文/王博 海底撈企業大學原校長
談到海底撈，你會想到什么?是不是極致的服務、火鍋和員工的激情?
很多客戶問我，能否打造一支海底撈一樣優秀的團隊。我總會反問，對于您來講，您和海底撈的創始人有什么不同或者您更優秀嗎?您的企業文化和海底撈的企業文化有什么差別嗎?您企業的產品、顧客和海底撈相同嗎?您的員工薪資是否比海底撈更高呢?如果將海底撈的隊伍拉到您身邊，是否可以在日常企業管理和長期激勵中做到和海底撈一致?
海底撈在創始人的帶領下，每個員工像一把鋼刀，最終形成合力，這種合力造就了很大的競爭力，促進企業達成目標。
走出人才困境
海底撈的人才體系核心
海底撈自1994年成立第一家店，至今，全球直營門店超過千家。在這28年中，海底撈逐步擁有了咨詢公司、物流公司和科技公司等很多子品牌。
在海底撈的發展路徑中，關鍵核心是人才機制。海底撈靠以下三點保證人才得以不斷輸出。
① 高效運營的體系。
海底撈將人、財、物、法、環幾大內容盡量做到標準統一，可復制化，建立了一套高效的運營體系。
② 人才在業務之前。
將企業戰略分解到業務戰略，進而對接人才戰略。想要開店，必須先有人，構建人才梯隊，激活人才競爭力，最終達到提升組織活力的目的。
③ 出業績更要出人才。
海底撈每家店長都背著兩個指標：一是門店業績指標，二是人才培養指標。
在當下環境，真正的經營高手一定是把人才培養放在戰略高度，完成公司戰略解碼與執行。
激活員工的要素
95、00后已成為主要職場人群，他們選擇工作時，不會為追求物質享受而犧牲人性價值，將自我成長與發展作為尋找工作的重要條件。比起掙錢，他們更在意成長的空間和價值體現。
有調查報告統計，目前00后找工作最看重的是職場“成長”，占比67.24%，位居第一。如果希望員工可以推動企業發展，既要思考員工的需求和意愿，又要保證員工在職場中獲得成長和價值體現。
① 始終創業理論。
又稱Day1理論，即每天都是第一天，最早由亞馬遜創始人貝佐斯提出。
貝佐斯認為，世界上的公司分為兩種：第一種是Day1，第二種是Day2。前者每天都有新突破，充滿激情和活力;后者墨守成規，停滯在過往成功經驗中。企業一定要讓員工勇于嘗試，不斷試錯。
培訓體系構建和人才培育發展絕不僅僅是培訓部與人力資源部的事，一定是一把手工程，要有一位強大的發起人。
在海底撈擴張期，每家門店后備店長的培養過程，集團和總公司高管都會高度關注，每個階段都會梳理人才培養進度與數據反饋。
如果您只是將人才培育完全交給培訓部或人力資源部，員工看在眼里與心里，很清楚只是走形式;而當公司一把手或擁有強大號召力的發起人全程關注并給予及時反饋時，員工將會意識到個人發展和公司發展緊密關聯。
② 定義組織里的成功。
有些企業因為崗位缺人，情急下隨便找一個人上崗，這樣很容易進入“因人定崗”的誤區。正確的做法是“因崗定人”。每個崗位都有對應的職責與勝任能力，滿足企業的發展基因。
組織可以針對每個崗位設計成長的路徑、勝任的能力與標準，讓員工在工作中很清晰地知道每個階段目標達成的要求。
提升組織驅動力，要將作戰單元最小化，有針對性地培養，細化到每個崗位、每位員工身上。
③ 本組織與外組織的不同。
在人才培養中，企業不僅要關注員工技能培訓，更不要忽略企業文化的傳承與賦能。要將企業文化作為企業發展基因與人才培育的有效鏈接，讓員工更深刻透徹理解文化是推動企業發展的源動力，是創始人的核心思想。
將“員工能夠干出績效”的導向與“員工在組織里能夠獲得成就的感受”，以及“給他創造能夠獲得成功價值的路徑”有機融合，組織的投入產出會更加高效。
如何持續激活人才
海底撈極度關注員工的意愿，關注當下時代的年輕人想獲得成長與價值體現的需求。以下激活人才的方法適合正在成長期和擴張期的企業。
楊三角理論
會不會：解決員工能力維度。如果員工不會做某件事，可以通過培訓、考試、師傅帶徒弟的方式，讓員工具備這種能力。
允不允許：需要一套成體系的機制保證。
愿不愿：解決員工意愿維度，我會但是我不想做，或是不想將事情做好。
海底撈更聚焦于如何激活員工意愿。
人才培育的四個關鍵要素
人才培育由培訓、考核、競爭、激勵四個關鍵要素組成。
會不會的問題可以通過培訓得以解決。績效考核對應員工的控制力，長期激勵對應員工的推動力，晉升和淘汰對應員工的壓力。
員工所需要的能力和動力不是恒定值，隨著企業的發展，會不斷發生變化。在變化中，控制力—績效考核，推動力—長期激勵，壓力—晉升淘汰的機制制定規則與標準也會調整。
績效考核要根據員工工作職責、工作流程和工作標準制定有效的考核項。更多的時候，員工僅會關注企業對他的考核項是什么。激勵方式的變化，需要平衡非物質和物質激勵，達到即時反饋與延遲滿足的作用。晉升與淘汰也需要依據企業人才儲備現狀，適度調整人才選拔的門檻要求，晉升路徑的構建與晉升條件，同時結合人才布局的合理性。
企業從0-1，從1-n的發展過程中，人員培育體系及培訓方法要動態轉變。
海底撈人才培育的核心機制
海底撈通過調動員工意愿與提升能力構建自己的人才培育機制。
① 持證上崗，讓每個員工清晰了解目前自身的能力差距。
一德：新員工從進入海底撈，到發展為優秀員工，再到可以晉升，首先看人品，是否能做到德位相配。通過觀察員工日常行為，采用調研方式，對標員工的素質與人品。人品永遠是海底撈最先考量的要素之一。
二強：如何定義員工在崗位的能力?首先要在自身崗位干得優秀，其次還可以通過輪崗與學習掌握更多崗位能力。
三勝任：管理崗位必須要有對應的勝任能力，企業還需要定制培訓項目提升管理者管理與運營能力。
② 駕校模式。
學車第一天不會直接開車上路，而是先學習交通法理論知識，然后考試，再依次完成各科目學習和考試。全部流程結束后，會獲得不同駕駛車型的駕照，駕照上會有實習期。拿到駕照不一定是合格的駕駛員，但想成為駕駛員就必須要有駕照。
員工在晉升時，一定要先學習理論知識，通過自我學習與理論考試，進入到實操環節，在師傅帶領下，完成業務輪崗。與此同時海底撈會用完善的機制，降低員工在成長過程中犯錯誤的風險。
駕校模式讓人才培養的路徑更清晰，讓員工準確了解每個階段達成的要求，將理論知識與實踐考核結合，便于組織識別人才整體能力狀態。通過駕校模式，可以更加有效識別高潛人才，激發員工意愿，形成你追我趕的氛圍，涌現更多潛力股。
③ 裂變機制，先關注人才培育，再關注人才復制。
在人才復制前，先將能力從原有0.5標準提高到1，再將1作為人才復制的基礎標準值。
企業可參照人才儲備“用一備二培三”的原則，對標擴張時實際人才數量與質量標準，通過個人維度、團隊維度、企業維度三大機制，構建屬于企業的高潛人才池，形成長久穩定的造血系統。
計件工資：可以更好調動員工的積極性，多勞多得，與員工入職時間和經驗沒有太大關系。
當員工掌握更多崗位技能，實際工作中出現某個崗位人員缺編或需要頂崗時，可以通過自身價值體現，獲得更多收益，還可以激發員工主動性，在管理中起到榜樣與標桿作用。
賽馬與ABC機制：賽馬的目的在于讓優秀人才更快呈現，同時企業可依據人才缺口情況隨時調整相馬與賽馬的節奏。
通過賽馬機制的執行，門店會形成ABC等級，高潛人才池同樣會形成不同等級的員工，不同等級相應設定不同標準的獎勵或懲罰標準。在裂變過程中，充分營造競爭環境，讓門店之間、員工之間形成良性競爭。
拓店原則：在高效人才機制運營體系保障下，將人才培養過程中能標準化、量化的內容提煉萃取，總結出一套適合自身企業人才發展的方法論。
結合流程化操作、制度化管理、數據化考核、跟蹤式監督的管理四要素，推動業績達成與人才復制的精準交付。
④ 激勵機制，分為物質激勵與非物質激勵。海底撈更關注如何用非物質激勵為物質激勵加杠桿。
管理者要與員工建立情感賬戶，而情感賬戶的維護就像存款一樣，要遵循先存后取，多存少取的原則。
執行非物質激勵時要掌控好四大反饋：表揚與獎勵，批評與懲罰。
對于表揚，不要只關注特別優秀的人，有些人并不優秀，但進步非常快，也要表揚。對于批評，要做到能不批評就不批評，能不當面批評就不當面批評，如果非要公開批評就不要點名，一定點名批評請提前溝通。
借助海底撈創始人的一句話：對員工的培育不要太心急，顧客是一桌一桌贏得的，員工是一個一個凝聚的。管理者如何對待員工，員工就會如何對待顧客。
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