文/孫振耀 惠普集團前全球副總裁
我要講的，有些源于早期擔任惠普全球副總裁和中國區總裁時，面臨非典的一些經歷，有些是后來在民企擔任一把手經歷的各種內外部危機。
新冠肺炎和非典相比，我認為有四個共同點：都是黑天鵝，在非預期中突然爆發;影響非常全面，對很多企業甚至是致命的;難以精確預判結束時間;可以確定的是，疫情結束后，許多行業將產生大的變化。
我本以為非典會是我職業生涯里遇到的最大危機，實則不是。我在一家民營企業擔任一把手時，遭遇2011年日本3.11大地震，由于日本是我們極為重要的市場，對那家企業造成致命影響。之后，我還經歷了各種內外部危機。多年來我的感受是：危機無處不在。
有志基業長青的企業，一定要樹立起“危機無時不在”的認知，時刻準備好面對黑天鵝事件。
非常時期，最重要卻往往被忽視的事
我們決定不了外部的變化，但可以決定自己做什么。
在互聯網與全球化背景下，我們已然身處VUCA時代——易變性、不定性、復雜性、模糊性。既然未來不可預測，若要掌握企業的命運，只有一點是我們可以完全掌控的——持續強化組織能力。在明確做什么以后，要確定原則，同時快速而高效地執行。
首先，非常時期我認為企業應該關注七件事：財務管控、員工安全、運營保障、激勵士氣、客戶至上、創新業務、跟進變革。毫無疑問，現階段所有企業都非常重視現金流——怎樣在最短時間內減少開銷，確保有足夠現金儲備用于過冬，等事情過后，再迅速恢復。
其次，在有序復工的過程中，首要考慮的是充分保障員工安全。非常時期，我們要穩定員工與客戶的信心，鼓勵大家的士氣，以強大的心態面對不確定的未來。
這些事情大部分企業都在做，但最后兩件最重要的事卻往往被忽視了。一個是業務上如何創新，我們能有哪些不一樣的做法;另一個則是積蓄變革的能量，在疫情之后能夠持續推動變革。做到這些，不僅是強化正常時期的能力，也是在為下一波非常時期做好準備工作。下雨天修屋頂，難度肯定高，但卻是鍛煉組織能力最好的時機。
當危機降臨時應該做什么的信息很多，但如何落地的信息卻非常少。
一個社會需要兩類人：一類是思想家，另一類是踐行者。好的想法不能落地，是沒有價值的。所以我們不僅要關注應該做什么，還要關注如何做的能力。
企業發展早期，我們更多依靠原生能力，但到達一定規模，面臨一定競爭強度，或外在環境發生巨變的時候，就需要依靠組織能力。危機是考驗組織能力的最佳時機，我們要珍惜這段經歷，不斷回顧和復盤，找到自己的缺失所在，并進行強化。
如何走出危機：英明的決策和卓越的組織能力
有一部電影叫《至暗時刻》，講的是二戰時期的丘吉爾。二戰爆發時，英國面臨這種大危機也是一團亂麻、沒有共識，而丘吉爾要在這種不確定中做出關鍵決定——究竟跟德國宣戰還是談和?最后他選擇宣戰，成為歷史偉人。同樣，帶領聯軍打贏戰爭的艾森豪威爾也成為功臣。但如果當時戰敗了，歷史又會作何評價?
企業家要知道應該做什么，同時也要知道如何將決策落地，甚至怎樣依靠卓越的組織能力高效執行決策。
在我十幾年的工作經驗里，見過許多企業面臨危機時如何走出來，其中有兩個決定性因素：英明的決策和卓越的組織能力。唯有兩者并存，才等同于勝利。
驅動企業持續增長的三駕馬車分別是：商業模式、競爭戰略和組織能力。商業模式要求為客戶創造價值;競爭戰略是選擇發展路徑和聚焦點，不論是產品、客戶還是運營;而組織能力是關于如何把前兩者的構想有效落地。
商業模式和競爭戰略都可以花錢請咨詢公司幫忙做，組織能力只有靠自己才能強化。好比你去健身房，如果自己不鍛煉，教練無法幫你強身健體。為什么“把業務做好、把機會看清楚”還不夠，還要學管理這么無聊的東西?因為管理就是談組織能力，即能不能讓1+1>2。
企業發展必定伴隨著分工，使規模越來越大、復雜性越來越高，而人的能力有限，所以會進入分工和分層，所謂的科層制自然產生。分工是為了提升效率，但協作才能產生績效，所以管理是通過整合“分”與“合”的兩種力量，來克服組織因規模化、復雜化所帶來的協作成本。
一千只小舢板抵不過一艘航空母艦——這背后的巨大差異就是管理的作用。管理的終極目標是打造一個齊心高效的組織，不僅能在正常時期提升績效，也能在非常時期有效地面對不確定性。
齊心高效的組織需具備六大要素，即方向一致、目標明確、人才專業、合作高效、激勵有效、信念相同。
談組織能力，絕對繞不開一把手的個人領導力，在非常時期，甚至還需要不同情境的領導力。常說亂世出英雄——有些人做得了將軍，卻做不了元首，就是因為非常時期的情況是極為特殊的。
非常時期，一把手要培養七項重要能力：快速決斷力、坦誠溝通力、人本激勵力、非常用人力、突破創新力、系統思考力、高效執行力。
比如，無論面臨怎樣的危機，和員工坦誠溝通、促進共識永遠是最有效的。用人也要講究“做事用人”，而非“用人做事”，即打破組織結構，根據非常時期要做的事，來決定用什么樣的人。
我認為最為重要的一項，就是在時間緊張和不確定的情況下，怎樣保持系統的思考能力。我一直強調要建立組織能力發展系統，從戰略規劃的做什么，到運營管理的怎么做，再到人才發展的做多好，每個模塊都要有配套的舉措，并能相互關聯起來。如果只是做好了某一個模塊，并不能有效實現組織能力的提升。
在不確定中整合團隊力量，有序推進業務
非常時期，我們面臨的主要挑戰是如何整合團隊力量，利用有限資源(時間、資金、人才等)迅速采取行動，并有序管控執行過程。
我用一個多年使用的工具——GSA管理導圖和大家分享具體如何做到。
所謂GSA，分別指三個層面的目標：
Goal—成果目標：滯后性目標，無法管理，每家公司都要成果，然而我們無法直接管理成果。
Strategy—策略目標：引領性目標，可以選擇，通往成功的路徑不止一條，但在有限時間和資源的條件下必須做出選擇。
Action—活動目標：引領性目標，唯一可以管控的目標，我們無法直接管理成果，只能管理活動。
GSA導圖的要義在于，成果目標告訴我們公司要什么，策略目標告訴我們走哪條路才能得到公司想要的，而活動目標告訴我們選擇的路該怎么走。
需要注意的是，成果目標(G)必須非常聚焦，特別在非常時期，我們能做的事情不多，要非常有智慧地選擇聚焦少數1-3件事。寧愿把少數幾件事情做到90—100分，也不要十幾件事都只做到60分。
GSA設計成三層結構其實跟人的思維狀態是一樣的，因為在任何時候我們都面臨資源短缺的問題，所以一定要凝聚團隊的力量，聚焦于我們選擇的路徑和活動。
比如，我們要去羅馬，這是成果目標;但是條條大路通羅馬，我們不可能各走各的路，這種碎片化的方式不能形成團隊力量，必須選擇一條路——這是策略目標;在選擇的這條路上一定存在很多障礙，具體該怎樣一個個跨越過去，就是活動目標。
通過這三層拆解，我們就能把管理重心放在可管控的活動目標上，只要活動目標能實現，成果目標便自然達成。
一旦度過危機，抓緊推動變革
前文提到，企業在非常時期應該關注七件事，其中最后一件是跟進變革——這其實是我經歷了很多危機后的深刻認識。
美國著名教育家約翰·杜威曾說過，人不是從經驗中得到教訓，而是從反省經驗中得到教訓。所以絕對不要忘了，非常時期采取的舉措，哪些暴露了我們能力不足，一定要在危機后加強彌補，以便為下一次黑天鵝事件做好準備。
英特爾前總裁安迪·格魯夫也說過：壞公司遭到危機摧殘，好公司挺過危機摧殘，卓越公司則因危機而更上一層樓。危機不一定是壞事，它可能讓市場變得更有序，如果我們自身能力夠強，還可以借危機脫穎而出，成為一家更卓越的公司。
我的經驗和教訓里，很多企業不是死在非常時期，而是死在非常時期之后。因為非常時期可能會激發競爭對手的潛力，甚至刺激很多企業跨界來做你的業務。
我在惠普任職時得到過一個深刻的教訓。雖然我們在非典這個非常時期采取的舉措都很有效，并順利度過危機，但更大的影響卻是非典后整個行業的變化，特別是互聯網行業的發展。
遺憾的是，我們的組織能力沒有因危機得到相應的改變，以致錯失很多機會。所以，對任何企業而言，一旦度過危機，就要緊接著推動變革，因為你將身處一個新的競爭環境，面臨新的挑戰。
關于變革，我有兩個建議跟大家分享：
一是所有變革必須圍繞著行業的變化展開。
非典時期大大刺激了電商的發展。據中國電子商務白皮書介紹，“2003年中國企業信息化500強”中有246家企業實現了網上交易，銷售額達4000多億元。
對于今天的新冠肺炎，我認為會極大促進企業的數字化轉型，因為這次危機讓很多企業重新理解了他們的管理方式。譬如在家辦公，如果企業不能適應，可能就會對未來發展有致命影響。消費者的行為在此期間也發生了巨變，無論傳統零售還是電子商務，都必須轉而采用社群營銷的方式，才能繼續經營。
數字化轉型牽涉到三個維度——工業、商業和管理。不論從制造到營銷，還是內部管理，最重要的環節就是產生數據，變成數字資產，所以，我們要把各種經營活動盡量實現數字化。
這次疫情很可能就是數字化的爆發時刻，因為它倒逼很多企業發現數字化的益處。
以直播為例，我曾跟一位兄臺企業家交流，他說從來沒有直播經驗，但最近召開了一次線上零售商大會，不僅效果沒受影響，還省了好幾百萬元的費用。如果以后都用這種方式，一年可以節省好幾千萬元。
如果沒有跟上環境的變化，真正的危機就在危機之后。我們不要成為被科技邊緣化的族群，就像有些人因為不會用滴滴而叫不到出租車，因為沒安裝支付寶而無法買東西。同樣，你也要反思自己會不會成為一個被科技、數字化邊緣化的企業。
這次疫情，餐飲業是受沖擊最大的行業之一。木屋燒烤創始人隋政軍講過一句話：現在是過去的果，更是未來的因。巴菲特則講過另一句話：只有潮水退去，才知道誰在裸泳。也就是說，借助危機，你要知道自己有哪些不足之處。
危機是危險，但更要看到機會，然后跟進變革，讓企業不斷壯大、基業長青，以此面對無時無刻都可能存在的危機。
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