UC公司創始人 小鵬汽車董事長
公司在很小的時候，就要避開巨頭的視野，同時也要提前準備。
如何評估未來可能的競爭?創業者可以將巨頭的產品畫在一張白紙上，以巨頭的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識巨頭的各個產品線。然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，并且思考如果你的目標產品做成了第一步，你向四周擴展的空間會碰到哪些新的競爭或需解決的問題。
很明顯，你的產品越靠近這張圖的中心，你所處的行業或產品發展趨勢越明朗;你的核心團隊越強大，你的用戶量或者收入就越大;你的企業或產品的聲音越響亮，你就會迎來越來越激烈的競爭。
創業前期應該避開在巨頭產品網格的中心進行正面競爭，建議選擇在巨頭核心業務的周邊，或者能夠破壞對方商業模式的產品。
具有破壞性的產品即使被巨頭關注，也很難被模仿或打壓，因為這種模仿將對巨頭已經形成的商業模式造成破壞。就像360做殺毒軟件，采取了免費模式，即使其他當時規模大得多的殺毒廠商看到也無法跟進，因為這將破壞自己的商業模式。
當創業公司與巨頭們相遇時，他們往往會對創業公司采取一些進攻手段，這些手段基本都是大公司利用自己相對于創業公司資金和資源優勢所設計的，具體何時使用哪種手段，由他們對這家創業公司所做的產品和所處市場的發展階段的判斷而定。
多年來，UC經歷過種種招數，如今把實戰心得記錄在此，希望能對其他創業者們有所啟發。
第一招：
邀請創業公司產品團隊進行交流或訪問
2009年初，UC產品團隊也曾接到過某互聯網巨頭的邀約，他們想來公司參觀、交流，我當時并不明白他們的目的，很輕易地就答應了。后來才想明白，收到這樣的邀請，意味著你的產品已經引起了巨頭的注意，而邀請你的團隊進行交流只有一個目的——看看這支團隊，判斷你的戰斗力有多強。
所以，如果你是一支創業團隊，接到這樣的邀約，建議記住幾個基礎原則：
第一，人越多層級越高的雙方交流越不要參加;
第二，交流不要在自己公司進行;
第三，趕緊準備好迎接后面真刀真槍的挑戰——巨頭很快就要推出一樣的產品。
第二招：
以相同的定位，復制并推出產品
接下來的第二步，巨頭果然推出了一模一樣的產品。這時候該怎么辦?
第一，不要怕被抄襲，我認為一款好的產品有自己的“形、神、髓”。大部分的抄襲只能抄到“形”，即你的外形、界面、圖表、基礎的交互以及功能。非常厲害的團隊可以抄到“神”，即產品的用戶體驗和數據分析。沒有人能夠抄走產品的“髓”，即這支產品團隊的人所擁有并賦予產品的文化和精神內涵。
第二，正確判斷產品價值和競爭優勢。比如，相對IM這樣的產品，如何判斷自己產品黏性的強弱?我認為按產品黏性有四個層次，從上往下越來越淺，分別為：
第四層：是否與實際生活形成強交互，能夠從優勢轉換為壁壘;
第三層：是否形成了人/人、人/機之間的網格和口碑;
第二層：是否存在有價值的賬號和數據;
第一層：是否大眾和高頻。
第三，不要害怕產品競爭，和大BOSS過招之前要先練級。所以，不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要和小型、中型甚至大型對手不斷過招，磨練團隊和產品。
最怕和什么樣的團隊對打?我們最后得出的結論是——最可怕的是那些經過多次競爭的產品團隊，他們有更好的勇氣和信心。反而是那種沒有經過真正競爭的團隊，本來還不錯，變大了之后一旦面對壓力，內部管理很容易功虧一簣。
UC產品團隊曾經和航海家、OPERA、3G等不同對手都先后交過手，最后遇到真正的互聯網巨頭的時候，我發現我們的團隊其實并不緊張。
第三招：
使用渠道優勢大量推廣，占領市場
當巨頭試驗了一段時間產品和市場，覺得時機成熟就會開始大面積推廣，這時的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創業公司咂舌。
比如騰訊，推廣手段主要有三類：第一類，借助已有產品以非常廉價的方式進行廣泛和反復推廣;第二類，借助多種產品進行耦合性推廣，經典的例子是微信和手機QQ賬號互通，以及手機QQ瀏覽器訪問Qzone有特權等;第三類則是大公司都愛用的，廣告狂轟濫炸。
另一個巨頭百度的推廣經驗可以供我們學習：第一，做本土化的創新吸引更多用戶，比如百度音樂和百度知道;第二，建立一個強大的推廣聯盟體系，比如百度聯盟。
UC正是參考百度的經驗，在與巨頭們正面對局之前就做了提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺型的產品特性，形成了一個我推別人，別人推我的開放循環，在這個循環的基礎上建立起了UC的推廣體系。
第四招：
高薪挖人，破壞團隊穩定性
再之后，隨著這個產品的市場前景被廣泛認可，創業公司與巨頭的競爭就進入了人、錢、管理等方面的全面競爭階段。
我們之前就長期處在各大互聯網公司的獵頭騷擾之中。有時為了獲取UC某個同事的手機號碼，他們有各種各樣的方式，比如發快遞到公司，然后打電話給公司前臺：“這里有你們公司XX的快遞，他沒有填寫手機號碼，你給我一下。”
或者冒充某高管的名字，向前臺或者隨機打固話給公司的一個員工，說在外地，急需其他同事的聯系方式。最厲害的時期，我們甚至要停止固定電話服務，否則你會聽到辦公室內此起彼伏的“獵頭”電話。
在錢方面，創業公司永遠無法與巨頭們正面競爭。建議每一家創業公司，對于核心團隊和核心員工的分享和信任不要只停留在口號上，而是一定要做到共同分享價值，真正坦誠以待，這樣核心團隊才不會在公司成長的過程中掉隊。
獵頭和反獵的過程是長期、艱巨和拉鋸的，經歷越久，員工越淡定，企業也會更穩定。幸運的是，在此過程中，UC的核心員工一直相當穩定，并沒有因此離開我們的隊伍。
第五招：
挖角合作伙伴，破壞生態鏈
2011年，UC的多個商務合作部門都陸續感受到了一家互聯網巨頭公司施加的巨大壓力，因為它不僅通過高成本的付費來擴大預裝量，同時還要求合作伙伴在其拳頭的IM產品和UC瀏覽器之間進行二選一。
然而到了年底復盤的時候，我們發現絕大多數合作并未受到影響。首先是因為越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挾;其次在互聯網領域，巨頭們的敵人(或者潛在的敵人)實在是太多了。
這說明，當巨頭開始試圖破壞你的合作伙伴生態鏈時，一方面可以讓合作伙伴受益，比如由于UC和91游戲開放平臺的存在，導致巨頭給手機網游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少。
從另外一方面來看，只要能讓合作伙伴明白，維持現有的市場平衡對于他們而言才是最好的現狀，就能最大程度地爭取市場利益。
第六招：
破壞創業公司商業模式
破壞創業公司商業模式的經典例子是微軟與網景。微軟本質上不是用捆綁打敗了網景，而是用免費的IE瀏覽器徹底破壞了網景的瀏覽器軟件收費的商業模式，導致了網景的滅亡。
因此，創業的商業模式是否會被輕易地破壞，是最初探索產品商業模式時就必須考慮的問題。此外還要看你的商業模式與競爭對手們的相互關系：不可否認的是，巨頭采取的你收費，我就打折甚至免費;你免費，我就倒貼錢的策略還是有相當威脅的，因為他的確在階段中補貼得起。
因此，建議創業公司要考慮幾點：多準備好糧食，做好長期抗戰的準備，因為巨頭往往都是上市公司，不可能長期補貼;那些對用戶體驗影響太大的，要及時調整和修訂策略;如果可以，要往對手的成熟商業模式里插刀子。
我想特別補充一句：創業公司在前幾年，有外部資本支持的情況下，不要經常想如何賺錢，而要核心考慮如何服務好用戶，做好規模。雖然有人說不賺錢是可恥的，但沒有關系，這個階段的核心是公司要快速向前發展。
第七招：
打擊創業公司員工、投資者、行業信心
應對巨頭們對創業公司內外部信心的打擊是一場持久戰。最開始可能只是有個作者寫了一篇文章，看衰這個行業、這家公司及這個產品。
隨著競爭升級，可能會變成創業團隊在發展期間犯的一些錯誤在政府、行業及社會層面被揪住，或被媒體等渠道放大。如果創業團隊發展到了甚至可以上市的階段，就會變成在資本層面的信心打擊，比如市場份額造假，給證交所遞黑信等。
所以，當創業團隊發展到一定階段，游擊隊的路子就行不通了，需要向正規軍的方向邁進，得有“番號”，要有“政委”。企業文化、投資者關系、政府關系和媒體關系都變成了創業者需要考慮的工作。要有專業人士負責這些事情，讓產品、研發等其他同事專心做好自己的工作。
創業公司在面對巨頭的這七招時，最重要的一點是不要存有逃避正面競爭的幻想，而是務必提前做好團隊心理建設和事先縱深布局，只有打有準備的仗才能打贏。
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