文/曾碧波 洋碼頭創始人兼CEO
自2001年開始跟著邵亦波做易趣算起，我從事互聯網行業整整21年。中國互聯網力量可以分為“書生”和“土匪”兩派，“書生”以馬化騰為代表，“土匪”則以馬云為代表。
“書生”講次序，講情懷和互聯網精神，美團點評、小紅書、騰訊系都是書生，唯用戶論。從道德安全感角度來說，在他們心中只要有一個用戶認可，就能支撐起自己的努力。這其實很虛偽。
“土匪”則是商業導向，看著很俗，但大俗即大雅，他們可以將商業資源和產業進行有效整合。“土匪”的心智在于光腳的不怕穿鞋的，能把事情做成就行，因此馬云能干掉EBay。在我看來，張一鳴也屬于“土匪”，因為他的骨子里不安于現狀。
中國互聯網能夠發展到今天，“書生”和“土匪”兩派都有力量，都解決了一些問題，不是非此即彼。
我個人的風格是帶點“匪氣”，這與我從小在江西長大有關。江西人講究在外靠朋友，在家靠父母，事業心和責任心都很重。這也使得洋碼頭在上海互聯網圈中顯得比較另類。
即使是“帶著毒藥的錢”也得拿
回顧洋碼頭十年的發展歷程，感覺像“長征”一樣。
剛創業時，我們油門踩得很嗨，天天打雞血，不怕死似的往前跑。2014年，保稅區、海關、自貿區政策松動，巨頭們紛紛布局跨境電商，行業變得異常熱鬧，進入了快車道。
這一年，我們相繼拿到了A輪和B輪融資，于是將“油門”一路轟到底，采取高舉高打的發展模式，一年燒四五億元，各項數據都開始瘋狂增長，2015年營收同比增長15倍，2016年七八倍。2016年初，我們員工只有500多人，當時計劃到年底翻三倍到2000人，租了5層樓。
然而，好光景卻急轉直下，2016年跨境電商行業發生了兩件大事：
一是行業推出新稅制，取消了免稅。受這一政策影響，聚美等“趴下了”。對我們來說，由于客單價相對較高，受到的影響較小。
二是資本市場遇冷。戰略新興板取消，這對資本市場影響很大，整個金融行業進入收緊模式，一級市場、二級市場開始全面收縮，這嚴重影響了我們的融資節奏。
2016年年初，本來已經有兩三家頂級投資機構與我們簽訂了SPA(股權認購協議)，分別計劃投資五億元左右，當時感覺自己渾身都打滿了“雞血”。
然而隨著戰略新興板宣布取消，我立馬聞到“味道”不對了。當時，我的一個朋友告訴我，上述其中一家投資方開始向他借錢，這說明連他們都沒錢了。我非常絕望，洋碼頭是我第一次創業，根本沒想過會發生這樣的事情。
為了向投資機構證明我們具有造血能力，讓他們有信心繼續投資，2016年洋碼頭在推廣“黑色星期五”大促活動上，投入了三億多元，最終這一年累計虧損約五億元。
后來，我們重新找了一波投資人，TS(投資意向書)都簽好了，最終還是因為LP(有限合伙人)不出資再次告吹。
面對這樣的變故，我非常焦慮和愧疚，不知道何去何從，陷入了嚴重抑郁，連續幾個月失眠。
實際上，2015年年底，我們本可以拿到一輪融資，當時考慮到“戰略新興板”推出后，洋碼頭的估值可以翻一倍，我們就沒有拿。正是因為這種“傲氣”，讓本可以到手的錢“黃了”。
現在想來，歸根結底就是自己“作”。邵亦波很早就提醒我有錢就拿，我嘴上答應，但當真正面臨抉擇的時候，創始人的心態難以做到自己想象中那么“賤”。因為有些投資人給的估值不高，同時需要創始人接受抵押，對業績也有很多要求，我們因為受不了各種條款最后就放棄了。
經歷過這次挫折，給我最大的教訓是，即使是“帶著毒藥的錢”也得拿，管它呢，活下來再說。
踩剎車的過程中，焦慮如影隨形
為了活下去，2017年我們只好猛踩剎車，調整方向。
2017年初的員工大會仍歷歷在目。我當時給員工講，今年的目標就是實現盈利，證明自己。實際上，潛臺詞是公司要裁員了。站在臺下的一百多名員工接下來不得不離開，他們都是一起打過仗、上過山、扛過槍的戰友，一起喝過酒的死黨。我實在沒忍住，哭了。
企業在踩剎車時，創始人避免不了進行“自我審判”，因為所有問題分析到最后都是因為創始人的決策慢了。我感覺自己要被摧毀了，這樣的痛苦是無解的，我無法原諒自己。
在這段時間，我讀了很多關于長征的書，學習黨在延安時期如何統一思想、統一戰線……這對于創業者來說非常有用。此外，傅盛的認知三部曲也對我啟發很大。他認為只有認知足夠清晰，心態足夠穩，下手的動作才不會變形，最后事情才能水到渠成。
相對于踩油門，踩剎車更需要決心。擴張時，大家都很喜歡你，但當公司踩剎車時沒有人喜歡你，因為注定會有人離開，你別無選擇。
2018年，對于洋碼頭來說，依然是持續踩剎車的一年。當時整個外部流量環境很差，無論是做游戲、金融還是電商，日子都很難過。投資人絕望，行業絕望，連我們做營銷的同事都覺得自己的職業生涯到頭了。回頭來看，我認為2018年是中國移動互聯網最缺乏創新的一年，因為流量都被“鎖”在了微信里，出現了虹吸效應。
我們再想帶動一些新的商業形態卻苦于沒有觸角，硬砸廣告的成本很高，地推成本更貴，加上當時App Store也出現了問題，因此2018年我們基本沒有做任何外部效果營銷。那一年洋碼頭“黑五”大促的數據很慘，流量跌得一塌糊涂，對于最終的成交數據，我內心根本無法接受。
當“黑五”大促活動結束之后，按慣例最后一天晚上我們要復盤和慶功。考慮到團隊的承受能力，我不能讓他們知道我不認可這個業績，還得壓抑著內心的痛苦，表揚他們做得很好：你們一分錢廣告都沒投，就能做出這么好的業績，完全靠運營實力。沒辦法，這是創始人必須要做的事情。
在這場“慶功大會”上，我又一次哭了。明白詳情的人知道我為什么哭，不明白的人還以為是因為所取得的“小勝利”激動哭了。
踩剎車的過程中，焦慮如影隨形，我們開始質疑自己是不是踩錯了節奏和位置。譬如手里快沒錢了，萬一倒閉了怎么辦?供應商的款項能否及時打?員工工資發不出怎么辦……面對種種問題，我的經驗是，創始人要懂細節和業務，因為調整戰略時往往需要具備接地氣的判斷。
譬如，當公司決定裁員后，哪些人應該留下來、哪些人應該離開，這需要創始人具備很強的判斷力，能夠精準分析每位員工能貢獻什么價值、每天在做什么事，他做的事和公司目標是否具有極強的關聯性。這既是管理性問題，也是領導力問題。
踩剎車時即使再焦慮和痛苦，最終還是要關注事情本身。王陽明的心學講求“格物致知”，面對困難要承認它，自己沒辦法化解也得承認它，這是你的邊界。當一個人知道了邊界也就知道了自己的渺小，最后還是得不斷努力。比如員工工資發不出怎么辦?我就厚著臉皮跑去問投資人借錢，再不好借也得嘗試說服他們。
當開口說話的時候，我會找回一點安全感，因為自己還在努力，沒那么糟糕，還是一個值得存在的人。就這樣，我找到了一點點微光，慢慢從痛苦中走了出來。
把一個人“用好”比用“好的人”更重要
回過頭來看，2018年重壓之下，由于戰略判斷失誤，我們做了一些不該做的事，這讓團隊的元氣大傷：
一、通過小程序迎合微信，企圖將整個APP小程序化。
為了這一業務，我們調動了三十多個精兵強專門來做，希望能夠為公司開辟出新戰場、新業務。折騰了半年卻沒有任何成果，這樣的戰略失誤對組織影響非常大，很多員工帶著內疚離開了洋碼頭。
后來，陳琪(蘑菇街創始人)點醒了我。他說，微信是工具，如果洋碼頭的交易閉環完全依托于微信生態，全面擁抱小程序，去掉后端的模式、產銷、商品組織和流量分發過程，APP就要廢了。
二、做品牌孵化，包括為品牌提供營銷服務，做自有品牌等。
當年我們組建了一個小團隊專門幫品牌商做中國的市場營銷，一方面為了獲取收入，另一方面也希望通過這一業務向產業鏈上游發展。
從能力和資源結構上，我們做了多年營銷，有強大的合作伙伴資源，具備為品牌商提供營銷服務的能力。這一業務我們也努力做了將近半年，推出了很多內容為品牌宣傳，品牌商也愿意為此買單，但問題是最終沒能提高產品的銷量。
我們發現，品牌不僅靠營銷，更要靠渠道，比如產品要鋪1000家淘寶店，為品牌開通天貓旗艦店……對于洋碼頭來說，作為平臺我們適合做流量分發，而不是分銷的銷售員。我們具有營銷能力，但缺乏分銷能力。因此這一業務沒有起色，團隊伙伴們感到很挫敗，對內對外不停吵架，最終一堆人不得不離開，心里很受傷。
這次失敗的戰略嘗試，讓我更加清晰洋碼頭的組織基因究竟是什么，明確了我們到底擅長什么以及不擅長什么。
三、在組織層面，因為我對現有的團隊缺乏信心，2018年初我跑到外面找了一個空降兵擔任副總裁。他加入之后，將我原來認為還不錯的員工裁員，整個組織元氣大傷。
為此，2018年我對團隊做自我檢討。當老板的人都有一個毛病，總覺得團隊不行，其實都是自己作。經歷這件事也讓我對團隊、對組織管理有了新的認知，即把一個人“用好”比用“好的人”更重要。
以前我們招人，面試20個人都通不過1個，我還跟HR說：對，就是要嚴謹一些。現在一個禮拜進不來人我就急了，因為擔心活兒沒人干。HR說，老板你現在對人要求太低了。我說，對事要求高對人要求低是好事。
2018年，洋碼頭戰略決策出現了很多失誤，好在我們對問題很敏感，解決問題的手段雷厲風行。這一年“黑五”大促活動結束之后，我們及時調整，迅速砍掉了幾個新項目。2018年年底我帶了一幫90后沖在一線，拉流量、做業務。
撕開一道流量的血口
2019年，我們觀察到抖音開始迅猛增長，通過在抖音四五個月的測試和磨合，為洋碼頭引入了不少流量。這一年我們和牛肉哥等幾個抖音達人合作得很好。在直播方面，我們做了一年之后也收獲了不錯的效果。憑借抖音短視頻的紅利和直播的勢能，洋碼頭撕開了一道流量的血口。
2019年，在人員沒有增加，基本沒有燒錢的情況下，我們的收入獲得了翻倍增長，實現了全年全面盈利。
值得一提的是，這種創新能量并不是來自BAT。BAT家里已經“彩旗飄飄”了，創新的動力不足。移動互聯網新力量的迸發，根本原因在于中國的人口基礎龐大，總有人“不安于現狀”，希望通過技術驅動或模式驅動來突破巨頭的牢籠。
如今，經歷了起起伏伏之后，我們即使踩油門也會感到焦慮，因為害怕失控。
中國所有倒下的電商，沒有一個因為競爭而死，都是因自身經營效率不高、燒錢沒有沉淀，抑或本身商業模式不靠譜。中國市場足夠廣闊，用戶和消費量非常龐大，電商之間的競爭并不是存量博弈或者零和游戲。
這些年，獨立跨境電商平臺不斷倒下，唯獨洋碼頭像“奇葩”一樣活了下來。洋碼頭能活到今天，我總結核心原因在于“踩對了點”，在該增長的時候毫不猶豫地投入，實現了高速增長，在該收縮的時候迅速收縮。此外，無論戰略出現怎樣的失誤，我們一直堅持做C2C模式，這是洋碼頭能夠活下來的根基。
經過十年發展，洋碼頭練就了將碎片化、零散、邊緣化的資源進行整合，并有效地組織在一起進行變現的核心能力。在我們眼中，只要是資源就都是錢，再小的買手我們也愿意和他玩，犄角旮旯的網紅我們也愿意合作。從這一點可以看到，洋碼頭的底層價值體系是利他——我們希望賣家在洋碼頭生意做得好，用戶能買得到快樂。
在商品結構上，目前洋碼頭和天貓國際完全不同，我們的產品琳瑯滿目。天貓國際則以功能性為導向，更強調品質。我們致力于將中國的中產消費、品質消費需求與全球獨立設計師們的商品匹配起來，為中國消費者們個性化的需求提供多元化商品。
從戰略規劃上，現在洋碼頭每年的策略都有所不同。所以，現在我已經不太想三五年之后的宏觀戰略了。從哲學流派來講，我們更關注活在當下，把當下的事情做好。
隨著中國消費下沉及城鎮化進程推進，三四線用戶海淘的需求增長很快。接下來，我們將在重慶布局線下新零售，未來將以重慶為依托，作為西部地區面向東南亞、中亞及南亞市場的樞紐。
知世故而不世故
一位朋友評價我是“孤獨的斗士”。他問我跨境電商這個行業別人都看不上，沒什么大未來，你為什么還要做?
實際上，2016年，中國大陸游客境外消費總額就達到了2610億美元，居世界第一，這一數字的背后是龐大的消費需求。然而，2019年，國內所有的跨境電商平臺營收加在一起也不到1000億元。因此，我堅信跨境電商這個賽道足夠長，洋碼頭現在的“個子”還小，還可以繼續長大。
十年前“長征”出發時，我還是一個精致的機會主義者，想著做一家公司能上市，或者賣了套現，即使失敗了也可以回去打工，做職業經理人。現在談不上理想主義，也談不上革命浪漫主義，但是我對當下的路徑和目標會有更大的欲望。這應該算是有一定要求的現實主義者，路徑是現實的，目標也很現實。
創業這么多年，我感覺自己心力方面成長了不少，變得更加淡定了。按王陽明的話，就是看事物更加辯證，不再那么極端了。早些年創業，感覺自己“苦大仇深”，現在我的狀態是快樂至上。這一轉變背后最大的原因是洋碼頭開始賺錢了，我們終于證明了自己的業務價值。
所謂，知世故而不世故，處江湖而遠江湖。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
