文/衛(wèi)哲 嘉御資本創(chuàng)始合伙人兼董事長
《西游記》：領(lǐng)導力VS領(lǐng)導權(quán)
唐僧：從“領(lǐng)導權(quán)”到“領(lǐng)導力”的轉(zhuǎn)變
中國的文字特別有意思，很多聽上去是一個字，本質(zhì)上是兩個字。好比領(lǐng)導手上的“權(quán)力”，核心在后面的力，不在前面的權(quán)。
《西游記》中，西天取經(jīng)團隊的領(lǐng)導是唐僧，但唐僧這個領(lǐng)導挺可憐，西天取經(jīng)這么難的任務，他居然沒有自己的組閣權(quán)：從孫悟空到沙和尚，乃至他的白龍馬，都不是他自己物色的，而是天庭的領(lǐng)導們身邊犯了錯誤的人被安排甚至安插到他身邊。
領(lǐng)導也很體諒唐僧，知道這樣的團隊很難管。最難管的是能力最強的孫悟空，所以觀音菩薩給了唐僧一個緊箍咒。當唐僧對孫悟空的管理要靠緊箍咒管理時，唐僧對孫悟空就只有“領(lǐng)導權(quán)”，沒有“領(lǐng)導力”。
公司也經(jīng)常靠念緊箍咒來管理。各個公司都會有一套考核，但凡考核就會涉及到加薪、晉級，一些公司還涉及股權(quán)、降級，甚至開除、淘汰、回收股權(quán)等，這些重要的公司獎懲就是緊箍咒。
如果一個公司只是靠這些管理，這個領(lǐng)導就跟唐僧早年對孫悟空的管理一樣，除了會念緊箍咒，沒有形成真正的領(lǐng)導力。當唐僧對孫悟空的領(lǐng)導，不再靠緊箍咒的時候，唐僧對孫悟空就轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導力領(lǐng)導。
從唐僧最后一次念緊箍咒那一刻起，唐僧對孫悟空的領(lǐng)導力就建立起來了。最后一次念緊箍咒是真假美猴王，但那次不是出于管理角度，而是為了識別真假孫悟空。
領(lǐng)導力的標志：堅持使命
我認為三打白骨精是改變孫悟空對唐僧認識的重要事件，而女兒國事件的發(fā)生是唐僧領(lǐng)導力改變的轉(zhuǎn)折點。
女兒國國王希望唐僧留下，放棄他的使命。唐僧的使命四個字：西天取經(jīng)。女兒國能給唐僧帶來的，是一個幾乎所有男生的夢想。但唐僧說：我不留下，我堅定不移地要堅持自己的使命，我要繼續(xù)西天取經(jīng)。
西天取經(jīng)中的九九八十一難很多都是威脅，唐僧面臨生命危險，最后孫悟空都把他救了出來。女兒國不一樣，女兒國不是威脅，是誘惑，九九八十一難中誘惑也是一難。孫悟空發(fā)現(xiàn)師父能經(jīng)得起誘惑，堅持西天取經(jīng)，看來師父是靠譜的。
領(lǐng)導力和領(lǐng)導權(quán)很重要的臨界點是，創(chuàng)始人和領(lǐng)導能否在誘惑和威脅下堅持自己的使命。
團隊都看著領(lǐng)導，如果領(lǐng)導臺面上說得很好，“堅持使命，不忘初心”，卻經(jīng)不起考驗、經(jīng)不起誘惑，團隊一定不會認這個領(lǐng)導，此時的領(lǐng)導力也一定建立不起來。
行業(yè)的很多變動可能是威脅，也可能是誘惑。所以大家要記住，能不能堅持使命，是團隊看領(lǐng)導人有沒有領(lǐng)導力的關(guān)鍵性標志。
《水滸傳》：價值觀VS賺錢
晁蓋的梁山
梁山的商業(yè)模式是搶錢，宋江上梁山，也沒能改變梁山的商業(yè)模式。
無論在阿里還是在其他的公司，遇到講價值觀的時候，團隊都會說：使命、愿景、價值觀不能當飯吃，講完不是還得讓大家做業(yè)績，去賺錢嗎?
有價值觀的搶錢和沒價值觀的搶錢區(qū)別在哪里?核心是：什么錢可以“搶”，什么錢不該“搶”，即什么錢能掙，什么錢不掙。
晁蓋時代的梁山1.0版本，每個上梁山的人必須交投名狀。投名狀是跑到山下見到第一個人，無論是男女老少、貧賤富貴，一刀拿下，也就是無差別地賺所有能賺的錢。那時候的梁山根本談不上是團隊，最多是個流氓犯罪團伙。
宋江的梁山
宋江上山以后提出的使命叫“替天行道”。既然使命是替天行道，每個企業(yè)的價值觀就得服務于自己的使命。價值觀并不是標準，恰恰是底線，對外做事的底線和對內(nèi)團隊合作的底線。
對外很重要的價值觀是什么錢掙，什么錢不掙。宋江上梁山以后取消了血淋淋的投名狀。《水滸傳》明確寫到，宋江上梁山后規(guī)定哪些人的錢不能搶。既然是替天行道，貪官和惡霸的錢可以搶。
價值觀不僅決定什么錢能掙，還有對內(nèi)的原則。宋江明確了搶來的錢怎么分，書中寫到：第一，搶來的錢三分之一要開倉放糧，接濟當?shù)刎毭?。按照今天的說法就是共同富裕、消滅貧困、回饋社會。第二，一部分要作為山寨的儲備，以備不時之需。第三，剩下的才是各位兄弟按照功勞大小和座次來分配。宋江第一次把功勞大小放在座次之前，不是完全按照級別分配。
宋江的梁山得到發(fā)展，梁山迎來了2.0時代，宋江圍繞替天行道的使命列出了自己的價值觀。
公司：價值觀vs賺錢
阿里的“六大價值觀”和我在世界500強的“五大價值觀”，第一條都是客戶第一。很多公司都會把“客戶第一”納為價值觀中的重要表現(xiàn)形式，也很少看到公司價值觀里不提團隊合作和誠信的。
①客戶第一。
一個來自山東大區(qū)的優(yōu)秀銷售，因為對客戶做了過度承諾，賺了不該賺的錢，被開除了。阿里巴巴“客戶第一”的價值觀中有一條：永遠不對客戶做虛假承諾或者過度承諾。雖然這個客戶并沒有投訴，但山東大區(qū)總經(jīng)理還是拿著錢給客戶退了回去，并賠禮道歉。
這件事對我沖擊很大，我捫心自問：同樣以客戶第一作為價值觀，世界500強企業(yè)百安居若發(fā)生類似的事情會開除員工嗎?好像不會，因為客戶沒有投訴，沒有給公司帶來財務或者聲譽上的損失，甚至沒有給客戶帶來損失。
同樣一件事，在阿里巴巴價值觀的指導下，處理的結(jié)果遠比一個世界500強企業(yè)嚴重和嚴肅得多。
②誠信是高壓線。
另一個被開除的員工是廣東的銷售。他的銷售業(yè)績很優(yōu)秀，在填寫客戶拜訪記錄時編了一段，某某客戶幾月幾號見面，幫他解決了什么問題。
阿里對團隊高度信任，對這樣的拜訪只做萬分之一的抽查，恰恰抽到了這條，經(jīng)核實后，了解到這位銷售并沒有去客戶那里拜訪，馬上上報人力資源和總裁，最后執(zhí)行開除決策。這個員工沒有違反客戶第一，卻違反了誠信。
誠信這樣的價值觀要求，很多公司都會有，但這么嚴肅、如此嚴重的處理好像也不多。很多企業(yè)的價值觀只是寫在了墻上，并沒有付諸行動。
價值觀是團隊的做事共識
價值觀不是創(chuàng)始人一個人定的，需要團隊共創(chuàng)、共同遵守。
價值觀平時看不到，但因為一些小事違反了價值觀，比如前文的兩個例子就違反了“客戶第一”和誠信原則，任其發(fā)展會慢慢影響整個團隊實現(xiàn)理想。
通過《水滸傳》讓我們知道，價值觀不是高線，反而是底線，是由團隊形成對內(nèi)對外做事的共識，幫助每個個體實現(xiàn)夢想的時候，不和團隊的理想相沖突。
為什么有共同的價值觀?因為信任，所以簡單;因為簡單，所以高效。只有三觀一致的人比較容易獲得信任，如果團隊價值觀非常一致，不僅體現(xiàn)在企業(yè)的效率上，也體現(xiàn)在公司的氛圍上。
《三國演義》：諸葛亮
為什么不是好領(lǐng)導
諸葛亮VS劉備
小時候看《三國演義》，特別崇拜諸葛亮，年紀大以后再讀《三國演義》，覺得諸葛亮不是好領(lǐng)導。
為什么諸葛亮有問題?好的職業(yè)經(jīng)理人應該在創(chuàng)始人最為難的時候不離不棄。從三件事看出來諸葛亮加入劉備團隊以后，劉備生命受到巨大威脅。
第一次長坂坡。曹操50萬大軍追殺劉備不到一萬的人馬，劉備不拋棄老百姓，想帶著幾十萬難民一起走。諸葛亮給劉備出了一道小學生的算術(shù)題：您先走三天，您帶著幾十萬老百姓，每天只能走幾十里地，曹操雖然后面來，但是他輕裝，騎兵每天可以跑上百里地，幾天能追上你?答案很簡單，可能5天左右。
劉備也不傻，但諸葛亮說，我到江下接應你。當時覺得挺對，但仔細想想，劉備一定能活著到江邊嗎?如果到不了呢，接應誰?
過去一年，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨困難，CFO說：CEO您繼續(xù)守著，我出去融資。這相當于諸葛亮去借兵，如果融資不成功呢?
很多企業(yè)第一個跑的就是CFO，因為他特別了解公司的財務狀態(tài)，一看不好趕快走，說是去找別的路徑，實際上是拋棄了創(chuàng)始人。
第二次是諸葛亮反對劉備進攻四川，后來諸葛亮又說我不去了。
第三次是諸葛亮勸劉備不要討伐東吳，他說幫劉備看家，留守后方。
無論職業(yè)經(jīng)理人還是事業(yè)合伙人，創(chuàng)始人有不同意見很正常，如果多次反對無效，還是應該盡可能和創(chuàng)始人站在一起，哪怕僅通過你的執(zhí)行力和智慧減少這件事情對企業(yè)的傷害。
諸葛亮為什么不是一個好領(lǐng)導
從其他的三國故事中越看越覺得諸葛亮能力有缺陷，主要體現(xiàn)在三個方面：
①缺乏人才梯隊建設(shè)。
有句流傳下來的成語叫“蜀中無大將，廖化作先鋒”。諸葛亮之前的時代，劉備身邊可謂人才濟濟，有自己培養(yǎng)的，也有空降的。怎么突然變成蜀中無大將，廖化作先鋒?因為諸葛亮不重視人才梯隊建設(shè)。
這個問題是他自己造成的。他很早就定了所謂的接班人姜維，完全不看姜維到底立過多少功勞，很大程度上扼殺了別人的成長空間。
?、诓幻翱煽氐娘L險。
諸葛亮一生多次北伐。北伐時他手下有一員大將叫魏延，他多次和諸葛亮說：“給我3000精兵，出奇兵就能直取長安”。諸葛亮認為風險太大，寧可帶著30萬大軍步步為營，用所謂穩(wěn)健的戰(zhàn)略來實施公司的擴張。諸葛亮留下一句名言：“諸葛一生唯謹慎”。
很多企業(yè)領(lǐng)導也一樣，既有激進的，也有特別謹慎的。我的建議是，領(lǐng)導者要敢于冒可衡量、可控的風險。不敢冒可控風險的領(lǐng)導，不是一個好領(lǐng)導。
?、鄄欢贸浞质跈?quán)。
諸葛亮最后累倒在工作崗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的對手司馬懿指出的：諸葛亮幾十萬大軍中，處罰20軍棍以上的決定都要親自批準，這反映了諸葛亮沒有很好的授權(quán)機制。
一個好的CEO，必須制定很好的授權(quán)機制，才能夠讓自己聚焦做大事。不懂得充分授權(quán)也會間接影響人才梯隊建設(shè)。
領(lǐng)導要重視第二梯隊、第三梯隊干部培養(yǎng)。你手上有沒有一張名單，是公司潛在的干部，甚至是能夠超越你的人?要彎道超車一定會冒一點風險。所以無論是培養(yǎng)團隊還是把公司做大，都要信任團隊，給予充分授權(quán)。
我也是CFO出身，也很重視風控。風控分事前、事中、事后。不一定所有風險都需要在事前防控，有些可以事中防控，有些可以事后防控，但本質(zhì)上先要對團隊有充分的授權(quán)。
《紅樓夢》：精細化管理VS反內(nèi)卷
我對《紅樓夢》里的王熙鳳特別佩服?！都t樓夢》這么大的家族，王熙鳳在精細化管理方面真的是面面俱到、調(diào)配自如。每次《紅樓夢》中描繪到的大場面，王熙鳳都管理得井井有條。
為什么紅樓一夢，最后什么都沒留下?我開玩笑說用今天流行的話叫“內(nèi)卷”?！都t樓夢》里的大家族為什么會內(nèi)卷?因為沒有任何發(fā)展空間，只能表面上很精細化。
反內(nèi)卷最重要的一句話是“發(fā)展是硬道理”。當公司不成長，你很難不內(nèi)卷。一個企業(yè)沒有增長就會內(nèi)卷，一個有增長的企業(yè)沒有好的價值觀，也會內(nèi)卷。
通過四大名著看組織力打造
好的領(lǐng)導力有四個標準
好的領(lǐng)導有四個標準，即四項基本原則：第一，承擔下級無法承擔的責任;第二，解決下級無法解決的問題;第三，想到下級無法想到的激勵;第四，教授下級無法掌握的能力。
四個都做到當然非常了不起，但作為企業(yè)領(lǐng)導，起碼要做好一兩條。
我遇到過很多領(lǐng)導，有的領(lǐng)導不承擔他應該承擔的責任，還甩鍋(作為員工，最無法接受的不是平級部門的甩鍋，而是領(lǐng)導甩鍋);有的領(lǐng)導解決不了下屬沒法解決的問題，但他會主動背下屬犯的錯誤，最后還給下屬遠超期望的激勵，他做好了一和三，下屬也會死心塌地跟他走;也有領(lǐng)導能解決下屬解決不了的問題。
做好任意兩條都能夠贏得團隊的尊重和喜歡，但如果要形成好的領(lǐng)導力，是不是一定要把這四條都做好了才行?我們來看看“四大名著”中的例子。
孫悟空犯了錯，菩薩派人找他算賬，唐僧永遠站出來說不要怪我的徒兒，肯定是為師的責任，他承擔下級無法承擔的責任，是一個好領(lǐng)導。
宋江也好，劉備也罷，為什么那么多空降兵愿意跟著他們干，因為他們永遠想到下級想不到的激勵。盡管宋江和劉備基本都無法解決下級解決不了的問題，但他們都能做到下級無法想到的激勵。
企業(yè)要“西醫(yī)診斷，中醫(yī)治療”
東方式管理和西方式管理與中西醫(yī)治療有很多相似之處。
我曾在倫敦商學院讀書，老師第一堂課就講了三句話：第一，你們不是來學管理的。第二，你們是來學如何衡量一個企業(yè)，衡量一個人的。第三，如果你不能很好地衡量一個事物和組織，你將無法實施管理。
從這句話我理解了西方商學院體系更重要的是如何建立一套衡量體系，比如KPI、OKR等。而對比西醫(yī)中的診斷體系，中醫(yī)的診斷遵循四個字：望聞問切。
中醫(yī)又比西醫(yī)強于治療。中醫(yī)的概念里沒有一種病叫高血壓，很多原因可以引發(fā)高血壓，比如頸椎、心臟、高血脂等，高血壓只是一個表現(xiàn)癥狀。這就是所謂的“西醫(yī)診斷，中醫(yī)治療”。
因此，治療要向中醫(yī)學習，不要簡單地服降壓藥，應該分析出病灶的問題。企業(yè)也一樣，要建立起評估體系，治療的時候不要簡單地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
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