文/李云龍增長研習社發起人
所有的增長都可以分為戰略級別增長(結構性增長)和戰術級別增長(運營性增長)。我們所熟悉的微信裂變、轉化率、私域流量等均屬于運營性增長;而第二曲線增長則屬于結構性增長。
SHEIN作為一家既做跨境又做服裝還做快時尚的公司，在任何一個維度都面臨著眾多競爭對手，即便如此，它還是取得了指數級增長。可以想見，SHEIN必然突破了同領域中其他公司沒有突破的瓶頸。
找到ZARA沒有做好的地方
把它做到更好
SHEIN是一家跨境自有品牌快時尚電商平臺，但市場上快時尚電商平臺那么多，SHEIN有什么不同之處呢?
SHEIN創始人許仰天在各個場合都說過這樣一句話，“SHEIN將繼續在‘人人盡享時尚之美’的品牌使命下，不斷深入踐行快速供應圖版貨一致的產品，持續把良好的產品體驗帶給消費者。”
毫無疑問，“人人盡享時尚之美”是這段話的關鍵詞。但問題是，有著如此愿景的SHEIN到底是不是一家時尚公司?
當我們談時尚時，必須首先厘清時尚究竟是什么。不同的人對時尚的理解各不相同，甚至會出現相互矛盾的情況。例如，有人認為，時尚是弱勢群體對強勢群體的崇拜;時尚是跟大多數不一樣，但又跟少數人一樣;時尚是一個輪回，說的不僅僅是服裝款式等。
這些觀點中的矛盾之處可以表現在以下幾個方面：時尚是小眾的還是大眾的?時尚是引領的還是追隨的?時尚是悅己的還是悅人的?時尚是“人”的時尚還是衣服的時尚?時尚是持久的還是一時的?
因此，當仔細推敲“時尚”一詞時，我們會發現時尚并不像我們所理解的那般簡單。在我們對時尚有了真正洞見后，便會意識到大家對于時尚的理解“偏差”其實正是時尚與快時尚的區別所在。
在進一步分析之前，我們先引入一個概念——“價值創新”。價值創新的意思并不是以現有的顧客需求為導向，找到一個細分人群去開創市場，而是以需求反過來重新定義用戶。用戶不是人，是需求的集合，找到行業的“非顧客”，創造共性價值。
當從價值創新的視角來看時尚與快時尚的區別時我們會發現，SHEIN也好，ZARA也好，它們所定義的用戶人群都是25歲左右的年輕女孩，而這一人群根本不是“時尚”的用戶人群。SHEIN的價值創新不是在原有的“時尚”用戶人群中找到一個細分人群，而是找到那些不屬于“時尚”的人群，并將她們尚未被挖掘的價值充分挖掘出來。
因此，快時尚并不是更“快”的時尚。相反，快時尚和時尚在底層邏輯、用戶人群、發展脈絡等維度完全分屬于不同的行業。
我們再來看SHEIN的品牌使命——“人人盡享時尚之美”。不難發現，在SHEIN的品牌使命中，“人人”是重于“時尚”的。因為時尚是獨屬于一小部分富人的游戲，而快時尚卻是“人人”的游戲。
ZARA同樣屬于“人人”的游戲。但與ZARA相比，SHEIN的獨特之處在哪里呢?我們不妨引入一句話，叫做“與其更好，不如不同”，也就是遵循錯位競爭的邏輯，找到與主流公司不同的市場空間。當然，這句話反過來說同樣成立，“與其不同，不如更好”。戰略的反面也可以是好戰略。
快時尚行業已經是被ZARA證明過的具備巨大潛力的賽道，在這個賽道上只要能夠找到ZARA沒有做好的地方，并把它做到更好，就有可能在市場中占據一席之地。
SHEIN必將超越ZARA?
我們簡單回顧快時尚行業的發展脈絡。
以ZARA為代表的主攻線下門店的公司是該行業的第一撥入場者，我們稱之為快時尚。后來又發展出一個新的小眾品類，叫做超快時尚，以NOVA等公司為主。這類公司砍掉了中間商和線下零售的場景，比快時尚更快。
而以SHEIN為代表的公司，我們稱之為即時尚，也就是比超快時尚還要快，通過降低人在商業系統中的重要性來實現。“人”包括設計師、買手、網站運營人員等。SHEIN通過把原來由人提供交付的一些環節變成由機器及產品來提供交付。這樣一來，整個系統的效率呈指數級提升，這就叫產品的服務化。
去哪兒網聯合創始人莊辰超分享過他創辦便利蜂的經歷。莊辰超認為，每一個有人的環節都會導致效率低下，便利蜂要做的事情就是盡量在產品化、去人化的系統里完成商業閉環和交付。在我看來，SHEIN所走的道路和便利蜂有著異曲同工之妙。
SHEIN的數據來源于買手和線下門店，但這些都不如它線上系統強大的數據搜捕能力。SHEIN的系統通過定時定量的線上爬蟲，在各種時尚網站、競品網站中抓取數據反饋至企劃端;企劃端通過一整套標準化流程生成模特照片，并將其作為廣告端的廣告素材;廣告素材接著又被第一時間傳送給APP以及其他的廣告投放媒介，從而吸引用戶下單;之后就是物流、配送等環節。
在上述業務邏輯中，前臺、中臺和后臺都存在效率提升的機會點。在前臺，ZARA以線下門店為主，而SHEIN則以線上為主，這一環節比拼的核心能力是需求捕獲。在中臺，ZARA以設計師驅動為主，而SHEIN則是數據化驅動，該環節的關鍵在于測品的能力。在后臺，ZARA是西班牙供應鏈，SHEIN是中國供應鏈，這時交付成本和效率便成為主要競爭點。
不難發現，在前臺、中臺、后臺，SHEIN都有超過ZARA的可能性。事實也的確如此，過去幾年間，SHEIN和ZARA之間的營收差距逐年縮小。可以大膽預見，如果SHEIN繼續按照其原有邏輯發展下去，三五年之內，它的營收極有可能超過ZARA。
SHEIN如何擊穿自身增長閾值
任何公司的資源都是有限的，戰略的重點是舍九取一，只有將所有資源都集中在特別小的點上，才能真正擊穿它，從而獲得自身的競爭優勢。除此之外，商業世界的另一個基本邏輯是找到外部十倍速變化的點。
對SHEIN來說，最重要的十倍速變化是全球社交媒體的崛起。從21世紀初到現在，社交媒體呈指數級增長這一現象對跨境電商帶來怎樣的影響呢?
在此之前，B2B是主要的外貿形式，而社交媒體的崛起使得企業直接觸達全球消費者成為了可能。在這一外部環境下，SHEIN擊穿了什么，又是如何擊穿的呢?
第一層擊穿：全球即時尚平臺
SHEIN實現了把來自中國的物美價廉的服裝賣給全球消費者，要實現這一層擊穿并不是一蹴而就的。
事實上，幾乎所有的跨境電商公司在起步階段都遵循著同樣的邏輯，即做站群和店群。站群和店群主要依賴流量，其目的是用最低的流量成本獲取最高的轉化效率。SHEIN的起步同樣如此。
但一段時間后，SHEIN的創始人許仰天很快發現了問題所在。
“垂直B2C，快時尚自有品牌，主要用戶在歐洲北美，目標是成為中國人創造的直接面向國外的快時尚品牌，國內還沒有經驗可借鑒。盈利比國內電商稍好，不融資可以活下去，SKU大概6000。多SKU是競爭優勢，但弱點是無法全部備貨，收貨體驗不好，回頭率徘徊，營銷成本卻在上升，不是一個良性循環，糾結中。”2014年，許仰天在發給投資人的郵件中這樣寫道。
許仰天在當時已經意識到，做站群和店群很容易觸達增長的天花板，這種形式絕不是跨境電商的終局所在。
第二層擊穿：精品獨立站
開站群不可能形成自己的特有品牌，如果想形成獨特的品牌，必須回到精品獨立站。事實上，從站群回到精品獨立站，就是從流量思路轉向品牌思路的關鍵轉折點。
但做精品獨立站就一定能實現破局嗎?SHEIN擊穿的到底是什么?
買方在進行購買決策時會關注眾多價值點，包括但不限于風格、價格、自我表達等，而企業要做的就是擊穿這些價值點。例如，大牌會關注風格、限量款、顯得貴等價值點;SHEIN和ZARA則更多關注購買方便、便宜、上新快等價值點。
當我們分析一批用戶時，應該從哪些維度思考如何擊穿用戶的價值點呢?沒有也行、沒有不行、夠用就行、越多越好這四個維度。
以SHEIN為例。沒有線下店、某種風格、限量款也行;沒有新潮、基本質量、跟隨不行;而自我表達、配送速度、炫耀、試穿體驗、品質夠用就行;但上新數、便宜、方便購買則越多越好。
第三層擊穿：上新數
蘋果也有自己的獨立站，但幾乎沒有人會經常光顧，因為蘋果的SKU太少。大家更愿意逛亞馬遜、天貓、京東，因為這些平臺的SKU近乎無限，消費者的需求在這些平臺幾乎都可以得到滿足。因此，SKU多是用戶愿意光顧的重要因素。
和亞馬遜等線上購物平臺有所不同，SHEIN無法依靠多種多樣的貨物來支撐起海量SKU;也不能像蘋果那樣，無人光顧自己的獨立站。因此，擊穿上新數便是SHEIN實現海量SKU的唯一路徑。只有上新數足夠多，才能配得上“人人盡享時尚之美”的品牌使命。
2019年，ZARA日均上新80款，年均上新25000款;SHEIN則做到了日均上新600款，年均上新20萬款。值得一提的是，SHEIN的上新紀錄還在不斷刷新。2020年10月，SHEIN日均上新2000款;2022年3月，日均上新6000款。
SKU足夠多，便能實現兩個價值：一是源源不斷地吸引用戶來自己的平臺;二是讓更多的人被匹配。也就是說，只有上新數越來越多的時候，才有可能實現所謂的“人人盡享時尚之美”。
SHEIN如何做到高上新率
極致營銷
1.善用KOL。
SHEIN以營銷起家，其創始人許仰天的第一份工作是在南京某家外貿公司做SEO(搜索引擎優化)，因此，SHEIN最初也以SEO為主，做搜索來薅谷歌流量。
之后，SHEIN又相繼做KOL(關鍵意見領袖)及規模化投放。早期做KOL代言時，SHEIN采取了免費贈衣、邀請碼裂變等手段，幾乎抓盡了全網所有的流量紅利。在美國，SHEIN在谷歌的搜索用戶量大約是ZARA的三倍。
2.挖掘流量洼地。
SHEIN的營銷團隊非常擅長挖掘流量洼地。2020年，TikTok受到美國監管，北美的很多up主都遷移到一個叫做Like的平臺，而此前SHEIN早已開始了在Like的深耕。
3.從網站遷移到APP。
SHEIN預測到營銷的發展會從網頁端遷移到手機端，因此很早就建立了App，并培養消費者的行為方式。
4.社群運營。
SHEIN遷移了國內電商的運營方法，通過造節及周一大促吸引消費者。此外，它還通過社群及內容運營增強用戶黏性。
5.購買流量。
在社交媒體上，和ZARA相比，SHEIN的投放素材量是ZARA的10倍以上。SHEIN及時地抓住了社交媒體上的流量紅利，從而快速獲客并占領用戶心智。
供應鏈網絡
SHEIN的成功與其說是營銷的成功，不如說是供應鏈的成功。如果我們把服裝行業當作一個系統，那么庫存就是它的核心瓶頸。因此，誰能解決庫存的瓶頸，誰就能獲得結構性增長。
服裝產業傳統的供應鏈模式為推式供應鏈，即由工廠生產制造推給門店和渠道，門店和渠道再推給終端消費者。在這種模式下，生產和購買之間存在時間差，時間差便是庫存產生的原因。
為了優化庫存，以優衣庫為代表的公司發明了一種新的供應鏈方式，叫做拉式供應鏈，即從消費者端挖掘需求反饋至門店和渠道，再反饋給生產廠商。但是從需求搜集、消化到釋放為產品推給消費者的過程中仍然有時間差，只要有時間差就不可避免地會產生庫存。
因此，為了盡可能減少庫存，又出現了一種新的供應鏈模式，叫做小單快返。小單快返不是一次性生產一兩萬件，而是生產一兩百件到市場上測款。那些被證明好賣的產品讓工廠追加生產，不好賣的產品直接放棄。
小單快返模式并不是SHEIN發明的，但SHEIN卻將其做到了極致并改變了整個供應鏈的邏輯。因為小單快返對品牌商有利，但由于生產不穩定，卻對供應商沒那么友好。
SHEIN如何說服供應商配合自己做小單快返的模式呢?在SHEIN發展早期，其合作的供應商主要是小工廠。在中國制造業浪潮中成長起來的大批經驗豐富、工藝成熟的中小型工廠相對靈活，更加適應小單快返。但與此同時，它們也有自身的痛點，如經營不穩定、難以規模化等。因此，SHEIN必須秉持一套基本的邏輯和原則來和這類供應商合作，其中的核心便在于打破以往的行業共識。
在服裝行業，品牌商積壓供應商款項是再常見不過的，這甚至是很多品牌商商業模式的根基。但SHEIN思考，如果及時付款給供應商會怎樣?如果像對待自己員工一樣，給予供應商大量培訓和支持會怎樣?如果給予最好的供應商貸款，以幫助他們快速擴張并與自己共同成長會怎樣?如果構建一個軟件系統幫助實現自動化地處理與供應商的每日事務會怎樣?
這些追問構成了SHEIN對待供應商的基本原則和邏輯，即對它們好，解決它們的問題。
具體表現在：針對員工按件計酬、經營不穩定的問題，SHEIN為中小工廠提供了充足的訂單、較短的到賬時間以及相關扶持政策;針對規模化難度高的問題，SHEIN通過自身的數字化管理系統為中小廠商賦能，甚至代表它們和原材料廠商談判。
不難發現，SHEIN和供應商之間不是簡單的市場合作關系，而是半市場、半組織的關系。SHEIN的供應鏈處理方式給我們的洞見在于，企業跟市場之間、企業跟供應商之間，可以不僅僅是交易成本的維度。這種為了適配外部市場而生成的內部互相迭代反饋的機制，會讓整個系統越來越強大，他人的學習成本則會越來越高。
由于快時尚行業要求極致的、高效的工廠與品牌商之間的協同，因此供應商一般都開在品牌廠商的周圍。這樣一來，SHEIN便在廣東番禺南村鎮形成了自己的產業地帶，該地區聚集了上千家服裝工廠。
SHEIN在供應鏈領域的深耕告訴我們，很多時候不是一個公司對一個公司的競爭，而是一個鏈條對一個鏈條的競爭。需求側的紅利可以讓一個企業獲得利潤領先，但是供給側的夯實，才能成就行業十年的王者。
數字化能力
從2015年開始，SHEIN開發了一個涵蓋商品中心、運營中心、生產部等9個不同部門的10套子信息系統，并且從京東和蘇寧挖了很多算法及深度學習人才。
SHEIN的數字化帶來了一種“越來越”的效果，即將用戶洞察、設計原型、采購、制造、履約、營銷整個環節全部打通，從而每天都能制造出數千種適合不同地區和用戶口味的新產品。
SHEIN是如何達到如此高的數字化水平的呢?公司大量招聘來自AB測試、大數據、AI算法、計算機視覺以及自動化供應鏈云系統等領域的人才，正是這些傳統服裝行業完全不存在的崗位，組成了SHEIN的技術團隊。因此，在ZARA跟優衣庫看來，設計師可能是它們最大的財富，但在SHEIN看來，數據和不斷被優化的算法才是它們最寶貴的財富。
不僅是一個更快的ZARA
還是另一種形式的TikTok
SHEIN已經通過極致營銷、構建供應鏈網絡及高效的數字化水平構建起強大的系統。而一個公司在建立系統后不斷地迭代反饋，形成學習曲線，就會建立自己的護城河。
SHEIN是如何進行迭代反饋的呢?
第一步，本地化洞察。SHEIN本身并沒有特定的風格，它也不試圖將其品味施加給全球客戶，它甚至不存在所謂的品味。相反，SHEIN是一面基于數據實時反映每個國家當前風格的鏡子。保持普適性、無背景故事、無國家屬性，能夠將任何需要的形象通過本地化的KOL隊伍傳遞。
沙特是SHEIN最大的市場之一。SHEIN在廣州的團隊對于沙特女性并沒有多少真正的文化洞察和細節認知，他們也不需要具備多少認知，因為一個精準而響應度極高的機器學習算法就可以擊穿文化差異帶來的隔閡。
第二步，用戶反饋。跨境電商有三層邏輯：第一層是流量邏輯;第二層是爆款邏輯;第三層是上癮邏輯。這三層邏輯不是彼此割裂，而是持續向前兼容。SHEIN已經走到了上癮邏輯這一層。
什么叫上癮邏輯?要讓用戶上癮，同時需要給用戶提供長期價值(如價值主張)和短期價值(如社交互動)。SHEIN的長期價值在于超低價、超多款以及時尚款;短期價值則在于通過游戲互動、直播等方式留存用戶。
值得一提的是，SHEIN還將互聯網行業中的用戶留存模型移植到服裝行業。從某種程度上來說，SHEIN不僅僅是一個更快的ZARA，它還是另一種形式的TikTok，這也是SEHIN和ZARA最大的不同之處。
SHEIN究竟可不可以學?
首先，SHEIN已經擊穿了它的增長閾值，增長閾值是0和1的關系。SHEIN通過自己的算法和數據構建的供需匹配網絡形成了一個具有網絡效應的護城河，從而讓競爭對手越來越難超越。因此，直接復制SHEIN的模式創立一個一模一樣的公司完全是不可行的。
真正要學習的不是競爭對手干了什么，而是學習對手如何創造了獨特的用戶價值。在服裝領域，除了SHEIN所創造的價值點之外，還有原創、大碼、材質等價值點值得創造。
著名經濟學家張維迎總結過三類公司：第一類是看到消費者自己都不明白的需求，如蘋果、微軟等;第二類是滿足市場上已經表現出來的需求;第三類是按照訂單生產，技術規格由別人制定，將產品保質保量生產出來即可。
在我看來，SHEIN屬于極致的第二類。首先，SHEIN在已經被證明具備潛力的快時尚市場中做到了極致;其次，SHEIN不是在創造用戶需求，而是通過算法和大數據不斷捕捉用戶產生的需求，并通過產品滿足消費者。
一個公司、一個行業、一個產業都是一個系統。結構性增長即第二曲線，是從系統的結構性要素著手，打破當前系統的瓶頸限制實現增長。
作為一家掌握了千萬級用戶數據的公司，SHEIN在競爭日益激烈的國際環境下，隱私問題顯然是巨大的風險點。此外，從ZARA時代開始，快時尚領域便存在的侵權問題仍舊沒有得到解決;快時尚所帶來的浪費與消費者環保意識增強之間的矛盾日漸突出等。
SHEIN是否能突破當前的瓶頸獲得持續發展，仍舊是一個未知數。但企業要想獲得持續增長，必須在一次一次突破瓶頸的過程當中，形成自己的核心競爭力，構建競爭壁壘。
因此，一個成熟的商業系統不應該只關注要達到何種目標，還要關注是什么阻礙了目標的達成。但當真正梳理瓶頸的時候你會發現，突破了當下的瓶頸，就能夠實現當下的結構性增長。
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