新希望六和董事長
硬著頭皮進殺雞場
1996年我16歲，被送到美國讀書，直到2002年才回到中國。這6年我的收獲很大。我學到了很多國外互聯網公司的思維方法，比如蘋果、谷歌，這些公司不僅有自己獨特的組織和思維方式，還有獨特的文化。照搬不是最好的選擇，對于我們這種做實業的公司，除了基于實際，還應該有創新和突破。
我原本是一個喜歡追逐時尚、光鮮亮麗的人，此前還有過做社交名媛的理想，回國之后進入新希望農業做行政工作。剛接觸公司時我不理解企業的一些作風，急于改變。后來我認識到要去完美化，不僅是自己的形象去完美化，更重要的是去“對世界幻想”的完美化。
一開始我接受不了屠宰場的味道，花了很長時間做心理建設，進入殺雞場時，合伙人勸我看視頻，我也咬牙進去了。對于殺戮有抵觸情緒，我也是硬著頭皮，有些實在不敢看的就瞟一眼。后來我明白了，經過幾十年科技手段，選育優質的基因專門為人類食用，這是它們的使命，我也就完全放下來了。
不能讓有想法的人等太久
回國之后我雖然在新希望工作，但比較低調，一直到2011年全國“兩會”，父親才把我介紹給大眾。外界有種說法，我被父親“雪藏”了十年。這當然是他和母親的想法，我認為非常睿智。那個時候我覺得自己很漂亮，很會穿衣服，也想讓大家看看。
現在不會了。偶爾跟朋友聚會，發個朋友圈就夠了，沒有當時那種想讓全世界的人都看看我多有品位的想法。那種狀態跟年齡相關。父母做這個決定是希望不要讓我的一些幼稚想法和缺點過早曝光，在聚光燈下，人的特點會被放大，未必就是壞、就是讓人討厭，可能就是被放大了。
2011年，全國“兩會”期間，父親把我帶到了北京，并在媒體提問下主動介紹了我，劉暢的名字首次出現在公眾視野，一切都是很自然的事情。我一直認為應該在年輕有想法的時候去實踐，等到35歲以后，可能已經成家有了小孩，需要考慮的事情很多，激情也會減少。要在年輕很有想法的時候給人機會，不能讓有想法的人等太久，要把握分寸。
大公司做領導很難成為英雄
初入職場，我用了“李天媚”這個名字。由于我的名字比較中性化，父母希望我有一個更女性化的名字，同時也是一種自我保護，讓我以一個很平常的角色參與到別人的公司，感受真實打工者的境遇。
在此之前我在一家廣告公司做過咨詢，那是我職業生涯啟蒙中非常有意義的一段時光。大家年紀相仿，而且是創業型公司，規模小，創業的激情和創業者的精神對我的事業啟蒙、煥發我的企業家精神有著非同尋常的作用。
大公司更多靠制度、戰略、管理和搭班子，管理太多又不能耽誤業務，這是一種平衡的藝術。在大公司做領導很難成為英雄，因為一旦掌控大局難免會讓一部分人失望。對我來說，第一重要的事情就是改掉我的完美主義。小公司最初靠個人崇拜，甚至是個人魅力支撐，一旦做大，管理、機制和體系就會非常重要。
相比父親那一代，我們更能輸得起
我剛接班時，覺得自己是一個很聰明的人，也很努力，認為自己能改變很多事情;接班之后不到一年，我認識到我必須跨越這樣的思想鴻溝。一個人永遠不可能完全靠自己解決所有問題，慢慢將姿態放低之后我發現，周圍每個人都是老師。
比如，一個做了十年的技術工人，他教給你的比你書上學的更深入，他知其然也知其所以然。當一個人真的能放下自己去發揮團隊的力量，可以把團隊里的每個人都激活。激活個體要靠人心，作為大公司的領導者，要學會發掘員工的力量。這是我比較滿意的一次變化。
我是一個比較愛美的人，希望每次出現在公眾面前都美美的，在別人心目中是一個優雅的形象。可一旦做到這么大企業的領導時，每天最重要的事情是處理和判斷問題，如果還要照顧自己完美的情緒、高大上的形象，保持很圣女的狀態不太可能，很多時候要學會得罪人。
我應該是得罪過不少人，但我相信他們是理解我的。一個很重要的原因是，我不是第一代創業者。
第一代創業者有很強的人格魅力和故事讓每個人去相信他是可以跟隨的，而我們沒有傳奇的故事，這片天地本來并不屬于我，至少不應該天生就屬于我。第二代創業者的故事在哪里，員工靠什么來相信我們?因此，創二代一定要做到很好，大家才會相信你的決策是向善的，是為了公司的利益，是站在公心的角度做決策，而不是私心。
我們需要靠這些判斷和積累來樹立自己的領導力。當你樹立了這樣的人設，所謂的得罪只是在不同階段的相遇和分開而已。如果把這件事做好了，大家也會越來越理解我。
相比父親那一代人，他們非常有膽量，勤奮且經驗豐富，人格魅力很強，骨子里有著拼搏和擔當精神，年輕一代對社會有新的理解，體力更好，也更能輸得起，心態可能更輕松。父輩們很年輕時就開始創業，沒機會結交很多朋友，而我們可以更好地平衡工作和生活，這也是創二代的優勢。劣勢在于，年輕一代在自我管理方面，可能由于選擇太多，很難專注地沉下心來。其實沉下去越久，終歸會有回報，問題在于你肯不肯，愿不愿意。
改革要脫很多次皮
2013年5月，我接任新希望六和董事長，當時非常忐忑，很激動，也很累。任何事情都是這樣，雖然很累，但是不要真的累得很痛苦就好。
我認為平臺有很大的魅力，尤其是跨越了第一個階段的曲線之后，第二個階段非常關鍵。從世界第二大飼料生產商向養豬產業、食品端邁進，我認為參與這一轉型或者說跨越這樣的經濟周期非常有意義。誰不想一輩子多參與幾個時代，誰不想擁有一個開掛的人生?
我上任之時正值新希望痛苦轉型的開始，同事們一起反復討論，最后達成了共識，決定走這樣的轉型道路。改革要脫很多次皮，改革沒有終點。任何一種制度都有它的缺點，或者說總有一天會過時。以前我們一直講全產業鏈，而今我們更專注于在全產業鏈的連接下的專業化運營。
我上任新希望六和董事長后，主導了多個并購投資事件，比如收購本香農業70%股權，入股久久丫、美國藍星貿易集團有限公司20%股權等，然而進展并不非常順利，營收也出現了同比下降。當時可能由于我還沒有調整成一個絕對勝任的領導者，我對不是自己任上還需要繼續干的事特別厭煩，總帶有一種情緒：這幫人怎么干的?能不能撂了?但往哪兒撂?哪兒也撂不了，因為它是被延續的。
所有企業都必須有新陳代謝，你必須承擔新陳代謝啟動者的角色，要把舊的問題承擔下來，這也是對自己真正的考驗。如果一上來就遇上大好的行情，自己也會受之有愧。這是我現在的領悟，當時并沒有這樣的心態。
之所以能撐過那段時間還是靠大家。當我沒有那么大的能力時，別人會給我一些建議，放下身段多問、多思考。年輕人還是有一定的長處，善于運用互聯網，學東西比較快，只要肯花功夫，方向正確，問題都會解決。
父親對我最大的幫助是問得比較少，他在關鍵問題上非常開放，但只要我去問他，他會很有耐心地跟我談他的觀點，如果我不問，他都會給我很大的空間，讓我有自主權。在這一點上，我非常感恩我的父親。
和剛接任董事長時相比，如今員工更接納我了。最初，他們對我的能力無法準確判斷，一切都要靠時間積累，讓別人看到我的恒心、善心，看到我的智慧和持續學習的能力，畢竟我過去沒有什么豐功偉績。
把孩子當作普通人，才能成為榜樣性的父母
我經常醒得比較早，回想前一天是不是哪些工作沒做，或者哪些話沒有給員工說清楚。我擔心自己撐不住，之前還去咨詢過醫生，后來自己看淡了，也接受了早醒失眠的事實，心態也就變好了。
我沒有時間考慮更多的角色轉變問題，因為確實很忙，要不停去看養豬場，還要在公司戰略和方向上花心思，做團隊建設工作等。我最近學會的就是一定要把孩子當作普通人，這樣你才能真正成為一個榜樣性的父母。
我和宗馥莉、柳青都是朋友，我們三個做的都是和民生相關的行業，面對的都不是簡單的商業模式的問題，更多是社會性的問題，所以對自身成熟度的考驗很大。我們需要自己不停蛻變來適應當前的角色，這非常不容易。
宗馥莉的企業跟我們一樣，有很長的歷史。對她而言，需要面對的是改變和創新。有人說，創業難守業更難，這個題目放在她身上一定是這樣，因為我深有同感。我們一定有相同的地方，盡管我們性格可能不同，行業也不一樣，但在這些維度上一定是相通的。
我現在沒有多大的榮譽，更多靠的是團隊的能力。公司有幾個合伙人，業務上我們都是平行的，大家像是在比拼一樣，有很多人比我優秀得多。我可能是比較適應打擊型的成長方式，表揚得少一點，受折磨和挫折更多一些。
如果沒有富二代或者創二代的標簽，按照我的性格可能還是會選擇創業。做企業能夠讓你足夠折騰，又可以充分參與到社會發展中。最后，我想對員工或者外界說：我已經認識到自己的急脾氣，會慢慢好起來，我的潛力還很大，你們不要太早評價我。
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