文/周觀林 康乃馨織造有限公司董事長
康乃馨是一家酒店紡織品企業，目前已是該行業全球領先的幾家企業之一。我最想跟大家分享的，并不是我們從1到100的繁榮，而是從0到1的艱難歷程。
對創業公司而言，從0到1是最難的，能走過最缺乏資源的初創期，也就意味著走過了最困難的階段。
初創企業普遍會碰到的四個困惑：第一、最初的銷售從哪兒來?第二、經營決策的最大風險來自哪里?第三、當你發現合伙人不如預期時怎么辦?第四、初創公司應該尋找什么樣的人才，如何避免人才超配和低配的矛盾?
這些問題一開始解決得好，企業不但能獲得最初的發展資源，還能建立起認知基因。認知基因非常強大，會影響認知決策模型和組織人才結構，也能決定從1到100是否順利。
困惑一：最初的銷售從哪兒來
很多公司創始人對初創時幾個關鍵性訂單或合同都印象深刻。第一批客戶是最難找的，因為你沒有經驗，也沒有成功案例可以說服客戶。
早期企業最重要的事情之一是銷售。1994年9月，我與兩名合伙人在淮安共同創辦了“翔宇巾品廠”，和很多同時代的中國制造業工廠一樣，我們選擇給別人做代加工，因為代加工門檻低，也不需要自建品牌。我們給客戶提供毛巾半成品，由它們貼牌出口到日本。
僅僅三個多月，我們賴以為生的代加工業務就因為客戶資金鏈斷裂而終止。眼看著倉庫里堆積如山的毛巾沒有銷路，我們被迫開發自己的渠道。
如果大量庫存不能銷售出去回籠資金，公司很快會因現金流干涸而面臨困境。更可怕的是，公司創始團隊的信心會比現金流干涸得更快。一旦業務困難并且短期內沒有可預期的轉機，管理層很快就會滋生出極大焦慮，并蔓延到整個團隊。
我想盡方法四處拓展銷售渠道，從招待所、酒店到批發市場再到本地上規模的公共澡堂，一家家跑。那些日子，我白天拓展業務，晚上還要回公司抓管理。就這樣，公司在第一次重大變動后活了下來。
然而很快我們又遇到了問題。雖然主要渠道——澡堂每次進貨能買5000—10000條毛巾，但這是個季節性明顯的渠道，夏季生意好，冬季去澡堂的人大幅減少。為了公司的長期發展，我們不得不思考新的銷售渠道。
淮安地方不大，當時本地的渠道和資源已經開發得差不多，很難再找到新的大客戶。我思量再三，不得不走出舒適區，去外地尋找新客戶。
我第一個想到的，是我們有個合伙人原來在另一家毛巾廠做過生產管理，而那家公司去年的銷售額高達1000萬元。我和那位合伙人在1995年的春節去拜訪了那家公司的負責人，希望能了解些銷售方法和渠道。
沒想到，這會成為康乃馨歷史上的一個重要轉折。
那位負責人熱情地招待了我們，他們銷售團隊有十幾個人，在飯桌上居然人手一部大哥大。震驚之余我得出一個結論：要支持這樣一個“豪華”的銷售隊伍，這個行業一定毛利率很高。在參觀廠區的時候我發現，他們的產品質量并不好，管理也比較混亂，盡管如此他們還有很高的利潤率，說明這個細分領域一定有機會。
我下定決心探出個究竟，一直向那位負責人討教產品銷路的問題，但對方嘴很嚴，哪怕喝多了也沒透露半點兒信息。不甘心白跑一趟的我在廠房里到處逛，直到我發現廠區宣傳欄的黑板報上寫著慶祝銷售團隊成功簽下了一家南通的紡織裝飾公司為大客戶。我一下恍然大悟，這就是我苦苦尋找的答案。
當天下午我馬不停蹄趕回了淮安，第二天一早就直奔南通，找了本當地的電話黃頁，給所有紡織裝飾公司打電話。只要接電話的，不管愿不愿意見，我都去拜訪。
一圈走訪下來，其中一家紡織品裝飾公司流露出了合作意向，但對方要求提供產品樣本做測試。當時我們公司主要為當地的小賓館提供純色毛巾，南通的這家公司要的卻是帶提花圖案的毛巾。盡管心里沒底，但因為良機難逢，我還是一口應下了做樣品的要求。
回到工廠車間，我和我的同事們一起琢磨如何做這個樣品。我們白天圍著機器轉，晚上圍著桌子轉，每次對方催要樣品都以各種理由說完美的樣品還需要時間。第三次見面，我們終于做出了合格的樣品，對方也為我們的努力所感動，雙方達成了合作。靠著這樣的死磕，我們爭取到了來自紡織重鎮南通的一筆大訂單，公司也自此打開了全新的銷售市場。
創業之初觀察市場，尤其是觀察同行業的先進銷售方法非常重要。在此之后，同樣重要的是創造出超越同行的銷售模式、行業口碑與品牌。很多企業的成功并非來自一開始在技術上的優勢，而是先靠銷售創新獲得客戶資源后，才一步步強化了技術。
至此之后，康乃馨一直強化銷售和市場方面的創新，包括在行業中率先建立新型的全國銷售系統，較早以品牌的理念強化客戶認知，建立酒店家紡行業的知識領先優勢，提前布局電商和ToC品牌……這些都是最開始打下的認知基因。
困惑二：經營決策的最大風險來自哪里
很多創業公司并不是死于意外非命，而是死于自己的希望。有句話叫，抱最好的希望，做最壞的打算。前一句話誰都懂，后一句話很多人缺乏具體感受。尤其是在業務出現問題時，很多人不愿接受最壞的可能性，甚至無法區分希望和現實，不斷在希望那條路上下賭注、分配資源。
創業之初，我們的代加工客戶很快因為資金鏈斷裂而停止了運營，給我們留下了一倉庫的原料和半成品。當時公司曾有人提出，我們可以把留下的原料加工好，等待那家企業恢復元氣。而我認為，這是把寶貴的現金變成存貨去賭一個希望。我決定把現有半成品改做其他用途，加工成適銷的產品，寧可折價銷售，也不能賭博。后來的事實證明了當時選擇的正確，決策做出僅兩個月后，原來那家客戶便宣告破產。
這次的經驗讓我更加堅信，企業必須掌握自己的命運。后來，我簽下了南通那家公司的大單后，頭一年就為公司帶來了100余萬元的銷售額。但是之前的經驗不斷提醒我，就算在最順利的時刻，也不要根據希望來制定決策。這家南通的公司1995年的銷售額占到我們產量的50%，1996年占到1/3，這種客戶結構并不合理，一旦出現問題公司將面臨很大風險。
于是1997年年初，我決定做直銷，哪怕投入大量費用，也要自己對接酒店，將業務轉向毛利率更高的模式，把命運掌握在自己手里。雖然因為與原來做代銷的公司形成了競爭導致合作終止，但因為積累了足夠多的經驗，公司已經走上了良性發展的道路。
接下來，康乃馨將產品版圖從毛巾拓展到床品，將銷售政策從全面鋪開調整為重點進攻有地標意義的標志性酒店，在全國各地設立辦事處，直到后來發力品牌建設和線上渠道，都是為應對突如其來的市場變化提前布局。
對康乃馨發展至關重要的一點，是我們在2005年左右啟動了集團客戶計劃，成立了集團客戶部，對接各大酒店集團總部，參與他們的產品標準建設和服務。正因為這項計劃，我們在國際酒店集團中很早就站穩了腳跟。
國內很多本土民用品牌巨頭如羅萊、夢潔也曾嘗試進入酒店集團，但很快就撤出了。這個行業有個特點，對于希爾頓、萬豪等大型酒店集團來說，成為單個酒店的供應商并不難，但是要成為整個集團的全球供應商很難。它們除了考察供應商的綜合資質和口碑，還要對各類產品的細節進行非常嚴格的打磨，有時候考察期要持續三至五年。一個大集團基本兩到三家供應商，其中一到兩家是國外供應商，給國內品牌留下的機會很少。
正是因為我們很早就有意識地成功卡位，才占領了行業高地。2006—2007年，我們陸續打開了幾乎所有國際連鎖酒店集團的大門。
困惑三：合伙人不如預期時怎么辦
我1994年創業，沒有選擇當時流行的承包制，而是選擇了私人股份制，盡管這意味著從零開始，但股權卻更干凈，更能自我掌控命運。當時，我看到了太多因為股權和利益分配不明確從而導致兄弟反目甚至父子分家的例子，所以我在創業之初就堅持這樣的觀點：所有人的股權和收益都要以書面合同約定好，以避免日后的矛盾。
當時為了創業，我和另外兩個合伙人一起，3個人一共拿出45000元，我又向別人借了20多萬元投入企業。如果只按照實際出資額計算，我的股權將占到大多數，這不是一個健康的股權架構，也失去了合伙的意義。創業過程中資金只是一部分，技術、智力、時間、管理能力等因素也應該被考慮進去，讓大家的投入和收益均衡化。考慮到大家的綜合貢獻，我們設置了較為均衡的、能激勵大家積極性的股權結構，就此簽下了公司章程。
創業才幾個月，我就發現負責技術的合伙人不稱職。我們最早是給出口到日本的毛巾做代加工，而日本企業對質量的要求非常高，根據他們的標準，那時候我們的產品只能達到60%的合格率。我們的技術面臨瓶頸。
很多人在創業之初，因為各種資源的限制和認知的局限，并沒有特別完善的創始團隊。一旦企業遇到發展阻力，或者因為合伙人股權結構不合理導致利益分配有失公允，創始團隊之間的分歧就會凸顯出來。很多創始團隊沒有主動管理這個問題，而是選擇回避，不溝通也不調整，最后導致企業就此分家。
當時我面臨的是一個兩難的選擇：是犧牲未來的運營效率以顧及創業情誼維持現狀，還是以業務為重立刻對核心團隊進行調整?
我選擇了后一個方案。我找到合伙人進行了一次開誠布公的溝通，最后他同意讓出技術負責人這個位置。我另外招來了新人接替他的職位，這個新人雖然是維修工出生，但專業技術和學習能力都非常強，也有一定的管理能力，后來他成為技術方面獨當一面的合伙人。
很多企業的合伙人關系是動態變化的，最好的方式是盡可能維護原合伙人的利益，同時通過溝通解決問題。康乃馨的股權后來通過增資等手段進行過動態調整，原合伙人一直是公司的重要股東，他的收益權被保留，而那位出任技術負責人的新人，也成為了公司第五大股東。隨著年齡增大，他也不勝任時，我們采用原來的辦法，在保留他權益的同時，招聘了新的技術負責人。
現在，我們每年不斷有合伙人讓賢或退休，也不斷吸收新的股東，以支撐企業持續發展。現在我們已經做到了制度化，不斷升級合伙人，讓更優秀的一代代新人有上升空間。
創業時設置的初始股權比例和日后的實際貢獻不匹配是大概率事件，必須積極管理和調整企業實際的股權結構和管理決策權，解決好貢獻與收益不匹配的問題，為公司發展掃清底層結構上的不穩定。
困惑四：如何避免人才超配和低配的矛盾
創業中最難的是什么?大部分人都認為是人才的招聘和培養。
很多公司在碰到業務瓶頸或是在選拔業務高管時，都有這樣的想法：我用高薪從外部聘請“高手”，他們一定能幫我們解決問題，這個人需要遠遠超過公司內部團隊員工的水平。
我的確見過很多企業花真金白銀挖來傳說中的“高手”，但在加入初創企業后多數遭遇了水土不服的問題，最短的甚至1個月不到就離開了。
在資源有限、組織系統不完善的初創公司，“高手”過往的專長和能力，很難得到最大程度的發揮。同時，超配人才的加入，很有可能打破現有團隊在話語權和薪酬上的平衡，成為影響企業發展的不穩定因素。
康乃馨最初也有過這樣的嘗試，我們招聘了比現有團隊至少高兩個層次的人來做高管，然而，過往的出色履歷反而成了他們融入新環境的障礙。出于自身的優越感和對初創企業原有配置不高的團隊的“鄙視”，他們扮演的多是評價者的角色，始終沒有找到創業伙伴的感覺，現有的團隊也會覺得他們眼高手低、無法落地。結果這批人的留存率非常低，甚至不到10%。
后來，我們調整了找人的標準，只招聘比現有團隊高一個層次的人，同時加了一個條件——要有很強的自我適應能力，也就是能較好地、積極地融入現有團隊。這批人的留存率就高了很多。
我認為在團隊建設問題上，內部從頭開始培養比外部挖人要來得靠譜得多，而且一把手必須要親自把關，因為人是企業最重要的資本。這種培養方法雖然短期看很累，其實是成功率更高的做法。
在招聘初級員工的問題上，是招聘剛畢業毫無經驗的新人，還是招聘有一些工作經驗的人?我傾向于招聘新人。1996年，我們開始到中專招聘，我也堅持自己面試和招聘，很大程度上是因為康乃馨是本地小企業，跟國企和外企相比沒有優勢。
從1996—1998年，連續幾年我們每年都招聘7個人左右，一年之后變成5個，兩年之后變成3—4個，20年后當時每年進來的那批人就留下了1個。和其他人不同，這批人成為了種子，而不僅僅是糧食。糧食一顆就只能當一顆用，種子經過培養成長起來后，1個人可以帶10個人的隊伍，對于公司的認同度更高，也更有歸屬感。
現在，當年留下的學生都已經成為公司的骨干，成了集團高管、子公司總經理和總監。
很多企業愿意花兩年時間去培養一個人，卻不愿意花兩個月時間招聘一個人。我完全相反。我寧愿花時間招優秀的人，這樣花很短的時間培訓，他們就可以適應崗位。從投入產出比來看，這樣更有效率，回報也更高。
康乃馨開始校園招聘之初，我定下了幾條標準：家庭條件中等以下，有非常強烈改變自己命運的欲望，誠實守信，學習成績或者團體表現出色。其中最重要的是要有強烈改變命運的欲望，甚至一般強烈都不行。要是一個人沒有對成功的渴望，天分和能力再好，都無法激勵他施展自己的才華，而且你拿他一點辦法都沒有。
一句話總結，康乃馨招聘的核心標準是：出身可以低配，能力要匹配，而欲望一定要超配。
當然，匹配的標準也是動態變化的。隨著康乃馨的業務發展和實力增強，我們逐步將招聘標準調高。我們自己的廠區造好后，招聘對象從中專生升級到了大專生，再到本科生。一年后，又從二本升級到了一本。最近進入我們康乃馨電商團隊的，清一色都是大學一本的應屆畢業生。同時也開始更加多元化，不斷有家庭條件很好同時又為興趣而工作的年輕人加入。
我們還有針對不同層次人才能力評估的觀察，從大樣本的統計結果看，對于常規工作而言，優秀的人和普通的人年銷售業績差異不是很大，一旦有新業務拓展的需要，人才素質的差距就會凸顯出來。比如剛開始做電商，很有可能優秀的人能做200萬，普通人只能做50萬。所以我們在做新業務或者解決難題的時候，會派最優秀的人去帶頭。
消費品巨頭聯合利華2016年曾以10億美元的高價收購了一個成立3年多的男士理容產品公司。這家公司在互聯網迅速崛起，以物美價廉的剃須刀在北美市場搶奪了吉利這種傳統剃須刀巨頭的一大塊市場份額。我對這些成功公司創始人的經歷非常感興趣，在網上找了他的成長故事，發現一個很有趣的內容：在他小時候，家里沿著房間墻壁堆放的不是玩具，而是一疊疊公司失敗的商業計劃書。盡管看過足夠的案例不能保證你成功，但至少能讓你少犯很多錯誤。
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