人人公司創始人
企業到了一定規模，自然有各種力量讓你無法長大。人人公司經歷了很多挫折，商業模式至少變了四到五次，如今我將這些過程中的經歷總結了幾點心得與你分享。
成功始于堅持
我們的第一筆錢來自美國的投資人，彼時9·11事件剛剛發生，大家缺乏投資熱情。我不斷地邀請一位投資人吃飯，一共請他吃了8次麥當勞，最后成功融資8萬美元，相當于吃一次融資1萬美元。
創業之初，我們的商業模式變了好幾次。公司成立幾個月后，我們進入了傳統SP(無線增值)行業。在傳統SP行業打拼幾年后，碰到了2006年的寒冬。當時趕上了一個大的浪潮，公司做了很多嘗試，如分類廣告、視頻分享等，市面上能見到的幾乎沒有什么是我們沒做的。
這些嘗試都是基于我們的傳統業務，以賺錢為主，一旦不賺錢很快就會進入非常糟糕的狀況。2006年，我們成立了校內網，這是公司的第三次轉型。經過一段時間的刻苦努力，公司終于在美國紐交所上市，成為紐交所第一家上市的社交網絡公司。
我們之所以能活下來，最重要的一點是堅持;光堅持不夠，還需要靈活。我們在非常堅持地做公司的同時，也在幾個關鍵時刻做出了商業模式的改變，如果一直做最初的模式，公司肯定無法存活下來。
在堅持的同時保持靈活非常艱難。企業到了一定規模，我們面臨的問題跟大部分企業一樣。自然界的定律就是痛恨大的東西，只要是大的有各種辦法讓你變小。所以企業到達一定規模時，自然有各種力量讓你無法長大。
我喜歡問公司新員工兩個問題：
1、在某一專業，比如某個樂器、某項體育項目，要成為世界級的專家和競技者，需要花多長時間?有人說10萬個小時。這顯然不符合正常邏輯，如果平均每天花費3小時，需要100年。正確答案是1萬個小時，這在暢銷書《Outliers》中談到過。計算下來，如果花費1萬個小時來達到目標，每天付出3小時，那么達到世界頂級水平需要8-10年。
2、為什么是1萬小時，而不是5000或者3萬?答案是，對普通人而言，1萬個小時的練習意味著人類堅持的極限。只有到了極限，你的競爭對手才會逐漸放棄，你才有可能脫穎而出。
拿彈鋼琴為例。很多和你一起學琴的人，彈著彈著就放棄了，真正能達到1萬個小時的人寥寥無幾，一旦達到，如果天分足夠，可能就是世界級的專家。
我想說的是，成功的第一個條件就是堅持。想要成功，就要把你的競爭對手甩在后面，而這一點上有時候就是靠時間來“耗著”，等別人沒有耐性、堅持不下去、自亂陣腳了，找別的、更大、更時髦的領域去了，你很可能就是堅持到最后的勝利者。
保持謙虛
為什么要謙虛?過去這些年我們取得了一些成績，但每次感覺非常好的時候，馬上就會倒霉。
2003年我們做無線增值業務，當時月營業額高達600萬元，這對于一個只有幾十人的公司而言是一筆非常大的收入，我們很興奮。但后來因為行業基礎不牢，2006年以后我們的無線增值業務以及整個SP行業都迅速下滑。
幾次下來我的總結是，成功是小概率事件，來之不易。取得階段性勝利后，對市場和公司自身能力作判斷時特別容易失誤，這個時候，一定要“夾著尾巴做人”，千萬不能得意。勝利的時候，失敗就在不遠處等著你。
警惕失敗
巴菲特的合伙人查理·芒格說過，“我最希望知道的事情，是我會在哪個地方死掉，然后我就不去那個地方。”大部分人聽到這句話的反應是會心一笑，覺得有道理，過幾天再問，卻不太清楚為什么有道理。
最初我也沒有完全想明白這句話，但我認為這樣的人物說話必然有其道理，就不斷地思考，終于琢磨出了其深意。
創業者有兩種方法提高成功幾率：一是不斷地做正確的事情;二是避免做錯誤的事情，降低失敗率。知道“我們會在哪個地方死掉”然后“不去那個地方”，就是要降低失敗率。
大部分公司是怎么死的?多半是因為錢花完了，但沒錢只是表象，更多是由其本質原因決定的。中國人治病講究“治本為先”的邏輯，即首先思考更本質的問題的解決之道。
解決本質問題非常難。成功本來就是小概率事件，好比治病要治本一般不容易，在沒有辦法解決根本問題時只能先治標。比如，感冒了先吃片阿司匹林，把癥狀壓下去， 幾天之后，身體自然也就康復了。
丁磊在2000年跟我說過，如果網易上市再晚幾個星期，可能就無法成功上市了。如果網易沒有成功上市，雖然丁磊一定還是個厲害人物，但他可能會對互聯網失去希望，或者干脆去養豬了吧。所以，網易當時選擇治病先治標，有了錢，挺了過來，機會來了，抓住了，公司也就做大了。
既然成功是一件很難的事，與其強行提高一個小概率事件的幾率，不如把失敗的可能性降低。既然互聯網創業失敗的概率是90%，如果能夠想辦法把它降到80%甚至70%，就相當于把成功的概率增加2到3倍。
成功好比棒球運動員面前以光速飛過的棒球，不容易打個正著;失敗是一天到晚都緩慢飄到眼前的氣球，容易識別，也容易打到。如果關注氣球，把所有的氣球都打光，剩下的就都是棒球了，水平再差，不斷地打，總有一天某個棒球也會被你擊中。
當你每天花大把時間琢磨如何追求成功時，留出10%的時間考慮如何避免失敗，這樣你成功幾率會提高好幾倍。
找到自己的認知能力
一個CEO，如果只能做“長”一件事，關注一件事，應該是什么? 我的答案是認知能力，即一個潛在價值很高，但和目前普遍接受的觀點非常不一樣的遠見觀點。這個觀點要有可執行的手段，否則想到了沒有做的條件也白搭。通俗點講就是，當時聽起來非常奇葩，但在事后又被證明非常厲害的觀點。
雷軍做小米，最初大家聽起來很奇葩，現在卻是二三線城市的大媽都知道的他們心中僅次于蘋果的品牌。幾年前周鴻祎做免費殺毒，問我行不行，我說看不清;后來他又做瀏覽器，問我行不行，我說不太行，結果都讓他做成了。
為什么他們有認知能力?因為他們有著過往個人的經驗和積累，以及對互聯網客觀規律的深刻認識，包括對人性的了解。
在斯坦福的時候，我上過一次巴菲特的投資課。他說，一個人一輩子應該只做20個重大決定，指標用完，戰斗結束。如果用這個標準來看，我的指標已經用掉好幾個，以后要節約了。
一個人一輩子真正重要的決定可能不到20個：專業、愛人、第一份工作、合作伙伴、關鍵的投資決定……雖然加起來不到20個，但決定了一個人80%以上的快樂和成功。
你的這20個決定是什么?你該投入多少資源去做這些決定?你做這些決定的時候有什么認知能力?這些都是好問題。
學會“做空”心態
做空是個投機名稱，我想說的做空是指，一個CEO平時在工作中應該積極地不關注什么。我的理解是：凡是沒有獨特優勢和認知能力的事，就不做;凡是對本職工作沒有太大用處的事情和人，少摻和或者不摻和。這是我所謂的做空。
時間像真空，很快會被填滿。如果你的時間沒有被最重要的人和事填滿，那么一定會被不重要的人和事填滿。做空就是積極地不關注。
查理芒格是巴菲特的合伙人，他有個習慣，所有到他桌上的事情，只放在三個籃子里：第一個叫“No”，就是“不做”;第二個叫“YES”，就是“做”;第三個叫“too hard”，就是“太難”。 這個叫“太難”的籃子是朵奇葩，估計放在這個籃子里的東西，到了年底其命運最后都是被放到“不做”這個籃子里了。
從小到大，我們從來都是被教育要不怕困難，知難而上，為什么這位老先生說要知難而退呢?怎么定義難?什么是戰略意義上的難?什么是戰術意義上的難?深思熟慮要“做”的事情，執行上再難也要做。戰略上“太難”的事，執行起來好像不太難，這個時候你做不做?這些問題，要多思考，想通了，離成功就更近了。
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