文/王寧 泡泡瑪特董事長
我是在店里“泡”大的
我出生那年，1987年，父母就在做音像店的生意，我小時候的時光就是在那家店里度過的。
那個時候的店鋪都很小，也就二三十平方米。讓我印象深刻的是，那時候所有卡帶店都在門口立兩個大音箱，也不知道算不算擾民，反正即使你離很遠，也能聽到它放的各種最流行音樂，最初是周華健、小虎隊，后來是九月九。現在有時候聽到這些歌，瞬間感覺自己被拽回了小時候。
真正想要開一家自己的店，是在我讀大三的時候。當時我們開格子店，這也許可以看作是這個故事的雛形和開始。
彼時是2005年候，沒有微博、微信，也沒有抖音、小紅書，即使如此也有分享的欲望。好不容易讀大學了，很想給家人和朋友看一看學校長什么樣，學校生活是怎樣的。于是我學做了紀錄片，放上自己的照片，加點音樂，刻成光盤，打算拿回去給家人看一看。
很有意思的是，紀錄片還沒來得及拿回家，就被班里的同學看到了。我們班有42人，其中的39人都copy了一份我的紀錄片，拿著我的照片給家人分享，“你們看，這是我們的大學生活”。
那時候就想，如果做一個全校的紀錄片，是不是一個很好的生意?我是學廣告的，有了這個想法后我跟母親商量：“我想干一件事，你能不能支持我一下，給我買一臺數碼相機?”我跟母親借了1000元，她跟我一起到永樂買了一臺非常厚的數碼相機，500萬像素。
后來我就拿著這臺數碼相機拍下一屆學生，把他們半年生活中的點點滴滴，比如，背著大包小包行李來報道、軍訓、哭著送教官、參加迎新晚會……他們參加的很多學校活動，拍成紀錄片，制成DVD和VCD，包裝起來去餐廳門口賣。
VCD賣5元，DVD賣8元。那一屆共四千多名新生，有2300人買我們的光盤。我在一夜之間成了學校最有名的學生。
從那之后我們組成了一個小小的團隊，因為拍紀錄片、賣光盤是一個完整的商品流程，需要前期的產品研發，以及制作、宣傳、推廣、銷售，甚至售后。我們賣出去的光盤后來發現有一些沒有聲音，于是有了大量的售后問題。
這件挺有意思的事情對我而言就是我的商業啟蒙。我很感謝那時候的團隊，有成員從2006年跟著我一起做事，直到現在還在團隊里。
任何商業模式的背后
都有其復雜的運營
在那之后我開始對商品類的零售感興趣，這類產品不用研發，只需要采購過來就可以直接賣。
后來，我們在市場考察過程中發現了格子店這種模式。2007—2008年，格子店是非常火的商業模式，把一個空間租下來，分成很多個格子，再租給不同的人，其實就是線下的淘寶店。
我覺得這是非常天才的商業模型，雖然我沒開過店，但我非常認可這種模式，我要把它開進學校里。當時，學校對面剛好開了一個類似于購物中心的地方，我去租賃。他們問我“你賣什么?開什么店?”我說“你不用管，租給我就行。”因為我覺得模式太簡單，擔心說出去以后別人會模仿和抄襲。
開這家店的過程相當艱難，我把以前賣光盤賺的積蓄全部投進去。那時候交了一年租金加上押金一共四萬多元，交完之后我們就一分錢都沒有了，只是拿到一個空空蕩蕩的房子，連裝修的錢都沒有。
找了幾個同學，我們湊錢裝修。那時，我們挺有群眾基礎，可能因為我們做了紀錄片，大家都認為我們是理想主義者，想要跟著我們一起做事。
有一次，一個朋友拿來了一把銀行卡，說，“我們宿舍的銀行卡都在這里了，這個有200元，那個有300元，我們可以把這錢都取出來，先去買一些裝修的材料。”
就這樣，東拼西湊我們的第一家店開業了。本來想叫格子鋪，裝修過程中發現隔壁很近的一個店叫這個名字，它也在裝修，我們就把店改名叫格子街。
用很短的時間，我們做成了學校周邊最受歡迎的店。我們上學那個年代，學校里多數人一個月的生活費大概幾百元，但這家店一個月可以賺一萬元。從學生創業的角度來看還是挺成功的。
開過店之后我才明白，任何商業模式的背后，都有其復雜的運營。我們既需要管理那些來租格子的人，還要管理賣東西的人，比想象中復雜。雖然我們只開了一家店，但如果有200個格子，就相當于開了200家小店，有不同的品類，不同的人，不同的顧客。
因為商業模式過于簡單，兩個月以后，在我們周圍200米之內開業了12家格子店。所以說，創業過程中可能會有很多當初預想不到的問題，遇到之后就要想辦法去優化。那時候，我們心里就開始有了泡泡瑪特的雛形。
遭遇員工集體辭職
畢業之后，格子街還在運營，我只身來到上海和北京闖蕩，上了兩年班。心里一直想著格子街的2.0版本，我始終還是想要開店。2010年，我終于下定決心辭職開店。
機緣巧合，在北京海淀的一家商場里，我們拿下了一個最角落的門面。畢業兩年之后再次創業，我發現此時和大學時期烏托邦式的開店已經完全不同了。
之前在學校周邊開店，之所以能成為第一名，因為有群眾基礎，和我們競爭的都是周圍的一些夫妻店。我們對營銷和消費者的理解會更深刻一些，而且有很多同學來幫忙。
畢業之后到北京開店，我們發現不一樣了，實際上需要花的錢比我們想象得要多得多。比如，花了十幾萬元做完裝修，但因為在購物中心開店，消防還得花很多錢;再比如，我們連店員都招不來，就一家店，不知道怎么管理、怎么排班……最初的時候非常艱難。
我們去了很多地方，廣州、義烏、北京的天意……東拼西湊各種各樣的東西，飾品、玩具、數碼、文具、家具、箱包、化妝品等等。2010年11月17日，泡泡瑪特第一家店開張了。
開業之后困難才剛剛開始。管理上一頭霧水，商品上一頭霧水，投入上又是個無底洞，有很多不確定的費用。唯一的支撐是我們一直在努力，每一天都比昨天好一點點。
那時候創業包括我在內，每人一個月領兩千多元薪水，在北京勉強能夠生活下去。我們一直想找一些有經驗的人。終于有一天碰到了一個姑娘，她是依戀集團的店員，想換工作找到了我們。我心想，終于有一個在所謂的品牌干過的店員了。
她說她可以來，但是有兩個條件：第一個條件，她必須當店長;第二個條件，薪水必須是3000元。我答應了她。那時候我們什么都不懂，我希望她來之后能幫我們做一些最基礎的流程和制度搭建。
但后來想想，那時候的想法也很不成熟。現在我們公司好幾千人，每天還有很多復雜問題還解決不了，何況那時候她只是一個普通的店員，希望她幫我們解決我們都解決不了的零售問題，確實期待過高了。
一個月以后，她并沒有達到我們的預期，矛盾卻爆發了。一個從學校招來的小姑娘，有一天哭得昏天暗地跟我聊，說她覺得不公平，“你從外面招一個人，干得不如我們，也沒有我們努力，你為什么給她發3000元，給我們才發2000多元?”
我站在理性的角度跟她講：“第一，我答應了要發給她3000元，不能說干得不好就給她發2000元。第二，我們是創始團隊，我們現在是按照職業慣例來做這件事情。”
但怎么說都勸不住她，必須讓我選擇到底留誰。最后，我們覺得自己確實還是不懂，選擇了3000元月薪的。
我們也反省過，是不是因為授權不夠?是不是因為我們一群人也在店里待著，有太多店長了，她施展不開?后來我們決定給她更多的權力。我們幾個人都不允許來店里，有什么事先給我反饋，給她更多自主權，甚至又給她加了薪水，希望她發揮出更多潛力。
有很多店員都是她招來的，有一些還是她的朋友。我來開會，把大家圍成一個圈，暢想未來，“有一天，我們會上市，會成為一個偉大的品牌。大家是創始團隊，可以獲得更多的人生體驗。”但我覺得可能大家根本沒有聽進去，或者根本也聽不懂我在講什么。
沒過多久就要過年了，我們本來每個月10號發薪水，很多人在2號就說，“能不能把工資發了，想買點東西帶回家。”
我們就提前把獎金和工資都發給大家了。發完當天晚上，店長給我發了一條短信：王寧，我們集體辭職了，明天你們自己去開門吧。
我們當時都懵了，不知道為什么。但現在回過頭看，可能沒有我們想象得那么復雜，有可能只是他們換工作比較頻繁，很多人一到過年就回家，過年回來以后再找新的工作。這些人都是她的朋友，大家索性一塊走，直接讓我們從零開始了。
第二天，我們自己去開門，當收銀員、售貨員。那一年大家都沒回家過年，一群人在里那重新開始。
生意分為圍棋生意和象棋生意
很多人會問我：你創業這么多年，到底哪些時刻是你最灰暗的時刻，或者說最困難的時刻?
坦白講，我覺得每一個階段講起來都有很多困難的時刻，但實際上，那個時候也沒有那么悲觀地去看待問題，因為總是要想辦法解決問題，如果能解決得好，就接著往前走。就像企業一樣，一旦發動起來就停不下來了，你有責任、有義務推著它走。
我比較認同一種說法，就是把生意分成圍棋和象棋兩種。
“象棋生意”就像互聯網一樣，是“你死我活”的生意，“我的勝利意味著你的死亡”，你會發現很多互聯網巨頭在各自領域必須成為老大。
線下生意更多像“圍棋生意”，即你贏了，無非是你的子比我的子多一些而已。你是麥當勞，一年賺100億元，我是樓下餃子館，一年賺100萬元，我也很開心，因為我能活下去，我努力明年多下一個棋子。
作為草根創業者，依我們的能力和實力還是從線下開始會更好一些。它帶來的好處是讓整個團隊包括我，更有耐心，大家不會那么急躁，因為做好一件事情需要時間。
我們有很多種方法可以做得更快，比如做線下連鎖、開放加盟，我們賬上的現金可以開很多店，但是我們并沒有。核心是因為我們對創業有自己的理解，有時候多就是少，少就是多，快就是慢，慢就是快。我們確實有很多細節沒有做好，快速擴張的過程當中雖然放大了優點，提升了速度，但也會放大缺點。當沒有準備好的時候，我們要尊重時間，尊重經營。
2010年11月17日，我們開了第一家店。創業第10年，泡泡瑪特在香港IPO。現在我們已經有三百多家直營店，將近兩千家自動售賣店，我們的業務已經做到了23個國家和地區。
我是一個理想主義者，希望做一家偉大的企業，希望做一個讓人尊敬的品牌。
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