文/跳跳超級猩猩創始人
我曾是一名建筑設計師，就職于萬科;也是一名20年的跑步愛好者，完成了35個全程馬拉松。
2014年，我擔任某項目的總建筑師，同時負責招商。因為熱愛運動，我很想找一個健身房入駐，但遲遲沒有找到合適的。于是我思考，能不能用集裝箱做一個24小時營業的按次付費的健身房，就放在我自己的景觀設計里。于是就有了又酷又便捷的自助健身艙。
然而整整半年，卻沒有人使用過它。我在健身房鍛煉時很抗拒辦年卡，許多人也和我一樣，那為什么“按次收費”的健身艙還是沒有人來呢?
經過和用戶溝通，我發現他們的困惑在于“不會練”，他們最需要的是一個又好又不貴的教練。一線城市的健身私教一般是300—500元/小時，高級私教在1000—1500元/小時，普通白領無法長期消費。
我算了一筆賬：如果一個健身教室可以容納30人，每人每天上一節課，一節課價格為60元左右。以一名教練對多名學員的模式，每天只要有4節課是滿員，這家店就可以盈虧平衡，多出的課時成為利潤。于是2015年，超級猩猩開始主推按次付費的團體課課程。我們的教練員從早到晚上課，每天遠遠不止4節課。
超級猩猩的第一家團體課健身房開在深圳南山區，開業第6個月時，每天排課量為14節，平均滿員率80%，高峰期的排隊訂單率達到200%。這家店的投資回收周期和各種財務表現都非常優異。
進入平穩運營期后，所有教室的日均排課量是12節，這在全球可能都是排名第一的，平均滿員率70%，高峰期排隊訂單率在200%以上。
選擇行業前，首先要研究股市
超級猩猩開始融資后，我理性地研究了健身行業，有一個問題一直在我腦海中縈繞：健身房存在的價值是什么?
美圖的蔡文勝先生提醒我：“在你選擇一個行業前，首先要研究股市。國內主板沒有一家上市企業是健身管理公司，你要去研究其中的原因是什么。”
相關會計師和為健身房辦理過上市業務的事務所提到，首先，大部分健身房以銷售年卡的方式運營，在會計準則上無法清晰地計算收入，在合規上難以界定。其次，健身房成本中最重要的一部分是租金。在商業用地里，1500平方米的整塊空間是很有限的，隨著商業越來越發達，租金也會隨之上漲。
超級猩猩按次付費，門店面積只需要240平方米，選址便利，不存在上述兩個問題。是不是可以往前推進了呢?
這時，連鎖行業和新消費的投資人對我說：“不管你們符不符合會計準則，你們仍在做一個差中最差的行業，效率非常低，難度非常高。”
第一，對比互聯網行業，開線下連鎖店是一個差生意。如果開發互聯網商品，如游戲、APP、O2O等，只需搭建平臺，后續成長的邊際成本很低、很容易變現。
第二，在各類線下連鎖店中、對比商品貿易，服務型行業是一個差行業。商品通過供應鏈可以標準化，而服務行業卻沒有統一的運營準則。
第三，健身房的存在是反人性的。每次健身完都會一身酸痛，訓練很久才會看得出細微的變化;一旦不控制飲食，努力就付諸東流。所以用戶脫離健身房的成本很低。
根據外部咨詢公司的報告，健身房年卡的月活躍度是7.4%，很多人辦了年卡后只去一兩次。
健身房到底有什么存在意義?用戶群體明明在逐年上升，為什么它還是大家所認為的“差中最差”的行業?我總覺得有點不甘心，因為我在這個最差的行業里，扎扎實實地當了十年用戶。
好的身體和健康的生活方式是人們精神富足的外在標簽之一。在這個物流發達，奢侈品趨于平民化的社會，腹肌和馬甲線代表一個人的生活狀態，認真鍛煉、健康飲食，暗示著這是一個積極、自律、有活力的人。
我認為健身的趨勢是不可逆的，因為長胖只會越來越容易，所有容易得到的東西都不是大家渴望的。在各類美食面前，能夠管住嘴、邁開腿、練出馬甲線，是每一個人希望自己呈現的外在標簽。
超級猩猩的創新健身房模式
有人認為，健身房分為傳統健身房和新型健身房，或是分為年卡模式和超級猩猩模式。
其實，從用戶本身的需求來講，健身房分為銷售驅動型和服務驅動型。一個是銷售年卡，用戶來不來、瘦不瘦與他無關，他只想讓用戶買卡，并不在乎用戶想要什么。還有一種是用戶想要什么，我就為用戶提供服務，服務體驗讓用戶持續消費。
好身體和健康的生活方式是人們走進健身房的根本原因，將它們拆解成公式就是：長期多次+專業服務。
長期多次的內涵是，通過“當地連鎖化”為用戶提供便捷的選址，并提供一個用戶可接受的價格。如果讓用戶開3小時車去健身1小時，是不可能長期多次的。據測算，城市白領的月均健身消費應在1000元以下，否則無法吸引用戶。
但這不是傳統健身房和超級猩猩的主要差異。傳統健身房的年卡價格在4000元左右，而超級猩猩的用戶月均消費次數為6次，單次均價70元，并不比傳統健身房便宜。以上海為例，大型連鎖健身房門店數量比超級猩猩更多，從便利性角度看來也沒有實質性的差異。
很多人選擇我們的主要原因并不是離得近和價格可接受，我們區別于其他健身房的點，恰恰是在專業服務上。超級猩猩為用戶提供了體驗極佳的課程和優質的教練。
大部分人走進健身房的初衷，是為了擁有好的身材和健康的生活方式。經過較長一段時間，仍愿意留在健身房的人群，他們的消費理由產生了很大變化。到底是什么把他們留在健身房?他們從健身房獲得了什么，能讓他們反復消費?
健身不是物質或者功能上剛需的業態，但是對一線城市的白領而言，健身是必需的。2018年，超級猩猩TOP1的用戶，一年內上了1100節課。他有自己的工作，職業是投資人，每天有3小時泡在超級猩猩，從早晨6點連刷兩節課到9點。
每個人都發自內心想變成一個被自己欣賞的人，運動就是和自己身體對話的一種方式。
超級猩猩的運營管理模式
超級猩猩從建立之初到現在，管理合伙人有所增加，除了董事會方面的決策仍以最初3人為主，公司其他的核心業務發展，包括運營、培訓、標準都由目前7人組成的管理合伙團隊進行決策。
在我看來，健身行業是一種高級精神消費，用戶對品牌的品質及信任度具有一定要求。很多人會通過朋友推薦或是參考大眾點評的評價選擇健身房，這也是為什么我們一直很在意NPS(凈推薦值)的原因。我們希望借此知道，究竟有多少人在體驗過超級猩猩課程后愿意主動將我們的品牌推薦給其他朋友。
一直以來我們都在做品牌和精神建設，也十分重視教練員，因為超級猩猩的每一位教練員都是品牌的一份子。他們直接面對用戶，用戶正是從他們身上才能了解到品牌。如果用戶在上完課后認可超級猩猩，進而推薦其他朋友嘗試，那么我們的用戶也會自然而然得到增長;如果用戶不滿意，不管我們投什么廣告都沒用。
我們的公眾號等其他渠道在做猩球故事系列紀錄片，希望能把教練這個群體的追求和生活狀態讓社會上更多人看到。
事實上，無論是團操、私教、還是SUPERMONKEY GO線上課程，都由獨立團隊運營管理。這些模式都有一個根基，即對教練員的培養。這三者之間并沒有特殊的側重點，而是自然發展，本質上都是在給用戶提供有氛圍有陪伴的運動體驗。
目前我們從拿到一塊場地到開業只有45天時間，場地和資金并非我們的成長瓶頸，而是根據教練員的規模進行門店設置，能夠培養多少優秀的團體課教練員就開多少家門店。
給客戶最好的人生體驗
超級猩猩可能是所有從事健身行業的機構中，第一個把“偉大的品牌”定為目標的企業。這個目標難于實現的地方在于，“偉大”并不是一個可以用具體數值來量化的目標。
用戶數量、盈利能力、市場美譽度、行業地位……構成“偉大”的維度是多重的，但只要解決了“價值觀”問題，再多維度的考驗也能迎刃而解。
給客戶最好的人生體驗，是超級猩猩的價值觀。這種價值觀決定了超級猩猩在成長為“偉大的品牌”這條道路上不會發生偏移。
超級猩猩的用戶口碑和用戶黏性很高，之所以如此也許是因為我們給了用戶一種自在和安全的感覺。
最初，來超級猩猩上課的學員希望下課之后能有一張合影，他們把合影發到群里，這是我們很多群最早存在的原因，這些群成為留住用戶的基礎。
超級猩猩禁止任何推銷和銷售行為，我指的推銷和銷售行為是連我們自己的廣告都不會出現在群里，是被禁止的。你會發現，在一個毫無商業氛圍的環境里，人和人之間可以自由地溝通，形成彼此信任的關系，這讓超級猩猩擁有了良好的用戶口碑和黏性。
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精細化運營：從“大而全”變成“小而美”
2019年，全國近4.7萬家健身房有超過70%以上都處于微利維持或是虧損死撐狀態，“跑路”的健身房品牌更是不計其數。但在健身業界哀鴻遍野的時候，一家叫做“超級猩猩”的健身房品牌卻異軍突起，逆勢開店200家，付費會員更是達到100萬。
在“不景氣”的健身界，超級猩猩是怎么做到的?
以前的健身卡套餐，基本都是年費會員制，許多人購買會員，沖的是在一年之內長期鍛煉。而年卡套餐又不便宜，普遍達到數千元，在一線城市甚至可以達到上萬元。
年卡很貴，用的人卻不多。根據長城證券的報告，全國健身俱樂部月平均活躍用戶比例僅為7.44%，即絕大多數會員卡處于睡眠狀態。
吃了一次虧后，用戶就不會再花幾千元“賭”自己未來的持久力。健身教練的傭金與復購率掛鉤，因此，健身房令人反感的“強制推銷”層出不窮。繁多的收費套路，讓越來越多本想認真鍛煉的用戶不愿去健身房。
超級猩猩的崛起，靠的卻是降低“用戶期待”。和按年付費的健身套餐不同，超級猩猩的付費模式是按次付費，消費者只要選擇自己想鍛煉的課程，找到最近的場館“打卡”上課即可。這種“按次付費”的模式，大幅降低了健身開銷，從年費會員所需的上千元，降到了七八十元。
與此同時，教練的盈利模式也從個人的復購率變成了整個場館的課程復購率，從原本的“推銷員”變成了“場館管理者”，減輕個人的銷售壓力。在自由、不干擾的健身模式下，超級猩猩的復購率達到50%以上。
超級猩猩的健身環境不僅“自由”，而且“省錢”。
傳統的健身房，往往追求“大而全”的設備體驗，諸多設備都堆積在一個大場館內，占地大、租金高。
超級猩猩的場館布置則更加靈活。在一些流量較大的地區，超級猩猩會布置占地200平方米以上的場館，主打二十人左右的“團課”模式，配備的是杠鈴、瑜伽球等輕便健身設備。而具備專業設施的健身房，超級猩猩一般將其配置在一些小流量區域內，場館面積甚至可以低至四五十平方米。
從“大而全”到“小而美”，超級猩猩不僅提高了場館利用率，還通過高密度的開店提高了場館的輻射人數。
我國健身人口的滲透率僅為3.1%，遠低于發達國家(美國為20.3%)，因此健身房面對的主要消費者，實際上是“健身小白”。而這些“小白”并不需要過多的專業設備，大場館中的團課就能解決小白用戶的核心訴求，同時還能省下不少專業設備的開銷。對于那些有經驗的健身愛好者，超級猩猩的專業健身艙，也可以滿足他們的鍛煉強度。
由于線上結算系統的普及，超級猩猩的場館中，也沒有前臺銷售等職員，整個場館能夠被最大限度地利用起來。
超級猩猩的崛起，并不是健身本身有巨大創新，而是憑借“精細化運營”的理念，挺過了健身房的寒冬，成功超越對手。
(來源：爆品戰略研究中心)
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