樊登讀書APP創(chuàng)始人
很多人被“風(fēng)險和收益成正比”這句話耽誤了。
李嘉誠曾講：“別人都說我善于冒險，其實講錯了，我這一輩子創(chuàng)業(yè)，沒有冒過一點兒風(fēng)險。”
一開始，李嘉誠賣塑料花。他在別人工廠里干過，塑料花怎么生產(chǎn)、怎么賣掉、能賺多少錢等他清清楚楚;他請的生產(chǎn)和銷售，都比他待過的工廠里的還要好，怎么可能不賺錢?
后來，他投資房地產(chǎn)，也有人說他冒險，他還是覺得不對。李嘉誠在投資房地產(chǎn)的早幾年，就開始研究那些標的，他心里很清楚它們值多少錢，只是等一個最好的價格而已，所以不是冒險。
因此，讓你的風(fēng)險變大的絕對不是創(chuàng)業(yè)，而是你的無知、傲慢和不學(xué)習(xí)。
創(chuàng)業(yè)是一門手藝，它可以讓你像學(xué)走鋼絲一樣，通過大量的刻意練習(xí)，成為專業(yè)人士。而不是僅憑著一句“風(fēng)險和收益成正比”，就想All in入局，賣房、借錢來創(chuàng)業(yè)，賭一把;或是據(jù)此永遠不投資、不創(chuàng)業(yè)、不冒險。
創(chuàng)業(yè)是一個不斷提高自己能力的過程，能力提高了，才能更好地應(yīng)對生活風(fēng)險。優(yōu)秀的企業(yè)家從來都不是冒險的人，而是更善于控制風(fēng)險的人。創(chuàng)業(yè)者必須懂得這一點。《孫子兵法》說“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”就是這個道理。
降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的基本邏輯
認知：和父母關(guān)系的好壞，決定了創(chuàng)業(yè)成就的大小
在我認識了越來越多的創(chuàng)業(yè)者之后，我發(fā)現(xiàn)大量創(chuàng)業(yè)者跟父母的關(guān)系都很差。
有一個很富有的房地產(chǎn)商，擁有非常壯觀的五星級酒店，但每天都過得極其焦慮，生活質(zhì)量很差。開始我覺得很奇怪，慢慢熟悉之后才明白：他和父母的關(guān)系有問題。
有一天，我問他：“你跟你爸媽的關(guān)系怎么樣?”
他說：“哎呀，往死里打。”
他說這話的意思是，小時候他的父親經(jīng)常往死里打他，導(dǎo)致他與父母的關(guān)系很差，以至于后來他每次跟母親見面時都會吵架，吵完之后又覺得很內(nèi)疚，但下次見面時兩人還是會吵架。
說到這里，或許你能明白我為什么要在開篇先說創(chuàng)業(yè)者與父母的關(guān)系。很多創(chuàng)業(yè)者歷經(jīng)千辛萬苦，九九八十一難，眼瞅著要修得正果，但就是輸在最后一關(guān)。他們不是拿不到錢，就是拿到了錢便揮霍一空，就像跟父母相處一樣，沖動行事。
出現(xiàn)這種問題時，大家要反思一下和父母的關(guān)系，反思你們是否擁有一個幸福的童年。
你沒有資格去原諒父母，他們對你所做的一切都是對的，并不需要你的諒解。或許看到這里，有的讀者會問：“按照你的說法，我的父母經(jīng)常打我，難道這也是對的嗎?”
我的答案很簡單，就一個字——“對”。因為在那個具體的時間節(jié)點和場合環(huán)境下，囿于他們的認知體系，他們能做的最好選擇就是打你，這是他們的認知局限決定的。
每個人都有著自己的認知局限，我們必須理解父母在認知局限下作出的選擇。對此，你有且僅有一種正確的對待方式，那就是感謝。
當你能夠發(fā)自內(nèi)心地感謝你的父母，你才能跟整個世界和解，淡定地走上創(chuàng)業(yè)的道路，真正通過創(chuàng)業(yè)賺到錢。否則，不管付出多少努力，你都有可能出現(xiàn)較大的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險和危機，結(jié)局都不會太好。這是低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)的第一個準備。
行為：優(yōu)雅地解決一個社會問題
在我看來，低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)的底層邏輯有很多，其中最為核心的當屬“優(yōu)雅地解決一個社會問題”。這句話不是我自創(chuàng)的，而是受益于我曾聽過的騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東的一堂課。
谷歌公司的口號是“完美的搜索引擎，不作惡”(The perfect search engine, donot be evil)，我一直以來都很欣賞這句話，它恰好體現(xiàn)了我想講的兩個關(guān)鍵點：“優(yōu)雅”和“解決一個社會問題”。
谷歌公司的優(yōu)雅體現(xiàn)在“不作惡”上，而它也確實解決了互聯(lián)網(wǎng)用戶長期存在的搜索難題。
2019年年初，我在太原演講時，有一個做知識付費的同行問我：“樊登老師，你們現(xiàn)在的個人版App已經(jīng)擁有了1400多萬用戶，App的周活大概幾百萬，你們還做了老年版、少兒版、企業(yè)版、創(chuàng)業(yè)版等，這些版本為什么都要單獨做一個App，而不是在母App里幫它們開一個入口?這樣流量不是能直接導(dǎo)過去嗎?既省成本，效果還很明顯?”
這是典型的傳統(tǒng)營銷思路，和我一直以來秉持的優(yōu)雅原則不符。如果用導(dǎo)流的方法孵化新產(chǎn)品，萬一產(chǎn)品有問題，你連修改的機會都沒有。我從來沒想著一口吃成胖子，從剛開始做樊登讀書的時候就是這樣。
我一般每月會進行兩次大型演講，剩下的時間就窩在北京看書，即便如此，樊登讀書照樣過得很好，增長的速度非常快。
因為我們在一個正確的時間點，以正確的姿態(tài)，解決了一個真實的社會問題。高速增長從來不是我們追求的目標，只是必然的結(jié)果，是順理成章、水到渠成的事情。
接下來，讓我們聚焦于后半句話——如何解決一個社會問題?解決的前提是發(fā)現(xiàn)。你只有找到這個問題，才有可能解決它。
你應(yīng)該去哪里尋找低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)的機會呢?我總結(jié)了三點：抱怨、洞察和體驗。
先說抱怨。
創(chuàng)業(yè)者在尋找問題時最應(yīng)該做的就是經(jīng)常收集抱怨，看看身邊有哪些人在抱怨哪些事，這是非常重要的創(chuàng)業(yè)途徑。
Facebook最早只是哈佛大學(xué)校園內(nèi)部產(chǎn)品。馬克•扎克伯格在接受采訪時曾透露，當時他聽到很多同學(xué)都在抱怨，說尋找其他同學(xué)的聯(lián)系方式有時很難，應(yīng)該有一個哈佛大學(xué)的花名冊，而要從學(xué)校的層面來推動這件事顯得尤為困難。
扎克伯格覺得自己能比學(xué)校更快更好地做出來，F(xiàn)acebook就是這個抱怨的產(chǎn)物。
我可以再舉幾個大家身邊的例子。比如，經(jīng)常外出辦事的人抱怨“打車越來越難”，所以有了滴滴打車，有了共享出行;再比如，過去經(jīng)常有人抱怨“方便面不好吃，總是那幾種口味，經(jīng)常吃不健康”，所以有了美團和餓了么，有了現(xiàn)在異常火爆的互聯(lián)網(wǎng)外賣行業(yè)。
樊登讀書也是抱怨的受益者之一。大家在逛書店時，應(yīng)該經(jīng)常聽到有人抱怨“這么多的書，根本沒法挑”，這句抱怨有沒有讓你聯(lián)想到什么?你是不是想過應(yīng)該每周給有需求者推一本書。這不就是樊登讀書正在做的事情嗎?當然，在此基礎(chǔ)上，樊登讀書又做了很多延展和創(chuàng)新，但靈感的來源正是這些抱怨的愛書人。
這就是抱怨中潛藏的創(chuàng)業(yè)機會。每當你聽到身邊有人在抱怨，你都可以想一想，有沒有可能從這個抱怨中找到未來發(fā)展的路。能想到解決方案自然最好，實在想不到也沒關(guān)系，起碼你鍛煉了自己的商業(yè)嗅覺和思維能力。
再來說洞察。
喬布斯曾說過一句頗為經(jīng)典的話：“我們不會到外面做市場調(diào)研，只有差勁的產(chǎn)品才需要做市場調(diào)研。”
客戶永遠只會對自己已知的事物有需求，并且需求主要表現(xiàn)在更好、更多、更快、更便宜等方面，難有其他更多的需求。
喬布斯的觀點源自于汽車大王亨利•福特的名言：“如果我當年去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我‘一匹更快的馬’。”
在汽車普及之前，人們最熟悉的交通工具是馬車，這時候問客戶，他自然會說馬車，而無論如何也想象不到“四個輪子的鋼鐵怪獸”。
汽車和蘋果手機這種顛覆性的創(chuàng)意從何而來?創(chuàng)意肯定不是來自當前客戶的抱怨，而是來自洞察。
洞察是深入客戶生活和靈魂中的觀察。你要比客戶還了解他，將自己徹底帶入他的生活，這時你才能夠洞察一些機會。
洞察是多方觀察后形成的立體結(jié)果，千萬不要因為洞察了某一結(jié)果就沾沾自喜。越往深處挖掘，你的收獲會越大。要想真正洞察低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)的機會，創(chuàng)業(yè)者必須進入客戶的生活，跟他的靈魂融為一體，從他的角度來看待這個問題應(yīng)該如何解決。
最后說體驗。
所謂體驗，就是忘掉你的創(chuàng)始人身份，把自己當成普通用戶，親自試用自己的產(chǎn)品。體驗的關(guān)鍵在于忘記自己的能力、背景和身份。
微信產(chǎn)品負責(zé)人張小龍有一個觀點，頗為業(yè)界同仁稱道，他稱之為“小白”模式，即像“小白”一樣思考如何做產(chǎn)品。這與我的理念不謀而合。
行業(yè)專家最容易犯的一個錯誤，就是把自己的位置放得太高，過于看重個人的感受。他們對行業(yè)十分熟悉，以致形成了慣性思維，人為地放大了創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險。
比爾•蓋茨是我一直以來都很崇拜的商業(yè)前輩，沒有他就沒有后來的PC時代。然而，人無完人，他在體驗方面也存在比較明顯的問題。
Windows的確是一個跨時代的產(chǎn)品，但肯定算不上完美的產(chǎn)品，存在著各種漏洞，隔幾個月就要升級更新一次，否則運行速度就會大幅度降低，影響用戶體驗。
為什么會這樣?原因很簡單，對于比爾•蓋茨而言，Windows里所有的漏洞都算不上漏洞，他本人就是研發(fā)人員出身。對于一些小漏洞，他自己就能解決，即便沒工夫，隨便打個電話，就能讓微軟的高級軟件工程師上門為他排憂解難。但像我們這樣的普通Windows用戶就沒有這個待遇了。
體驗對創(chuàng)業(yè)者來說是一個非常重要的環(huán)節(jié)。在研發(fā)產(chǎn)品的時候，創(chuàng)業(yè)者請先去掉身上的光環(huán)，千萬不要從創(chuàng)始人的角度看待自己的產(chǎn)品，而要把自己當成一名普通的消費者。
如果不能從用戶角度思考，你會理所當然地犯一個錯誤——認為對于你做的每個產(chǎn)品，用戶都會認真學(xué)、認真用，這是創(chuàng)業(yè)者的大忌。
創(chuàng)業(yè)者必須具備快速切換到“小白用戶”角度的能力，學(xué)會自己先去體驗，然后讓你的員工以及他們的家人也去體驗。
反脆弱——低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)的核心
低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)的核心體現(xiàn)在反脆弱上。
創(chuàng)業(yè)是一個復(fù)雜的行為，沒有人能通過簡單地模仿復(fù)制別人而成功。任何創(chuàng)業(yè)秘密、商業(yè)節(jié)奏和團隊管理手段，離開了特定的環(huán)境和背景都難以復(fù)制。
真正能夠有效幫助創(chuàng)業(yè)者降低風(fēng)險的，是反脆弱的結(jié)構(gòu)設(shè)計。從不確定中找到生存點和發(fā)展點，這就是低風(fēng)險的創(chuàng)業(yè)過程。
一個具備反脆弱能力的創(chuàng)業(yè)項目，最重要的設(shè)計特征是成本有底線，但收益沒上限。就算你一直虧本，最多到達成本的底線，而不會無休止地虧損下去，但你可以不停地賺錢，不會出現(xiàn)明顯的“天花板”。反之，脆弱的商業(yè)結(jié)構(gòu)，如果一切順利自然能夠掙錢，但賺的錢是有上限的，一旦虧錢則將出現(xiàn) “無底洞”。
例如，餐飲行業(yè)就是典型的脆弱模式，“四高一低”：稅費高、房租高、原材料成本高、人力成本高，但利潤低。
餐飲行業(yè)對黑天鵝事件的抵御能力很差，一旦門口修路或者隔壁裝修，生意就會大幅下滑，甚至天天虧錢。因為你的人力費、房租和稅費還得正常支出。不會控制成本的飯館，很容易倒閉。
也許會有人質(zhì)疑：麥當勞也是開飯館的，這是不是自相矛盾了?從表面上看，麥當勞是連鎖餐飲行業(yè)，最初遵循傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)模式，賺到錢就開分店。但后來它轉(zhuǎn)變了商業(yè)結(jié)構(gòu)，做起了知識產(chǎn)權(quán)生意，高度標準化的店鋪就是它的IP。
打破收益的“天花板”，而成本卻由加盟商自己買單。這樣一來，麥當勞便有了極強的反脆弱性，即便黑天鵝事件真的出現(xiàn)，也不會對其產(chǎn)生致命影響。
設(shè)計反脆弱的商業(yè)結(jié)構(gòu)，目的就是將失敗的成本控制在最低限度，同時不斷放大收益的上限。這樣，企業(yè)抗風(fēng)險的能力就會極大地增強，并有充分的轉(zhuǎn)圜余地，可自由選擇下一步的發(fā)展方向。
如何設(shè)計反脆弱的
商業(yè)結(jié)構(gòu)
找到“非對稱交易”的機會
這個世界不是線性的，而是曲線的。曲線帶來的是大量的不對稱性，其中蘊含一種思維方式，叫作“非對稱交易”——損失和收益并不完全對應(yīng)。
古往今來，所有成功的商人莫不受益于此：發(fā)現(xiàn)非對稱交易機會，獲取豐厚利潤。就像早期的房地產(chǎn)市場催生出的一批富商和富翁。
那時候，對于房地產(chǎn)商而言，并沒有現(xiàn)在嚴格的“招拍掛”體系，也不需要拿出幾十億元現(xiàn)金，200萬元左右的押金就足夠。
在付全款前的時間差里，找銀行貸款開發(fā)，最后資金回籠的時候就可以按部就班支付各項費用、償還貸款等，幾乎不存在任何風(fēng)險。那時，對于普通百姓來說，購房零首付，去銀行貸款，再以租養(yǎng)貸，多買幾套房子都沒問題。要是房子租不出去，還不上月供，大不了就讓銀行收走房子拍賣，反正首付也沒掏，從頭到尾都沒多大損失。
認清自己的損失底線在哪里，就是典型的非對稱交易。一旦認清這種非對稱性，你就能有更大選擇權(quán)，有更多發(fā)揮反脆弱性的空間。創(chuàng)業(yè)過程中可以不斷試錯，不斷調(diào)整，以期實現(xiàn)收益最大化和風(fēng)險最小化。
不將收益不斷投入到固定資產(chǎn)中
很多創(chuàng)業(yè)者在順風(fēng)順水的時候，往往喜歡買廠、買地、買生產(chǎn)線、招更多員工，擴大生產(chǎn)線……這種做法導(dǎo)致的結(jié)果就是規(guī)模越來越大，脆弱性也越來越大。一旦出現(xiàn)“訂單斷檔”的黑天鵝事件，就不得不降低利潤，甚至虧本接單，但成本降不下來，賬上的現(xiàn)金就會一點點減少。
固定資產(chǎn)特別不值錢，因為它產(chǎn)出不了任何效益，所以千萬不要將盈利不斷投入到這個無底洞中，不要讓規(guī)模成為企業(yè)的包袱。
舉個最簡單的例子。假如美國將硅谷售出，某國勝利購得，是否意味著某國擁有了世界最精尖的技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)?肯定不是。沒有人才、沒有科技、沒有創(chuàng)新、沒有知識產(chǎn)權(quán)的硅谷一文不值。
固定資產(chǎn)對創(chuàng)業(yè)者來說只是負擔，不要一直投入，一定要給自己留有足夠轉(zhuǎn)圜的余地。
別只把事業(yè)當作謀生的工具
創(chuàng)業(yè)中最痛苦的事，莫過于只把事業(yè)當作謀生工具，無法享受創(chuàng)業(yè)給你帶來的快樂。因為你滿腦子想的都是“我的產(chǎn)品賣不掉怎么辦”“員工不聽話怎么辦”“原材料怎么又漲價了”……你會覺得自己特別脆弱。
只有做一個有情懷、有追求的創(chuàng)業(yè)者才更容易成功，更能抵御不確定的風(fēng)險。因為情懷具有明顯反脆弱色彩，你的使命、個性和氣質(zhì)會讓你對生活充滿了熱情和探索精神。
很多學(xué)員曾問我：“老師，你現(xiàn)在是商人還是知識分子?”
我通常會答：“為什么非要界定自己是商人還是知識分子?當我給自己一個明顯界定的時候，我就變成一個單向度的人，就意味著衡量我的成功標準只有一個。”
當人生窄化到只有一個方向時，你就會變成一個標簽，反之，你才是一個“人”：可以在任何意見不確定的事情發(fā)生時學(xué)到東西，不斷完善自己的人格和創(chuàng)業(yè)思路。
一個創(chuàng)業(yè)者的情懷，可歸結(jié)為三點：熱愛、真誠、專注。做好自己是關(guān)鍵，不過于在意別人的看法，你畢竟不是他人眼中的“標簽”。
配置創(chuàng)業(yè)杠鈴，“腳踏兩只船”
如果你希望做到反脆弱，就要學(xué)習(xí)先賢孔老夫子口中的“君子不器”。意思是：你要成為一個全方位、多向度的人，這樣你才能擁有充分的自主選擇權(quán)，在任何層面發(fā)揮優(yōu)勢。
沃爾頓的某教授提出了一個非常有意思的問題：大家都鼓勵別人創(chuàng)業(yè)時一定要義無反顧，但比爾•蓋茨、馬克•扎克伯格、埃隆•馬斯克，都是“腳踩兩只船”，一邊上學(xué)一邊搞創(chuàng)業(yè)。這是因為好的企業(yè)家都不善于冒險，而是善于控制風(fēng)險，你只有在一個領(lǐng)域內(nèi)感到安全，才能在另外一個領(lǐng)域充分創(chuàng)新。
脆弱和反脆弱的最大區(qū)別在于你有沒有可選性。只要有選擇的余地，就具備反脆弱的能力，成功秘訣就在于“杠鈴式”配置。
所謂杠鈴式配置是指：創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會做多手準備，合理分配自己的時間、精力和資源，在杠鈴兩頭都有儲備，為自己留下充足的選擇權(quán)，而不是一條路走到黑。
孔子就是“配置創(chuàng)業(yè)杠鈴”的典范——邦有道，則仕(當官);邦無道，則可卷而懷之(教書)。
創(chuàng)業(yè)者接下來要做的工作，就是通過思維方式的轉(zhuǎn)變，擴大自己生意的選擇空間，讓自己在風(fēng)險發(fā)生時可以選擇杠鈴的另一端，從而活得更好。
千萬別“賣房創(chuàng)業(yè)”，確保選擇權(quán)
現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)圈流行一種說法叫“All in”，意為押上自己的全部籌碼。
有些創(chuàng)業(yè)者好賭，甚至賣房創(chuàng)業(yè)，這與反脆弱精神背道而馳。千萬別忘記，反脆弱的核心前提是黑天鵝事件必然會發(fā)生。你能賭得起，你的員工、上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商可賭不起，創(chuàng)業(yè)不能反人性。
“拖著全世界陪你創(chuàng)業(yè)”的結(jié)果就是，員工危機意識嚴重，“騎驢找馬”，隨時會到你的競爭對手那去上班;供應(yīng)商和經(jīng)銷商被一拖再拖、無法兌付的賬期消磨掉耐心和信任，也隨時棄你而去。
從人性的根本去解釋：那些讓周圍人變得焦躁的人，多半習(xí)慣以自我為中心，不會考慮別人感受。這樣的創(chuàng)業(yè)者不可能真正關(guān)心客戶，不會想著為社會解決實際問題，自然也不會擁有更強的反脆弱能力。
反脆弱是一種能力，而不是一種構(gòu)思，有多大的能力就辦多大的事。當然，不同體量的公司能夠承擔的風(fēng)險不同，重要的是讓自己處于反脆弱邊界之內(nèi)，確保選擇權(quán)。
警惕“能力陷阱”和“資源陷阱”
所謂能力陷阱是你只去做那些自己擅長的事，不做不熟的事。
這種能力陷阱嚴重束縛了創(chuàng)業(yè)者的想象力，限制了他們的選擇權(quán)。比如，不會追趕移動互聯(lián)網(wǎng)的腳步，不會做電子商務(wù)或其他業(yè)務(wù)，不從社會問題出發(fā)考慮解決方式，而是局限在自己的一畝三分地，固步自封。
而所謂資源陷阱，就是你過于看重資源的作用。
比如我剛創(chuàng)業(yè)時，曾開過飯館。當時我手里有商鋪，不用交房租，成本上占有很大優(yōu)勢，于是將飯館直接開在了自己的商鋪里。結(jié)果因為選址，客流量低、物業(yè)糾紛不斷等問題，將啟動資金全部賠進去。
這種資源陷阱通常會讓創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生思維惰性，操之過急或任性揮霍。后果就是會無奈將創(chuàng)業(yè)的選擇空間拱手讓出，在風(fēng)險發(fā)生時只能坐以待斃。
創(chuàng)業(yè)前，千萬不要先考慮自己擅長做什么、有哪些便利條件和資源，而是要先為自己設(shè)計一套反脆弱結(jié)構(gòu)的商業(yè)模型。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔。
風(fēng)險提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔