后還是靠基本盤。東方甄選這一波目前是一個完美脈沖，還在向上的曲線中，遠遠沒有到頂。但奠定東方甄選價值的是基本盤，尤其是背后的農業產業升級，這是俞敏洪需要打的硬仗。
挑戰三：定價權
定價權可能是所有中國企業家要上的一節新課。過去我們把很多問題歸因為疫情或者其他原因，但可能我們歸因錯了。
過去40年，中國市場一直處在匱乏紅利中(匱乏紅利是指什么都短缺)，所以中國企業最重要的職能是提供規模化的供給。一個企業能把規模拉上去還不崩盤，就是那個時代的大企業。
既然提供低端規模供給，其能力就是低端規模能力，價格戰是最重要的武器，性價比是絕對王道。
2020年中國宣布脫貧，人均GDP一萬美元的時代來臨，如果還想靠低端規模提供給已經是小康社會的中國市場，本身就不匹配。中國企業已經到了要有定價權的時候。
新東方的激蕩30年
為什么我認為東方甄選有很大概率可以成為新一代領軍企業，帶領大家走出低端競爭的陷阱，帶領一群人走上新的道路呢?
我們先來看新東方的激蕩30年，其間經歷了八大轉折和七大危機。
新東方的轉折與危機
1.新東方的八大轉折。
新東方1993正式成立。實際上從1991年開始，俞敏洪就已經在做新東方的業務了。
1995年，俞敏洪赴美國和加拿大，邀請王強和徐小平回國創業。
2000年，新東方開始開分校，布局全國。
2001年，新東方從松散的合伙人制變成股份制。
2006年，新東方在紐交所上市。
2007年，新東方從英語培訓走向全科培訓，開始進入K12體系。2007—2016年這9年，新東方在同一個賽道極其順利，不需要轉折，沖刺跑到底。
2016年，新東方開始教學與科技的兩翼戰略。
2019年，新東方在線獨立在香港上市。
2020年，發生新冠肺炎疫情。
2.競爭對手的時間線。
2003年學而思成立，比新東方晚10年;2010年，學而思在紐交所上市，改名好未來。
2014年跟誰學成立;2019年，跟誰學在紐交所上市，市值一度超過新東方。跟誰學的創始人陳向東是從新東方出來的。
2012年，猿輔導成立。
3.新東方的危機。
新東方的七大危機分別是：老師危機、用人危機、信任危機、模式危機、經營危機、技術危機、結構危機。
新東方在發展早期采用的是大班教學(300-500人/班)。有一個科目只有一位老師，這位老師要求工資翻倍，俞敏洪不同意，結果老師當天辭職走人，因為沒有替代老師，這幾千名學生只能退費。
所以，如何篩選和培養人才一直是新東方極度重視的事，也成了新東方的核心能力。
新東方出過不少怪才，羅永浩、李笑來、徐小平、王強、古典、李豐等。這些人都有獨立思考的能力，擁有絕對人格魅力和表達力。所以東方甄選主播人才的平滑供給是不用擔心的。
教培巨頭的不同模式
新東方一開始推出名師模式，給老師最高的激勵，請他拿出最好的表現。當然，對老師的考核也極其嚴格。為什么東方甄選有這樣一撥神人可以用那樣的表達方式?這是長期高壓打磨的結果。
以前，想通過一對一模式聽老師講課，可能要花上千元，現在去東方甄選直播間，不花錢也可以聽到中國最高水平的聊天。
學而思的模式是反新東方模式。新東方用名師，學而思不用名師，通過發展教研、課件和中央能力，把教學內容和教學模式標準化，對老師的要求就沒那么高了。所以在規?；瘯r代，學而思反而更容易上規模。
就在學而思成立10年，新東方成立20年之后的2014年，跟誰學又成立了。
跟誰學的模式又是反學而思的，它繼承并極端放大了新東方的名師制——請中國最好的老師在互聯網這個沒有邊界的教室里授課。
跟誰學用名師的魅力，絕對超越同儕的表達，比學而思精細化的教研帶來更強烈的共振，讓學生能親其師而信其道。
跟誰學利用互聯網把一個沒有邊界的教室極度放大，重度做了班主任的雙師服務能力，打造出了一個學生聽課體驗和服務體驗極好的教培“海底撈”模式。所以，他的市值也一度逼近新東方。就在其改名“高途”，準備大干一場的時候，雙減政策落地，讓其戛然而止。
猿輔導成立于2012年，它沒有走巨頭們的老路，完全是另外一套模式。猿輔導把核心能力設在“學”這一側，用戶端軟件體驗極佳，這是之前所有教培企業沒有的視角和技能點。
回看新東方過去的30年，一家企業如此之堅強和彪悍，它持續學習、迭代，在30年中跨越了無數的用戶生命周期、市場周期、技術周期，甚至創始人的個人人生周期，而迎接它的卻是賴以生存、為之奮斗的空間突然瓦解了。
這種情況下，俞敏洪說：先臨時找一份工作，不喜歡也沒關系，先養活自己。一個人到了面臨生存問題的時候還要挑三揀四，注定不會有出息。只要這件事不玷污你的人格，再勞累、再不喜歡，只要能給你帶來一份收入，你都可以先做。但如果你在這件事上沉淪了下去，你就真的失敗了。
這也是我為什么相信東方甄選會比其他競爭對手更有機會跨越三座大山，開啟一個在全新空間擁有競爭力的中國農業產業升級新模式的原因，因為俞敏洪有一種扎根于大地的篤定。
沒有人愿意借錢幫你渡過難關
一定要留夠過冬的錢
當我帶著對新東方要做農產品帶貨直播的疑問找到俞敏洪時，他對我說：
“第一，新東方的老師有很強的學習和表達能力，也受學生和家長的信任;
第二，我從農村來，對農村非常了解;
第三，我對國家和黨有信心，他們把人民對幸福、對美好生活的追求作為黨和國家的任務和職責，我去幫助農村和農民，這一件事是一定被支持的。”
中國的農村和農民都是非常具體的、現實的，礙于自己的生存空間、資源和知識的限制，他們沒有能力突破自己的生存邊界去進化。
作為市值達到過百億美元規模的新東方，它見過世面，再去看農業產業升級，很多當地農民覺得無法實現的東西，也許是可以嘗試的。
中國電商發展了幾十年，最大的貢獻是人們開始相信契約、在意信用，相信只要把產品做好、服務做好，就能掙錢。我們每個人都是被自己的業務塑造的，如果能夠有一個新的業務模式可以活下來，業務就會反向塑造觀念和群體。
我又問他：當時新東方賬上還有200多億元，你為什么一直放著，而不去投資呢?
俞敏洪說：“我經歷過2003年非典，課不能開，學生要退費，退不出來就會被攻擊。我一定要讓新東方的賬上保證有這么多錢，有一天新東方不能辦了，我可以做到去處理所有事情，對得起每個人。我相信如果200億元全賠出去，最后還差兩三億元，沒有人愿意借錢幫你渡過難關，所以一定要把自己過冬的錢留下來。
這就是俞敏洪，一個曾經穿越過周期的人。曾經遇到過巨大風險和波折，曾經面對過空間破損的人才會擁有這樣的生存智慧。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
