新東方教育集團創始人
《中國合伙人》這部電影從故事主線來說，是照新東方的故事拍的，也是我的個人故事。但因為電影要有各種故事情節，有些人物個性和現實不太一樣，比如成東青從本質個性來說不像我。
雖然我在某些方面有些窩囊，但大部分時候并不窩囊，比如，我做事情的時候非常果斷。電影里一個窩囊廢能成就一番事業靠兩個朋友，他們是我現實中的合伙人——徐小平和王強，在電影中叫孟曉俊和王陽，他們的個性和現實也不太吻合。徐小平在現實中是個不太有主意的人，在電影里變成了一個什么主意都是他出的人，因為劇本是他寫的。
我從這部電影引申出一個概念——合伙人。
如果想繼續干下去
必須有一幫能人和我一起
我和徐小平、王強合伙相當成功，但過程中也有一些沖突。因為不能什么都是一個人做，一定要有合伙人，對此我總結了幾個要素。
第一，所有事情，最好由一個人先做，做的時間越長越好，以此奠定公司的基礎。有幾個合伙人也可以，但在此之前要明白這些朋友和兄長或者很厲害的人的角色。
對我而言，如果跟這些朋友一起合伙創業，最后一定會出問題。因為大學時，徐小平是大學文化部長，王強是我的班長，他們一直認為從才華到眼光再到能力都遠遠高于我。
我為什么變成頭?不像電影中寫得那樣，我們三個一起干，現實是我自己先干了5年。
1991年我離開北大，1993年成立新東方，1995年年底我才到國外找到這些朋友。我知道，如果想繼續干下去，必須要有一幫能人和我一起。
我估量過，通過這5年努力，在中國創業我的能力比這幫大學朋友強，但這些朋友在某些方面，比如英語水平、對于西方文化的了解程度一定比我強，這是良好的結合。
盡管他們回來后叫我“土鱉”，因為我身上缺少他們在外國留洋好多年以后的氣質，但他們最后不得不服領導。首先，我是這個學校唯一的創始人;其次，他們也發現，在現實中，比如需要和社會各界打交道的時候，他們完全無能為力，但我這個“土鱉”干得非常自如。這是不同能力的結合。
如果要創業，最好的方法是先干一段時間，再把周圍的朋友拉進來。如果非要一起干，有一個前提條件，你在這些人心中已經奠定了非常良好的位置。所以，合伙可以，但一定要有一個人掌控局面，這樣才能把合伙機制向前帶動。
其次，合伙人在一起，很容易出現不符合現代企業管理規范的行為，大家互相搶的是面子，而不是搶著做事情。
最初合伙的時候通常想得比較簡單，3個人一起合伙，一個人拿33%的股份，合起來100%，我們一起發財。一年以后你會發現，有的人干活多，有的人干活少，怎么辦?因此，一定要有機制和一整套考評體系，說明合伙人和合伙之外的人怎么確認業績。
最初新東方所謂的合伙就是包產到戶，我們把新東方分成幾個板塊，比如王強做口語，徐小平做出國咨詢，我做考試。最后我拿我的錢，他們拿他們的錢，這是非常松散的合伙制。然而，當把松散的合伙制度變成股份制結構的時候還要一起干就會出問題，比如誰占多少股份?
新東方曾經為了占多少股份的問題花了很大力氣，因為除了王強和徐小平還有很多其他重要的人。最終我們劃分了原始股東11人，但這11個人拿多少股份又是一個大問題，最后我們按照大家在這個領域所做的貢獻進行分配，其間也花了不少精力。
股份制度完成以后，還是出現了很多問題，比如分完股份以后，誰應該干什么。這些種種問題，最后花了4年時間才解決完。當然，最后的結果是好的，我們變成了一個確確實實的股份制公司。
新東方股權分配的啟示
合伙過程中的種種，也給了我一些啟示。
啟示一：用10%的代持股份吸引新東方的第二代管理者
分股份的時候，我被分到55%。我當時多了一個心眼，比較大度地拿出10%作為我的代持股份。因為我知道新東方必須有新的管理者進入，這個股份就是為他們留的。當時我已經意識到，一旦合伙人之間形成封閉系統，會把其他有才能的人排除在外。
電影中的合伙人最后在辦公室自說自話分股份，成東青分了51%，另外兩人分別25%、24%。如果真出現這樣的場景，這個合伙制當天就會散架，因為股份占多少要根據人的貢獻來分配，而不是某個人自說自話，除非這個老板100%控股。
新東方在分股份之前確實是我100%控股，分股份的時候，新東方的凈資產有1億元人民幣，這些錢都是我的個人投入。如果把股份分給他們，比如你拿10%，相應給我1000萬元，這是原始股價。但這幫小股東聯合起來跟我說，俞敏洪，我們要股份，但要錢沒有，如果你不給我們，我們就走。最后我只能把股份送給他們。
啟示二：合理的股份增發機制
上市之初，我們分50萬股、100萬股，甚至10萬股就可以招到非常好的管理者，新東方第二個管理梯隊幾乎都是那1000萬股招進來的。我們還設計了一整套針對上市后管理者發展空間的機制，每年都有期權發給能干的人，誰干得多就發給誰，保證這群人能夠拿到新東方的股權。
不論合伙制企業還是創業，設立股權激勵機制不是那么容易的事情。
電影中有一個違反商業原則的場景。成東青不想上市，為了不上市拉攏了一些合作者，自說自話增發了30%的股份給他們。這是違法行為。股份可以增發，但必須經過全體股東通過，沒有任何一個人能擅自增發股份。
現實中，新東方上市之前沒有增發股份，因為我預留的10%正好在上市之前用完，上市之后就開放了公開的期權發放機制，不再需要內部增發。因此，合伙一定要有機制，先分好股份，緊接著設置一個對干得最多的人增發的機制。
后來我的幾個大學同學也參與了合伙，我幫他們設計了一套增發機制，每到年底，會根據干活多少進行增發。比如，其中有一個人剛開始占40%左右的股份，后來被稀釋到20%，因為他除了投錢什么都沒干。另外一些干活的人每年就要增發，一個原本只占百分之十幾的人，被增發到超過30%，因為他一直在干活。
這樣的一套機制，既可以保證合伙不散，也可以讓干活的人在公司的權利不斷增加，是一個比較穩定的結構。
啟示三：企業發展不同階段用不同的人
新東方創業之初之所以能夠干出來，是因為沒有一開始就用王強、徐小平這些從海外回來的人，如果那時候用他們，這個公司基本死路一條。因為我控制不了他們，還付不起他們錢，光給股份也行不通。
剛開始做新東方我用的都是家族成員，因為便宜。在此過程中，當然沒有什么所謂的現代化結構，但是非常好用，只是家族模式如果一直做下去會出大問題。
首先無法管理，企業大了會引進外部人才，而家族成員由于文化水平和管理經驗不夠，很可能到處亂插手，外部人才會缺乏尊嚴感。
1995年以后我深刻意識到，家族成員繼續在新東方，會成為新東方的發展障礙。基于這個前提條件，我到國外把同學請回來，他們從才氣到能力都蓋過了我的家族成員，因此家族成員只能退守一邊。
我屬于典型的見勢打勢。家族成員一開始不走，但必須讓他們走，他們不走新東方無法走下一步。最后我讓我的同學進來，借助他們的力量，把家族成員清理出了新東方。清理過程很痛苦，但我知道，不清理不可能有發展。當然，代價也比較慘重。
我的農民兄弟幫我把學校做起來，然后我給他們好的安置，讓他們走后，又用留學生慢慢搭建起一個現代化的結構。新東方后來沒有任何家族成員，只要有血親關系，三級管理干部以上被發現的連干部一起開除。
新東方經歷過多次轉型，從家族式到合伙人，從中國國內股份公司到國際股份公司，再到國際上市公司。
我之所以堅持做新東方，是因為我喜歡學生，我有機會做房地產賺很多錢，但是我放棄了做房地產的設想，因為我在給自己的人生進行定位。我不希望在我去世的那一天，被人說這是中國最大的房地產商，我希望對我的定位是，這是中國最認真的教育工作者。熱愛了再去做，才能做出有意義的事情。
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