文/李國寧西南油氣田公司輸氣管理處
2022年是國企改革三年行動的攻堅之年，在這個承前啟后的新年度，如何實現企業高質量發展是值得繼續探索和解決的問題。就石油企業來說，通過生產組織架構與配套措施改革，進一步建立科學組織機構、合理人員配置、健全薪酬分配體系的“油公司”模式，是助力企業全面、協調、高質量可持續發展的必由之路。
企業面臨的主要問題
促進企業高層轉觀念強化擔當意識，是國有企業全面深化改革的重點任務。作為石油企業，按照“職能定位明晰化、組織機構扁平化、甲方主導高效化、要素保障市場化”的模式，持續深化人事勞動分配制度(以下簡稱“三項制度”)改革，是主動適應當前發展新形勢，有效解決制約企業發展的突出問題和矛盾，加快推進轉型升級和高質量發展的重要舉措。目前，石油企業面臨的問題主要表現在以下方面：
業務組織結構與企業發展需求不匹配。“大而全”“小而全”的狀態在部分國有企業依然存在。一些低端低效、簡單重復、社會化程度高的業務仍然占據著大量人力資源;機構設置仍顯臃腫，扁平化管理理念尚未得到充分體現，工作效率不高。
人力資源管理與企業發展不匹配。員工能進能出是三項制度改革的重要突破口之一。一方面，國有企業必須承擔一部分社會責任，大量畢業生和退伍軍人是每年都必須吸收的，其中部分人員的能力與企業現有發展的工作要求不相匹配，導致結構性缺員，企業人事管理關系變得十分緊張。另一方面，面對市場化的沖擊，高端人才、技術性人才的稀缺和如何留住核心員工，同樣也對國有企業的高質量發展造成了制約。
薪酬分配、業績考核制度動力導向不足。隨著經濟的高速發展和思想不斷進步，企業員工對按勞分配的基本勞動思想是認同的，但每個人對自己的貢獻和認知往往存在偏差，加之部分國有企業的績效評價體系相對落后，個人收入與企業經營效益掛鉤的思想還未能牢固樹立，員工隊伍干事創業的主觀能動性和積極創新的創造力未能有效激發。
“三項制度”的精髓
按照業務引領、價值導向、機制牽引、配套推進的基本思路，把石油企業可持續發展作為業務和組織機構的調整方向，把市場化作為人力資源配置的主要手段，把“去行政化”作為企業和領導干部崗位分級分類管理的目標，把專業化作為領導班子崗位及職數配置的重點，把打造一支忠誠干凈勇于擔當的年輕化干部隊伍作為建設的主旨，以效率效益優先作為薪酬分配的導向，通過人才通道建設進一步激發員工干事創業的動力和活力，提升全員創效動力和企業市場競爭力，為企業戰略目標提供堅實的人力資源保障，是當務之急。在具體措施上，建議從以下方面展開和推進：
大力推進業務結構調整和組織機構精簡。要持續優化組織運行體系，根據企業戰略和經營發展實際，調整組織架構，按照“小機關、大部門、大共享、專業化支撐”的思路，堅持“精干高效”和“扁平化”管理原則，改革不適應市場競爭需要的企業組織體系與管理流程。為了讓企業更加適應市場環境、經營目標的變化，還需要改革和優化公司的組織架構，進一步降低企業經營成本，提升管理效率。
如減少管理層次，壓縮職能部門和機構，縮減決策層和操作層之間的管理層級來提高決策效率和管理效率;厘清機關職責界面并剝離機關操作執行職能，壓縮機關編制定員，實現管辦分離;持續推進內部業務重組，成立人事、財務共享服務中心;按照“強化技術安全保障、上移經營管理職能”的思路，精簡機構職能等。
持續實施定責、定編、定崗、定員、定崗位規范的“五定”工作。要以企業發展目標、部門職責等因素為立足點，參考借鑒相關企業定崗定員標準并進行對標分析進行崗位設定，在明確職能、崗位設置的基礎上，編制規范清晰的崗位說明書，進一步規范企業各類崗位的工作職責、結果評價、工作環境、任職資格條件等，為人員選拔聘任、崗位薪酬標準的確立、績效考核實施等提供客觀依據，從而實現“人盡其才，才盡其用”的目標，促進各項工作任務落地，提升企業整體管理質效。
建設轉換通道，完善員工進出機制。要持續優化人員配置，內部應依托數字化建設，實施技術升級和優化工藝流程，持續提升業務的自動化、智能化水平，同時以業務調整、生產組織模式創新和業務流程再造的措施，優化人力資源配置。將富余崗位人員有序向缺員崗位流動，按崗位屬性合理設置管理、專業技術、操作服務崗位的編制定員，促進并規范人員轉換流程，打通人員轉換通道，有序調整人員比例結構，緩解結構性缺員，優先保障核心崗位的人員需求。外部應采取市場化招聘方式，按需求擇優錄取。對不能勝任工作的企業員工，應按照勞動合同給予合法解聘。
持續深化薪酬分配改革，提升員工創新創效活力。應樹立“一次分配講公平，二次分配憑貢獻”的分配導向，完善精準激勵政策，把實際收入與崗位價值、能力水平、業績貢獻、環境優劣以及業績掛鉤，促進收入分配更合理、員工生產更高效。在此基礎上，要建立完善工效掛鉤機制，按照崗位工資體現崗位技術含量、責任大小、安全風險、上崗津貼體現勞動強度和環境優劣、績效獎金體現單位效益和員工業績的思路，理順崗位工資、上崗津貼與績效獎金三者之間關系，建立完善的薪酬分配體系，強化重點群體的精準激勵，改革完善工資總額管理方式，采取“工資總額包干”的模式，通過內部挖潛盤活內部人力資源。
此外，在現有員工人數不大于崗位定員編制的前提下，要通過內部挖潛盤活員工存量，對特別偏遠的單位，設置環境艱苦崗位津貼，通過適度的薪酬傾斜，正面引導員工理性地進行就業選擇，確保各單位人員的穩定性;強化核心骨干人員精準激勵，持續完善單項激勵政策措施，每年從薪酬增量中拿出一定數量作為變動薪酬用于精準激勵，以業績考核為基礎和依據，結合履職能力評估結果，對貢獻突出的人員以及高端緊缺人才等制定差異化的薪酬激勵政策，充分體現核心骨干員工的價值;加大對解決生產經營中的重點難點和短板瓶頸問題、參與完成重點項目等做出突出業績人員的激勵力度，通過打破和新建“增與減”的薪酬分配制度機制，牢固樹立“崗位價值+業績貢獻”的員工薪酬分配體系。
深化國有企業三項制度改革是一項系統工程，如健全的企業治理機制和支撐改革的企業文化氛圍、差異化薪酬和市場化退出機制等，這些因素是相互聯系和互相影響的，必須具備整體思維，高屋建瓴的統籌思考，通過腳踏實地的具體執行，不斷在探索中改革推進并持續總結，才能持續、系統地推進改革工作，實現企業的高質量發展。
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