理想汽車董事長兼CEO
把握住節奏是成功的核心能力
要想提高創業成功率，創始人對創業節奏的把控非常重要。此節奏不是帶節奏，而是不同階段的規律和把控。
創業可以分為三大階段：從0-1的驗證期;從1-10的成長期;從10-100的成熟期。這三個階段對于能力和資源的要求完全不同。能力、資源與階段錯配往往是企業失敗的根源，把控好節奏是創業者和一號位最核心的能力和要求。
從0-1的驗證期
驗證期標志性的特征是，從零開始到你能夠吃到你所在細分領域3%以上的市場份額，你所具備的顯著特長能夠成為行業的天花板。
這個階段，企業沒有真正的競爭對手，主要和自身的成長速度競爭，因為領先者不會把你放在視野里。比如，蔚來、小鵬、理想汽車2021年都做到9萬多輛，但在中國乘用車行業領先者眼里，這個量完全可以忽略不計。
對于企業而言，這個階段最重要的是充分發揮自己的特長。這個特長容易被原有的領先者忽視，但對于用戶是有價值的。比如，特斯拉早期的三電系統能力，蔚來汽車的用戶服務能力，小鵬汽車的智能駕駛能力，理想汽車面對家庭用戶群體的產品能力，汽車之家早期的汽車產品庫能力……雖然細微，但有巨大的用戶價值，可以做成這個特長下的行業天花板。
這一階段對于管理者而言，最重要的同樣是發揮自己的特長，尤其是專家型的能力特長，要深入到業務中的每一個細節，抓大不放小。這個階段，企業的綜合管理者越少越好，每一個管理者最好都是自己領域的技術專家或業務專家。
無論是企業還是管理者，特長并不是打開任督二脈，而是扎扎實實的投入，集中一個火力點，十倍于他人的人才和資源投入，沒有任何捷徑可走。
如果你兜里有一分錢，你的招聘里能多一個人，就把這些錢和人投入到企業的特長和對應的專家上去。你的錢、你的人、你的特長必須是誠實一致的，腦子里想的，嘴巴里說的，實際在干的，金錢投入的，都是一致的。千萬不要嘗試，要么全力以赴做成，要么早點去死。
我個人認為蔚來、小鵬、理想汽車在2021年完成了從0-1的驗證期，大家在各自的細分市場吃到了3%左右的市場份額。比如，理想汽車在25-50萬元的乘用車里吃到了3%，也成為了家庭用戶特點最鮮明的中大型SUV銷量第一名，驗證了面向這個用戶群的產品力。
特斯拉通過Model S和Model X驗證了從0-1階段，并用Model 3和Model Y邁向從1-10的階段。
特斯拉從0-1階段創立了三電系統的行業天花板，并把電動車和特斯拉幾乎畫上了等號。從1-10階段才開始做自動駕駛，Elon(埃隆•馬斯克)作為連續創業者，節奏把控能力幾乎無敵。
過去六七年，中國的智能電動車創業者很多，但幾年之后三百多家造車企業剩下不到十家，三個互聯網外行成為新勢力里銷量前三的企業。最核心的原因是李斌、何小鵬和我作為連續創業者，對于節奏的把控和心力。
這一輪失敗最慘的創業者是跨國汽車企業的高管，他們大多一上來就想做10-100的階段。我們經常說一句話：沒有蘋果的命(人和資源)，得了蘋果的病(胡亂招人和花錢)。行業領先者在行業轉型和技術轉型時之所以不成功，也是因為不愿意再干0-1的階段，這是大企業轉型失敗的根源所在，也是后來者和新勢力們的機會所在。任何企業面向一個全新的生產力和生產關系，都不可能跳過從0-1的階段。
總結：從0-1階段企業的特長和管理者的專業特長是最重要的，要以3%細分市場的獲取為目標快速成長和驗證。對于創業一號位而言，如何抵擋各種誘惑，如何不被競爭、輿論、股東等外部因素帶偏節奏，包括面對巨大壓力和企業生死時刻，仍然能夠堅持和不放棄，心力強大是很關鍵的。
從1-10的成長期
從1-10的成長期也很容易導致企業走向失敗。
我很幸運，創辦汽車之家時我帶領團隊完成了從0-1的階段，2007年秦致加入后，用兩年時間構建了從1-10的各種基礎條件，帶領汽車之家成功完成了從1-10的成長期，到2016年用戶和收入規模都增長了上百倍。
這樣的親身經歷也讓我大致看懂了從1-10的各種關鍵要素。2007-2008年，我們在只有小幾千萬元收入時就堅定地相信汽車之家可以做到100倍以上的增長，實現幾十億元的收入規模，最終做到了。
成長期標志性的特質是，這一階段你的規模會增長10-100倍(根據行業而定)，你會面對各種競爭，因為你開始侵入領先者和既得利益者們的領土。
有兩點基本上決定了你的生死：
第一，你必須繼續保持從0-1驗證期所建立的優勢，對此疏忽是大多數企業從1-10快速死亡的根本原因。從1-10的最核心業務動作是把之前建立的優勢持續放大，而不是從零開始構建新的優勢，放棄原有的優勢。
第二，在堅持放大優勢的前提下，必須考慮競爭的要素，也就是必須面對競爭做更多必要性的工作，切記，是必要性而不是選擇題。比如管理和系統，技術的研發，供應鏈的培養，商業化的能力等。從1-10的競爭是保持特色前提下的綜合競賽，持續保持特色和補足綜合能力缺一不可。
1-10階段失敗的企業，大部分都是出現了這兩個問題：沒有延續自己的特長，沒有補上競爭的短板。只要有一個沒做到，創業就結束了。
這一階段對于管理者而言也是同樣的：首先，你要繼續發揮自己的專業特長;其次，必須快速提升自己的職業性。職業性是一種更高級別的心智，可以理解別人并給出解決方案幫助對方的心智模式。
要想帶領更大規模的團隊，理解別人是第一重要的訓練。觀察和理解身邊人的優勢和問題以及背后的驅動力和原理，讓對方有安全感和信任感，這樣對方才能給出更好的解決方案，幫助團隊成長，和不同的團隊高效協作。
作為管理者，從0-1比拼的是對自己的理解，從1-10則是提升對于別人的理解。
理想汽車從2022年進入從1-10的階段，但由于之前和秦致一起經營汽車之家的經歷，理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構建基礎建設，學習那些萬億收入規模的企業是怎么走過來的，以及如何在戰略、組織、系統層面構建基礎能力。
理想汽車從0-1做了一款產品，從1-10如何管理10款產品，如何確保每款產品的產品價值持續領先?產品和研發管理體系要提前做巨大升級。
在技術研發上，能不能把應用、技術、系統垂直打透，能不能拿到進入決賽圈的門票?
在商業模式上，能不能支撐萬億收入規模，且經營效率和用戶體驗還能持續提升?在供應鏈和制造產能上，能不能跟上銷量的爆發式增長，能不能讓每畝地產生更多的JPH(單位時間工作量)?
在組織上，能不能規模做大但是公司不復雜，人才不油膩，不內卷，能不能持續讓人才效益健康提升?
在財務上，能不能持續保持健康的現金流和造血能力，不再單純依賴融資推動研發投入和規模增長?
這都是過去三年我們每天都在問自己的問題，并耐心尋找答案。
這是我對1-10成長期的個人認知，汽車之家1-10的成功經驗對理想汽車具備參考性，但問題和解題方式不盡相同。
理想汽車2021年只有不到300億元的收入，我認為超過1萬億元的收入規模，對于智能電動車企業而言是完成從1-10交作業的時間點。
總結：從1-10的成長期，企業最重要的是堅持和放大從0-1的特長，補足競爭和快速增長出現的致命短板。對于參與者個人而言，仍然是持續增強自己的專業特長和職業素養，即理解別人并給出解決方案的心智模式。
組織能力是長期致勝的關鍵
當企業到了“1-10的成長期”開始快速擴張，這其中最重要的是堅持和放大從0-1的特長，補足競爭和快速增長會出現的致命短板。而要達到這兩點，背后的組織能力是關鍵。
創始人要把60%的精力放在組織上
科技會改變產品和技術，也會改變商業模式，當組織符合主流科技的時候，才會出現與之匹配的產品技術和商業模式，所以組織是長期致勝的關鍵。
王健林做電商并不順利，不是因為他不夠聰明、資源不足，而是他的組織和新技術、新商業模式不匹配。商業的最大驅動力是科技，科技背后的驅動力是人，若沒有“人”，這個企業一分不值。所以，創始人需要把60%的精力放在組織上。
第一步是找到適合的、優秀的人。若人不夠優秀，再多努力也是徒勞。我們更傾向于找到80分以上的人，大家一起往100分努力。
百分級“明星團隊”成員組成的初創企業，以十年為周期來看，成功率為零，這被無數次證明過，但還是有很多人往火坑里跳。
面試的時候我一定會問兩個問題：第一，在你的工作、職業生涯中，你想要的是什么?第二，基于你想要的，未來你想實現一個什么樣的結果?
越是這種簡單的問題，越騙不了人。當把這兩件事說清楚以后，很多問題就迎刃而解了。
第二步，建立HR系統、組織發展系統、IT系統，從而形成一個不斷成長的體系。
第三步，讓體系真正落地。
我的觀點是，首先，大家因為痛苦而改變，因為改變之后受益而堅持。不是我們說了、講了，員工就能夠體會到，而是當他很痛苦，遇到困難需要解決的時候，我們用組織系統幫助他解決問題，而不是替代他解決問題。問題解決后，他會成為受益者，這樣才能夠堅持下去，讓周圍的人也受益。
其次，我堅信信任。我的成長經歷受益于我父母對我的信任和授權。小時候，怎么花錢是我自己說了算，很多人生判斷決策也是我自己做主，自己做決策就意味著要為自己負責。
一些管理者認為團隊沒有判斷能力，執行力很差，很大一部分原因是管理者通過壟斷資源和信息做判斷，而不是靠有效的管理。只要做到信息透明，把做好一件事所需要的權力、資源和責任完全下放，專業的管理人員和工程師能夠做出更好的判斷。
明確使命價值觀
要成為頂尖的組織和企業，必須明確兩點——使命和價值觀。
第一，企業的使命是什么，為什么而存在?
我為什么要創辦一家汽車企業?因為在科技的進步浪潮中，傳統汽車企業的表現太差。2003年，我購買的第一輛車是大眾POLO，到了2018年，再去買一輛大眾POLO，幾乎沒有任何進步，甚至為了降低成本而變得更差了。
科技給生活帶來了翻天覆地的變化，但汽車行業在科技和體驗上的進步卻極為緩慢。中國汽車十幾年的高速發展，城市交通越來越差，車內的體驗毫無進步，需要有企業來改變這種現象，這就是我創立理想汽車的原因。用科技改變出行，讓更多人受益，這是理想汽車的使命。
第二，企業要有自己的價值觀，價值觀決定了我們遇到問題怎么判斷。
一家公司的價值觀絕大部分源于創始人和核心團隊。理想汽車的價值觀是我從自身的創業經歷中提煉而來，相信這些價值觀能幫助我們實現使命。
① 不斷成長
成長對我而言是非常重要的內驅動力，每過一段時間回頭看，如果發現自己沒有成長，我會特別惶恐。
成長讓我整個人打開，去接受那些跟我不一樣的、新鮮的人和事物，而不是上來就否定別人，認為跟我不一樣的都是不對的。身邊優秀的人和企業都可以給我們帶來成長。
組織也同樣如此，一定要不斷成長，要有自己的生命力。今天，公司與公司、組織與組織之間的競爭，已經不再是面對面地拼刺刀，而是組織迭代能力的比拼。最后比的不是誰的起點高，而是誰的成長速度快，這是企業競爭的關鍵。
?、?nbsp;掌握主動權
大部分人很多時候都是被動的，要掌握主動權一定要經常問自己的內心：我們想要的是什么?當你不知道自己想要什么，覺得一件事的影響因素都是別人的責任，你就喪失了主動性，被環境推著走。
只有清楚自己想要什么，才會更主動地為目標付出和努力。那些真正掌握主動權的人，通常也是我們最認可和向往的那些人。
?、?nbsp;結果導向
結果導向的核心好處是能夠幫助自我驅動。作為管理者，我認為“沒有功勞也有苦勞”這句話是對員工的傷害，真正好的結果是對每個人最好的激勵和獎勵。
2009年，汽車之家收入只有幾千萬元，我提出要用10年時間把收入做到50億元人民幣，市值超過當時垂直網站的第一名搜房、門戶網站的第一名新浪。
當時有很多人不信，但目標會像燈塔一樣吸引著大家往那里走。后來，我們用6年時間實現了目標，伴隨成功而來的激勵是對每一個人最好的獎勵。
作為企業的創始人，如何幫助組織完成使命，如何落實價值觀，我花了很多時間思考。我認為，這一切的基礎是把理想汽車打造成一個絕對信任的成長型組織，再通過簡單易行的體系或方法來實現這個目的。
其中一個核心方法論是理想汽車的四步法：第一步，用戶：用戶是誰?他們真實的需求是什么?第二步，自己：作為企業，我們自己的需求是什么?第三步，目標：設定具有挑戰性、符合戰略的目標。第四步，結果：定義目標的關鍵結果，開展工作。
四步法是在組織層面對價值觀的一種落實。對于理想汽車來說，第一重要的永遠是員工。
一個組織要給員工提供三個核心要素：第一，提供一個幫助每個員工不斷成長的系統和體系;第二，幫助每個員工獲得方法論，為他的成功提供到位的資源支持和絕對的授權;第三，幫助組織和員工一起成功，達到最好的結果及最好的收益。
四步法的前兩步是幫助每個員工獲得成功的方法論，幫大家找回主動權;后兩步用的是OKR的方式，制訂目標，定義關鍵結果，保證大家的力量集合在一起。這個方法論能幫助我們掌握主動權，集中精力和資源去獲得想要的結果。
在個人成長方面，我認為個人價值是由三個維度相乘組成的：知識×智慧×信任。2008年之前，我只關心知識，完全不關心智慧和信任。當我們去關心智慧和信任的時候，你會發現你的責任范圍完全不同，你的成長空間可以擴大一萬倍。
企業文化要深入人心
企業文化到底是什么?
汽車之家團隊很早之前就達成了一個共識：企業文化是一幫人約定好的一個簡單有效的標準，定義什么叫對企業好的東西。
當時，汽車之家是完全開放式的文化，所有人都往黑板上寫，想到一條就寫一條。無一例外，大家寫在第一條的都是“把消費者的利益放在第一位”。
有一條特別有意思，“和喜歡的人在一起工作”，但這條后來被我們否定了。我說：“為了贏，可以和不喜歡的人一起工作，不喜歡的人不會成為我們的核心，但是我們仍然會和他一起工作。”
大家寫了一黑板，最后總結出兩條：第一條是我們的原則——把消費者的利益放在第一位;第二條是我們的判斷方式——做正確的事，不做容易的事。
這些都跟汽車之家過去的經歷有關。很多時候你會發現，所有的對手都是“基礎的看不上，牛逼的做不到”。0—60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又沒有80分的能力，所以最后只能做到幾分。
汽車之家的經歷讓我們發現，把基礎做好，就已經決定了勝負。基礎的事最容易拿分，所以也最容易決定勝負;60分以上的事情，決定你能贏多久。于是我們在執行層面上又有了一個標準——先做好60分，再去做100分。
對企業文化接受到了一定程度，就會變得跟信仰一樣。所以，判斷一家公司能否做大做強，最核心的問題是它到底有沒有企業文化，有沒有深入人心。
要學會“點鐵成金”的領導力
一個人的自信和信心有三個級別：
第一個級別是對事有信心，但事與我無關。比如你對蘋果公司的發展有信心，但對事的信心與行動無關，與自己也無關，不存在驅動力。
這個層面的信心實際上毫無意義，所有人都可以有，而且沒有難度，沒有挑戰。很多人就停在這里，什么都沒付出，什么實際結果也沒發生。這種信心是一種假的信心，最害人。
第二個級別是對自己有信心，自信和自己的目標、行動、結果關聯在一起。比如，我要在3年內從新人做成主管，我要用5年時間做一個中國最好的汽車網站，我要在30歲之前開上寶馬車等。
一個認為自己可以做到的目標，配合可以到達目標的動力，再有腳踏實地的過程，這就是第二級的自信和信心。
擁有這類信心的人，普遍學習能力強、意志堅強、自我要求高。每一個組織和團隊都需要這樣的人，企業才能更好地發展，家庭才能夠幸福。達到這個級別，能夠做好自己、管理好小團隊，不足以領導和管理更大的團隊。
第三個級別是最高的自信和信心，即對別人充滿信心，且主要是對身邊的人有信心，哪怕表現出來的是一塊鐵，也相信他本應該是一塊金子。
能夠相信事情誰都會，能夠相信自己有一定難度，而最難的是能夠相信別人，從而讓別人變得越來越自信、越來越好。
任何人在完成九年義務教育后都是一塊金子，可能因為種種原因，這塊金子有點生銹，看起來像一塊生了銹的鐵，于是就會出現這樣的狀況：我認為他是一塊鐵，所以我對他的要求也只是做鐵的事情，他也認為自己是塊鐵，所以他一輩子就是塊鐵，頂多是好鐵或爛鐵的差別。
而第三級自信的人會堅信，你其實就是一塊金子，雖然你現在表面的樣子是鐵，但他會以金子的標準要求和幫助你，這個過程很痛苦，但結果會很不同。
盡管你不會馬上成為金子，而是銅或者銀子，你卻已經明白，原來自己不是鐵，真身是金子。從此你的自信和對自我的要求會截然不同，你會努力使自己成為金子，以金子的標準做事，并享受金子的成就和價值。
實際上，我們大多數人都是金子，少數人是鉆石(天才)，但我們可能以破銅爛鐵的方式創造著價值、要求自己并活著。這個世界并不缺少金子，真正缺少的是擁有第三級自信的人，把金子還原成本來的面貌。
一個真正的領導，就是讓鐵變成金子，讓鐵有金子的信心、提出金子的要求、創造金子的價值。
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