文/洪素麗廣州工業投資控股集團有限公司
制造業的轉型升級，重點是改變制造業高污染、高消耗、低附加價值和產能過剩的現狀，通過技術創新、產品創新和服務創新，使中國制造企業擺脫環境、資源壓力，逐步在國際分工中占領更高的價值區域，實現制造業結構的優化。
以W公司為例，通過運用戰略管理理論和相關分析工具，可對其轉型升級的投資策略選擇進行系統剖析，為相關同行提供一定的借鑒。
關于企業投資及其在企業轉型升級中的角色。波特基于企業的戰略目標和戰略優勢，提出了分析企業競爭策略選擇的分析框架，并由此推導出三大類型的競爭戰略選項。
根據波特的分析框架，企業的組織優勢是指其相對優勢。我們可以將制造企業在經營管理能力和投資管理能力上的相對優勢，作為企業的組織優勢加以考察。企業的經營管理能力不是一個籠統的概念，應該是針對其經營管理特定的業務而言的.在這種定義下，同一個企業在不同業務領域其相對組織優勢是有差異的。
制造業企業基于轉型升級的投資策略選擇，應在厘清企業的組織優勢基礎上，根據組織優勢的不同采取差別化的投資模式。因此，以組織優勢為依據，采用差別化投資模式即構成了制造企業基于轉型升級的投資策略核心內容。
W公司投資策略與投資邏輯
W公司是一家以制冷產品、家用電器研發、生產、安裝及銷售，資本投資及管理以及商業貿易為三大主營業務領域的大型現代化綜合性集團公司。公司注冊資金超過10億元，資產規模近200億元。W公司在國內擁有7個生產基地。近年來，公司以其旗下的二級集團為平臺，積極發展以商業貿易、現代金融、能源與循環經濟投資、供應鏈物流服務等為主的貿易相關業務，逐步形成了商業貿易與實業投資聯動發展的產業體系，逐步推進公司的轉型升級。
W公司及其投資業務存在的問題如下：
首先，公司的業務仍為傳統制造，處于轉型升級起步期，業務和利潤增長緩慢，甚至部分細分領域還出現較大虧損，嚴重制約公司整體發展進程。加上公司主業大而不強，收益率普遍不高，資源整體運行效率仍處于較低水平。
其次，資源配置效率低。當前公司擁有11個生產基地，合計280萬平方米的土地資源有待優化盤活;此外，公司的資產資本化和資本證券化程度較低，且缺乏融資平臺，導致投融資過程分離嚴重。同時，集團內各業務板塊的關聯互動程度也不高。最后，公司的管理層級龐雜，運行效率較低。
作為比較，筆者對兩家與W公司同等規模且同處于轉型升級過程的裝備制造企業(A公司和B公司)進行了調研，表1列出了3家公司近5年來10個典型投資項目的統計數據。其中，投資項目整體產業聯動程度采用了相同的計算方法，為了更進一步進行比較，第四欄列出了產業聯動程度的數值。
從以上數據可以看出，一方面A公司投資規模、投資回報率及投資的產業聯動程度都處于較好水平，在整個裝備制造業中屬于轉型升級較為順利、成效較好的大型企業。另一方面，從數據上看，B公司似乎屬于偏重財務投資、以投資回報率為主要目標的模式。B公司的投資主要集中于產品和技術研發，且以新興市場智能裝備為主要目標領域。其較高的回報率和率先進入市場帶來的優勢，在未來亦可為公司業務的整體轉型帶來巨大價值。
W公司的投資策略選擇分析。W公司當前階段的組織優勢可歸納為兩點：
在技術研發和制造環節，公司具備經營管理方面的相對優勢。在其它領域，公司具備投資管理方面的相對優勢，但這種優勢受限于投資管理的整體能力，當投資被高度分散到多個行業中時，投資管理的相對優勢將難以保持。
W公司當前階段的投資目標包括：首先是基于公司轉型升級這一戰略目標而應當重點和優先關注的、有助于為公司通過資源整合和業務整合進而帶來的長期價值的投資對象，本文將這一目標稱為“目標A”。其次是可實現短期回報，以及在投資過程中能夠逐步積累的關于行業的知識、經驗和經營管理能力，本文將這一目標稱為“目標B”。
顯然，對于不同的業務領域，W公司的相對組織優勢是并存的。同時，公司的兩類投資目標在當前階段也是并行的。由此，我們可以借用波特的分析思維，得到W公司當前可行的投資策略組合。
結合以上的分析可以得到由表2所示的關于W公司投資策略組合.
W公司投資策略的制定、實施和評估
在關于戰略制定的研究中，戰略布局是指企業通過將其產品或服務在不同價值維度上進行平衡性調整，實現符合市場需求的產品和服務開發。
W公司將在技術研發、產品研發和制造環節投入最多的資金。其中，在技術研發環節的投入包含技術研發投入和技術轉化投入;在產品研發環節的投入包括產品開發投入和產品外觀設計投入;在制造環節的投入則主要包括質量管理、工藝技術改進、流程再造和標準化管理等方面。
在其它領域，尤其是終端營銷方面，鑒于當前產品終端市場競爭極為激烈，利潤率低，不屬于W公司具備優勢的領域，且從未來趨勢上看，亦不存在戰略性價值，因此建議退出對終端銷售企業的投資。
首先，制度化的投資管理應包括選擇投資標的標準，即具體進行投資項目選擇是依據何種標準進行評估和選擇，除了投資策略布局，還需要考慮項目的投資價值。
其次，制度化的投資管理應包括根據投資策略進行投資項目分類管理，還必須配套必要的參考執行標準。在W公司現有的投資業務管理制度中，無論是對具體投資領域、標的選擇、投資回報率的限制，還是對投資評估和投后管理的執行標準和操作指引都存在著許多不足。基于這一狀況，我們認為W公司應在制定制度化的投資管理方案基礎上，建立起符合實際且具有一定彈性、能夠為實際活動提供參照和指引的投資執行標準。
W公司投資策略的評估。對投資策略執行結果的評估，涉及衡量公司整體投資策略。為了得到一套清晰的、可度量的評估指標，W公司可從邊際貢獻角度對投資項目的貢獻進行衡量。所謂邊際貢獻，是指投資項目直接的財務回報及間接的貢獻，如對公司整體產值提升、成本降低、人均產值等的影響。
對投資策略的過程和結果的評估，應在適當的周期中進行，以幫助企業準確、及時地發現問題。一旦發現投資策略執行過程存在偏離，或執行結果不如預期，就應對相關的投資策略實施細節甚至整個投資策略進行調整。
總而言之，作為一家大型傳統制造企業，W公司若能充分利用當前良好的政策環境，通過選擇有助于推進其轉型升級的動態的投資策略，逐步實現其在價值鏈分工中獲取高價值區域業務和對制冷裝備制造領域的主導權，是有長期促進作用。
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