做品牌的關鍵：讓20%的人天天看到你
風投靠眼光賺錢，要在很短時間內學會一個行業，別人干了幾十年，我們兩三個月的時間就要做決策。
如何提高對每個行業的認識?做投資行業26年，我是從自己犯的錯誤中學習的。
我犯的第一個最大錯誤是，偉大的公司拿的時間不夠長。
基金的周期是有限的，最長12年，這樣就不能賺到巴菲特所說的“時間的復利”。解決這個問題的方法很簡單：我們一勞永逸地做了一個28年的基金，這樣偉大的公司我們就可以一直持有。
我犯的第二個最大錯誤是，只見樹木不見森林。看一家公司，就會愛上這家公司，等把錢給完，心開始下沉，但是錢已經給了，太晚了。
怎樣才能既看到樹木又看到森林?我們的解決方法是三段論：第一，要研究贏家的法則，看偉大的公司長什么樣。第二，要對消費者深度洞察。第三，把每一棵有生命力的樹都看一遍，等看了足夠多的樹，心里就會有一片森林。
如何研究贏家法則?我認為要研究贏家的歷史。我們很早就投資京東，也投資了很多成功的零售案例。好處是，我們比別人更早地看到了生鮮電商春天的來臨，也比別人早投了12-18個月。
之所以能比別人看到的更早，是因為我們把零售的贏家都研究透了。我們把所有零售行業偉大創始人的傳記及偉大企業的年報都看了一遍，從亞馬遜到沃爾瑪到costco、到7-11等。
品牌跟渠道的博弈，誰會贏?我們相信品牌的力量，也相信復合增長的力量。但品牌如何才能有力量呢?我認為有力量的品牌要能控制三件事：控制自己的產品，控制自己的渠道，控制消費者的心智。
如何控制消費者的心智?一定要密集開店。當這個城市20%的人天天看到你，你就變成了品牌;當50%的人天天看到你，你就是很厲害的品牌。
當你喝咖啡的時候，你會想到誰?costa或者星巴克是世界上最好喝的咖啡么?肯定不是。人們為什么會想到他們，因為他們的店開得到處都是。
密集開店，讓20%的人天天看到你，這是做成品牌很重要的一點。
錯過黃崢、張一鳴，我學到了什么
我們也有失敗的教訓。
當我第一次見到張一鳴的時候，他要價70億美元。我嚇了一跳，因為我是投早期，沒見過這么貴的。后來事實證明是因為我沒有看懂。有句話叫：你賺不到自己認知之外的錢。
我什么時候看懂了?就是在我們研究贏家，研究內容跟廣告模式的時候才看懂。那時候我在讀扎克伯格的季度盈利報告，他說以后的內容不再是搜索，而是以信息流的形式分發給用戶。即便是廣告也要把內容做得好看，因為廣告會無縫銜接在信息流里。
我那時候才明白抖音是怎么回事。但我明白得太晚，抖音已經翻了5倍，我們錯過了這個機會。
我們有好的經驗，也有失敗的教訓。因此，我們現在無論做什么，首先要進行贏家研究，把創始人的演講全部看一遍。
當時，我們有一位實習生，我讓他把黃崢的演講全部打出來，他打了800頁，最后卻被我開除了，因為當時黃崢的全部演講應該是2000頁。2000頁和800頁的差別非常大。
黃崢在演講中說，拼多多是“Costco+Disney”。Costco我理解，是零售，但是為什么要加Disney?拼多多不是賣便宜貨的嗎，敢叫自己Disney?Disney不是給人帶來快樂的嗎?
一定要追求真理，每一顆石頭都搬開看。黃崢說完這句話，我們做了用戶訪談，給非常多的三四線城市四五十歲的人打電話，詢問拼多多帶給他們的感受。普遍的反饋是，拼多多真的給他們帶來很多快樂。第一是貪便宜的快樂，第二是玩游戲的快樂。
錯失抖音可以理解，因為我們對內容不熟，不是我能力范圍內的，這個錢不該我賺，我認了。但我們投資了京東和唯品會，賺了很多錢，拼多多也是電商，這是我能力范圍內的，為什么會錯失?我們還是不太懂低線城市人民群眾是怎么生活的。
我們以前打電話都是一對一訪談，但基本屬于隔靴搔癢，不解決問題。后來我們下了一次鄉，住在別人家里。我們選了安徽省張家村的4戶人家，每家住兩天。這兩天，我們就跟媽媽去買菜，送孩子上學，跟父母聊天，跟閨蜜做訪談。
當時我們要問的問題是：第一，有沒有錢消費升級?第二，時間花在哪里，錢花在哪里?焦慮是什么?渴望是什么?
訪談完之后我們發現，他們沒有很多錢消費升級。那時候我才理解，真正的中產階級只有3-4億人，中國有14億人口，更多的10億人其實是沒有錢消費升級的。從那時候我才真正洞察到，讓這些中產以下的人變成中產，這個社會才更有希望。
社區團購有很大上升空間
社區團購我們是最早投資的，發明人是興盛優選的岳立華。我們在2018年9月見到他的時候，月銷售額是5000萬元人民幣，并以10倍速度增長。
我見到岳立華時，給了他兩點建議：第一，當品類機會來臨時，一定要舍命狂奔，迅速做大;第二，鬼子進村，打槍的不要。模式太優秀，不要讓人知道，會被抄襲。
我們悄無聲地發展了兩年半。這兩年半里，我們5次加倉。最初投資了700萬美元，后來追加到1.65億美元。
社區團購模式是預訂+自提。首先跟電商相比，它節省了最后一公里的配送費。電商配送費要6元/單，但用戶購買生鮮，客單價也就二三十元，要收6元配送費很不劃算。
第二，跟門店相比，因為是預定，所以不會有存貨浪費。
社區團購模式的成本很低，履約成本1元左右。相比較其他電商，厲害如拼多多，履約成本是5元，阿里巴巴是6元。
社區團購模式非常適合做生鮮，因為生鮮品類特別高頻、剛需、大量，擁有5.5萬億的市場規模，加上日用百貨，其規模達11萬億，且目前互聯網滲透比率非常小。
其他品類，比如電子產品，互聯網滲透率達到50%-60%，服裝是50%，但生鮮還不到10%。所以，社區團購還有很大上升空間，我們很看好這個賽道。
時間的復利
風投有個特點，不管投資了多少，基本上前五個項目幫你賺到90%以上的回報，關鍵點是要投到那個偉大的公司。
偉大的公司不多，如果你特別勤奮，運氣又比較好，可能投到幾個。我認為要想投到偉大的公司一靠頻次，二靠強度。
頻次其實靠運氣決定，你能不能趕上一個技術創新的大浪。我們很幸運，先是趕上了互聯網，又趕上了移動互聯網，現在又遇到了AI，運氣還是不錯的。
第二靠強度。強度決定于兩件事：第一，你的股份比例是否足夠大，投的金額是否足夠大。第二，你拿的時間是不是足夠長。
我們做投資這么多年，單一項目超過10億美元回報的有幾個，這個幾個要么拿的時間很長，要么投資金額巨大，要么股份比例大。
京東我們拿了12年，益豐14年，美團10年，boss直聘6年。我特別能感受到時間的復利。
我們2008年投資益豐的時候，它開連鎖藥店，屬于傳統行業，當時它有70家店，銷售收入2億元。
我們當時的投資成本是3000萬美元，上市的時候值4億美元。10年時間，從3000萬到4億，我們一步步看著它成長為一個全國品牌。
后來，我們基金到期必須賣掉，我很舍不得賣。那時候我們已經把贏家研究做完了，發現藥店真的是個好生意，因為它越老越值錢。
看零售就看一個指標：老店同比是否持續增長?我們投資益豐10年，它一直在增長，這說明它是門好生意。后來我們又做了一個基金，把益豐接過來。
我跟投資人說，你們跟了我們10年，我們也幫你們賺到了錢，我給你們兩個選擇：如果你跟我一樣，相信這是未來中國的Walgreens，它現在只值40億美元，將來可以值100億甚至200億美元，你就跟我們一起再拿10年。如果你想套現，我們也可以找人幫你賣。
70%的人覺得，10倍足夠了，不想再玩了;還有30%的人跟著我們，再拿10年。
做這樣的決定需要非常堅強的決心。我們2018年做的決策，到現在三年多一點，這個決策幫我們賺的錢是那10年賺的錢的兩倍。
同一家公司，3年賺的錢是10年賺的錢的兩倍，靠的就是時間的復利，只有經歷過的人才能深刻體會到。偉大的公司本來就不多，好公司一定要長期持有。
人生最重要的決策：押寶京東
我投資得最成功的案例應該是京東和美團，雖然美團賺的錢更多，但京東對我們的貢獻更大。
我們投資京東的時候它還很小，只有5000萬元的銷售收入，50個員工。我是晚上10點跟創始人劉強東見面的，一直談到凌晨2點，當時我就覺得我遇到了一匹黑馬。
為什么他會打動我呢?一是，他一分錢廣告不打，每個月增長10%，說明品類機會來臨。二是，劉強東給我的印象特別值得信賴。
我問他要多少錢，他說200萬美元。我說200萬哪夠?就給了他1000萬美元。這是我人生中非常重要的決策。
拿到錢后，劉強東的膽子變大了，他做了兩個重大的決策：
首先擴大了品類。當時當當已經做了很久，有200萬用戶，京東比當當小很多，只有20萬用戶。拿了我們的錢，劉強東擴大了品類，成長很快。
其次，做配送，當時用戶投訴中近80%是投訴配送小哥亂投東西，速度很慢。
我們還提出拿出18個點做期權。我跟劉強東說，一個小公司，最大的瓶頸不是錢，是人才。優秀的人才要么自己創業，要么幫大公司打工賺工資。為什么要幫你小公司打工呢?唯一吸引他們的就是分享財富，要拿出期權跟他們分享。這18個點的期權不是白給的，要跟業績掛鉤。
京東提出了5年計劃，在這5年里要舍命狂奔，做到100%增長。結果在計劃提出的第三年就達到了五年目標。這18個點的期權真的非常重要。
與此同時，我們幫他招到了幾個關鍵人物。當時京東連個會計都沒有，還是個臨時工。他說，你可以幫我找人，但工資不能比老員工更高。當時劉強東的工資是1萬元/月，是團隊里最高的。
我找來的財務經理陳生強要2萬元/月，我也不想打折，質量很重要。我跟劉強東商量，他出1萬元，我出1萬元，我們先用一段時間。過了3個月，劉強東給我打電話說，2萬元的人比5000元的好用多了，你幫我多找幾個。然后我們又找來了徐雷、侯毅。徐雷現在是京東集團CEO，侯毅是盒馬創始人。
劉強東是一個學習能力超強的人，他的管培生做得非常好。京東后來成長很快，跟管培生計劃和校招計劃做得好也有關系。
當然，最重要的是，關鍵時刻我們沒有慫。當我們成長很快的時候，競爭對手打價格戰，我們給了京東5次過橋貸款，幫他沖上去。劉強東頭上有一撮頭發是白的，別人以為是染的，其實是嚇的。如果5次過橋貸款不給他，京東就真的完了。
很多人問我，為什么膽子這么大，那么多人不給他錢，我怎么敢給他5000萬元過橋貸款?
首先，我認為劉強東在做正確的事情。其次，大家都在擔心京東為什么不賺錢。不賺錢的原因很簡單，因為在不斷擴充品類，進入一個品類，兩年后才能賺錢。第三，不斷到新的城市開啟配送，一個配送點開啟，最初是20單/天，要到2000單/天的時候才算打平，從20單到2000單需要一年時間。
配送是劉強東的決策和創新，而我們用過橋貸款支撐著他走上這條路。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
