文/宋志平中國上市公司協會會長
專業化還是多元化?這是企業發展中繞不開的困惑。選擇專業化的企業，容易伴隨著經濟周期的循環起起伏伏，好的年頭掙兩億、差的時候虧兩億。多元化的企業則容易“撿了芝麻，丟了西瓜”，陷入“在這個業務賺多少，就會在另一個業務賠多少”的怪圈之中。面對這些讓企業家和管理者睡不著覺的難題，如何做出抉擇?
機遇太多、選擇太多，反倒有可能衰敗
“專業化”和“多元化”是企業面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。
在業務選擇上，企業常為專業化還是多元化苦惱：放在一個籃子里必須放對，萬一籃子出問題會全軍覆沒;分放在多個籃子里，安全系數雖高，籃子太多又會增加成本。
過去幾十年我一直管理工廠和產業集團，我的身上有專業化基因。“工欲善其事，必先利其器”，我認為做企業首先要有專業化能力，這是企業安身立命的根本。
著名的帕卡德定律指出，一家企業面臨的機遇太多、選擇太多，反倒有可能會衰敗。許多企業的失敗并不是不創新，而是戰線拉得過長，導致顧此失彼，找不到重點和關鍵。
做企業必須引以為戒。業務不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”。一定要突出企業的核心專長和競爭力，對已有產品精耕細作，不斷完善和創新。不停更換產品和盲目新增業務并不可取。
企業資源和能力是有限的，對大多數企業而言，還是要走專業化道路，抵擋住非專業化機遇的誘惑。
管理學家赫爾曼·西蒙有本書叫《隱形冠軍》。歐洲債務危機時，有著強大制造業的德國一枝獨秀，成功度過危機。奇跡的根源是什么?德國制造的背后是什么?赫爾曼認為，德國制造崛起的秘密就在于隱形冠軍企業。他研究了全球2734家隱形冠軍，其中德國1307家，接近一半。
什么是隱形冠軍?赫爾曼給出了三個標準：市場份額排名全球前三、銷售額低于50億歐元、沒有很高的知名度。
依托專業化的技術和國際化的市場，隱形冠軍以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是淺而寬的領域做到極致。比如，德國一家做鉛筆的公司，供應了世界上80%的鉛筆;一家做拴狗鏈的公司，全球市場占有率達70%。
從隱形冠軍來看，這類專業化企業展示的“小而美”的生存優勢耐人尋味。
企業該如何培育“小而美”的隱形冠軍?從我的實際經驗來看，有幾個要素很重要：
文化。文化的重塑是制造業強大的重要基礎。“小而美”的隱形冠軍崇尚工匠精神，包括追求卓越的創造精神、精益求精的品質精神、用戶至上的服務精神。這些企業成功的邏輯很簡單，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好一些、再好一些。
環境。“小而美”的隱形冠軍的成長需要沃土，有寬松的環境、適宜的機制，才能激發活力和創造性。
管理。中小企業要做專業務，拓展國際市場;大企業要瘦身健體，突出主業、分攤業務，形成若干個小而美的業務。
選人。需要專業的人才與團隊，尤其是企業領導人必須是心無旁騖、兢兢業業，對事業專注、對工作盡心的癡迷者。
“適度多元”對沖風險
需要注意的是，企業堅持專業化并不等于產品單一化。在做好現有主產品的同時，可以按照“有限相關多元”戰略，在產業鏈上做適當延伸，精耕主業內的細分領域，建立風險對沖機制。這就如同“同心圓”的概念，在確保核心業務的基礎上，穩步擴展同心圓的面積。
1997年，北新建材上市前曾有一段時間，石膏板賣得非常好，成了工廠的“印鈔機”。但好景不長，一些外資企業看到中國石膏板市場的潛力，紛紛在中國投資建廠，一些小生產線也冒出來搶占市場。
很快競爭就達到白熱化。在競爭最激烈的時候，北新一度想與外企合作。談了一輪又一輪，由于外企對于合資提出了很多苛刻條件，如要求控股等，這是我們不能接受的。
合資談判破裂，加劇了外企與北新打價格戰。石膏板價格從高處下跌幾乎一半，股民因此擔心北新業績下滑，引發了股價下跌。
那段時間是我和北新的至暗時刻。由于壓力過大，我得了視網膜炎，視力嚴重下降。這讓我想起小時候讀《西廂記》里的話，“眼中流血，心內成灰”。
世道總不會辜負努力的人，形勢很快迎來了轉機：當時外企生產的石膏板質量不夠過硬，施工方不喜歡，而北新由于一直倡導“一切服從于市場”，在產品市場上的優勢漸漸擴大，擁有了越來越多的客戶。相反，外企的生意則越來越差，有的還撤出了中國市場。
硝煙散盡，我開始思考過去沒有思考過的問題：傳統經濟時代提倡的專業化、規模化發展思路是不是遇到了問題?如果一味走產品單一化道路，我們可能會重復很多企業走過的，好的年頭掙兩億、差的時候虧兩億的老路。
我們果斷調整發展戰略，提出以同心圓模式進行產業擴張的戰略思路，即“有限相關多元”戰略：先做好現有核心業務，再根據企業需要，順著上下游產業鏈，有限度地向多元化方向發展，追求多品種、配套化和高附加值，實現業務升級。
“多元”前面為什么要加一個限定詞“適度”?看過雜技轉盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數量的盤子同時轉動，盤子再多就很難控制了。
所以，多元化戰略并不是什么都做，要合理地選擇投資項目，使業務產生協同或互補效應，實現組合優化。
要想做到這一點，我認為應該遵循兩個原則：
1.關于業務數量，可以一個為主，兩個為輔，總數不超過三個，再多不一定能做好，而且也沒有必要;
2.始終堅持不是主業不做、高風險的投機項目不做、不符合戰略的重組不做的“三不”原則。企業在擴張過程中，若選擇的業務沒有密切聯系，最終會由于結構不合理而支撐不住，這是很多企業倒下的原因。
得益于新戰略的實施，后來在全國石膏板行業最困難的時期，北新逆勢而上，不僅鞏固了原有核心業務，高檔建筑涂料等眾多新產品也如雨后春筍般茁壯成長。
后來我到中國建材和國藥集團任職時，也遵循“有限相關多元”戰略，2018年國內新材料業務讓中國建材賺了100億元的利潤。
實踐證明，這一戰略減少了業務過于單一帶來的機會風險，擴大了營業規模，確保了核心競爭力，既承襲歷史又關注未來，既堅守傳統主業又穩健開發新業務，業務發展成功的概率更高。
當然，在選擇多元業務時，有的企業并不強調產業的相關性，甚至刻意回避這一點，比如投資型公司。
任何一個領域都會有周期性問題，周期來臨時無法對沖，這是很多專業化公司遇到的困擾。如在鋼鐵行業，有的企業涉足金融和房地產業，在全行業虧損時仍有不錯的盈利，而只順著產業鏈發展的企業就會過得比較艱難。
可以結合自身實際，探索適度多元化發展，從資本收益、公司戰略等角度出發，進入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、具有獨特資源和經營能力的產業領域，注重業務之間的對沖機制。這樣既可以確保企業不會因行業波動而面臨顛覆性風險，也可以獲得穩定持續的收益。
如何選擇新業務
無論專業化還是多元化，都會涉及選擇業務的問題。選擇新業務是企業發展的大事，也是最難的事。
企業要有選擇地做業務，在專業性和風險管控之間反復考量，而不是有業務就做。中國建材這些年在新興產業領域選了不少新業務，但選擇每個業務時都慎之又慎。
在新業務發展方面，我在長期實踐之中總結出了很多原則，主要包括“四問”“四要”和“四不做”。
企業在選擇新業務前要進行“四問”
一問自身是否有優勢。擬進入的領域是否符合企業戰略需要，是否對該領域有充分的了解和認識，并能結合技術、人才、管理、文化等優勢，形成足夠的駕馭力;
二問市場是否有空間。擬進入的市場是否有足夠的容納度，能否為業務成長提供支撐，如市場太小甚至幾近飽和就不宜涉入;
三問商業模式能否復制。商業模式有的容易復制，如肯德基、麥當勞、星巴克等;有的則不易復制，如全聚德烤鴨，A師傅和B師傅烤出的鴨肉味道不完全一樣。選擇能迅速復制的業務，就能更快形成規模;
四問與資本市場能否對接。企業的效益不僅包括從產品中獲得的利潤，還包括資本市場的市值，要把產品利潤在資本市場放大。
一項業務能不能長久做下去，關鍵點位在哪里?還應牢記“四要”
一要風險評估。明確風險點在哪里、風險是否可控可承受，一旦出問題能否進行有效切割和規避，把損失降到最低;
二要專業協同。專業的平臺公司要與現有業務產生協同效應，提升產業鏈綜合競爭力;
三要收購團隊。重組技術就是重組團隊，重組團隊要重視收購研發中心，有扎實的基礎、整齊的人馬，再去創新會相對容易些;
四要執著堅守。發展新業務不是一朝一夕的事，一定要有執著的勁頭、堅守的毅力，否則做不成大事。
我的體會是，要想深入了解一家企業以及企業的業務、產品、技術等，沒有10年不行;要想做到徹底掌握、運用自如，需要20年;要做到極致，需要30年。
在業務選擇上要設定底線，即“四不做”
過剩產能項目不做。水泥、玻璃等過剩行業正在減量發展，因此要在品種、質量、產業鏈上精耕細作，而不是在數量、規模、速度上做文章;
不賺錢的項目不做。一個項目能不能賺錢、盈利點在哪里、盈利模式是什么，這些問題必須事先明確;
不熟悉的項目不做。如果一個項目企業里沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷，這種項目十有八九會虧損;
有法律風險的項目不做。不注重法律風險的企業，很容易陷入泥潭。
我常想，聰明人和笨人的區別是什么。聰明人不犯同樣的錯誤，笨人總是重復犯錯誤。一家好的企業，應該認真總結成功的經驗和失敗的教訓，尤其是失敗的教訓，非常重要。
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