文/章燎原 三只松鼠CEO
戰略轉型：告別流量生意，深耕品牌生意
企業永遠需要解決的兩個問題：生存和發展。一個很容易犯的錯誤是，當生存成為習慣，發展就容易被忽視，事實上發展才是一項長期事業。
三只松鼠用7年時間成為一個百億級的休閑食品品牌。我們生意做大的一個重要背景是流量中心化。當渠道有紅利時，能夠最大效率地把握住紅利，這樣的公司才能夠成功。
渠道品牌的銷售打法其實就是在流量集中化的背景下做品牌延伸，面向消費群體售賣更多的東西。這也產生了一個后果，市場上品類繁雜，難以建立真正的品牌，大多是雜牌軍，而隨著流量去中心化的演進，渠道品牌的打法開始變得不合時宜。流量去中心化的本質是人們對于產品的需求越來越專業化和精細化，這是一個不可逆的趨勢。
不同階段，企業應有不同的打法，這是市場模型決定的。在抖音上賣過貨的都知道，最有優勢的是代表單品的品牌。人工智能算法運用越來越普及，品牌單品面向的目標人群特征越精準，系統越容易識別。
如此一來，流量時代的那套打法會導致我們的定位太寬泛，不聚焦的后果是，建立起來的用戶心智被不斷消耗。你賣的東西越多，品牌的品類覆蓋越寬泛，如果用戶記不住你，你的品牌是沒有價值的。當你的品牌足夠細分，用戶能記住你，不管平臺怎么分化，品牌的長期價值都是穩固的。
所以，要衡量一個品牌的長期價值，是看你的品牌能在多大程度上代表某個品類，當消費者對具體的品類產生消費需求時，能否率先想到你的品牌。這一轉變代表著我們要告別流量生意，轉而深耕品牌生意。
品牌生意和流量生意最本質的區別在于，流量生意價格因素會比較大;品牌生意用戶心智因素比較大。所以，商業的終極戰場不是渠道，不是流量，應該是消費者的心智。
品牌戰略：單一焦點、多品牌對焦，做食品界的寶潔
要回歸產品品牌屬性需要怎么做呢?目前市面上有兩種主要的品牌模型：一種是傘型，代表企業是娃哈哈;另一種是大樹型，代表企業是可口可樂和寶潔。
三只松鼠想建立的是大樹型品牌模型。之所以不選擇娃哈哈為代表的傘形是因為，娃哈哈在渠道上特別成功，強渠道是商超飛速發展時期國內很多品牌成功的關鍵因素。當渠道能力很強時，品牌不是最關鍵的。
在電商時代，三只松鼠的成功多少也落入了這樣的“陷阱”中。我們之所以賣那么多產品是因為我們在線上做流量強，但這是有問題的，商業的終極戰場是占領消費者的心智。
可口可樂和寶潔代表的是大樹型。以可口可樂為例，主干品牌是可口可樂，產品線還包括芬達、醒目、雪碧等。寶潔也是如此，寶潔不能代表洗發水，但它用潘婷、飄柔代表柔順，海飛絲代表去頭屑。
大樹型是更先進的品牌模式。樹大根深，枝繁葉茂，有足夠代表某個品類的強大單品。品牌在不斷壯大的過程中繼續細分，產生更多代表更細分品類的子品牌。多品牌一旦做出來，想象空間巨大。
三只松鼠的未來是做中國食品界的寶潔。基于此，我們最新的品牌戰略針對性地調整為單一焦點、多品牌對焦。當然，很現實的問題是，品牌取勝比渠道取勝要難很多，所以我們轉型是選擇了一條難卻正確的路。
要形成可口可樂和寶潔這樣的多品牌模型，首先要形成主干品牌。所以我們要想清楚以下幾個問題：什么是屬于三只松鼠的“可口可樂”?消費者心目中的三只松鼠是什么?三只松鼠能夠把什么品類真正做到卓越?
現階段答案只有一個——堅果。毋庸置疑，堅果是三只松鼠最強的優勢。
目前，整個中國的樹堅果(非花生瓜子類)市場有將近700億元規模，線上約200億元，線下約500億元。我們在線上相對領先，大約占20%份額，放到全國700億元市場當中，我們的整體份額仍然比較低。
聚焦堅果后，我們邁出的第一步是利用品牌勢能，把品牌回歸到堅果上來。目標是把最強的做到更強，繼續放大優勢，直到成為能夠在堅果品類足以占領用戶心智的強大品牌，也就是形成一個品牌邏輯——三只松鼠就等于堅果。
堅果行業未來仍有巨大且持久的成長空間。里斯咨詢的數據顯示，到2030年，中國堅果市場有望提升3倍，也就是約2000億元的規模。
目前的堅果市場分為四部分：散裝、預包裝、禮品、風味堅果。
預包裝目前我們做得較好，散裝占到線下500億市場的一半。散裝的重要意義在于消費普及。如果堅果要成長為一個千億市場，一定是堅果完成了從健康零食到營養膳食的轉化。而禮品則有教育品類的作用，送禮是對品牌心智最大效率的利用。風味堅果，我個人認為時機還沒到。
目前，三只松鼠的百億，堅果占50%，剩下50%是休閑零食。三只松鼠過去代表的全品類已經開始逐步做減法，到2021年年底，過去的數百個單品將減至70個左右，保留門檻設定在千萬量級。這70個單品，明年我們會持續推動內部孵化，繼續優化單品的生命力，直至把其中的優異單品批量孵化為子品牌。在單一焦點、多品牌對焦的戰略指導下，未來我們在堅果領域也會推出其他的子品牌。
行業里很多巨頭都在開辟新市場、新品類，各種細分品類的新消費創業也層出不窮，越是這個時候，每一家的做法反而是有差異的。
2000—2010年的10年間，前期大家都在互聯網做流量生意。從2018、2019年開始，都紛紛轉向品牌生意。大多數存活下來的品牌無不是在做減法，流量生意變成用戶驅動、品牌驅動的時候，東西就變少了。
品牌戰略模型：
從0-1在線上，從1-10在線下
另一場關鍵戰役在于如何保證全域觸達。對于我們這樣互聯網起家的品牌，不僅要做到消費者在消費某一品類時能第一時間想到我們，還要能第一時間看到、買到。
過去，三只松鼠的階段性成功證明了一件事：我們完全可以通過互聯網賣貨的方式創建起品牌認知。去年我們孵化出來的嬰童食品品牌“小鹿藍藍”再次驗證我們“以銷建品”從0到1打造品牌的模式是成立的。
小鹿藍藍之所以能跑出來有其必然性。首先，品類上都屬于休閑食品，這是我們的傳統優勢。其次，這個品類享受的風口紅利是我們孵化的四個項目中最大的。相比方便速食品類已經變成紅海，且疫情帶來的短期紅利逐漸消失，寶寶零食品類那時才剛剛興起。
很多在互聯網全媒體打法下形成的品牌，都面臨著一個共同的難題：沒能完全占據用戶的心智。我們形成了品牌，但一直沒能成為一個真正的全國化品牌，一個重要原因是，很長一段時間，大家的線下主流渠道是空缺的。
這兩年，在渠道碎片化跟媒介碎片化的背景下，新銳品牌們不約而同地以最快的速度鋪線下。這背后是一個共識：品牌從0到1，線上效率是最高的，因為所見即所得，找對了消費者的需求，賣給他，他就認知你了，品牌稍微粗糙一點也沒有關系;但人的生活半徑大概率還是在線下，要把品牌從1做到10，還是得到線下。
到線下這件事，這些年大家都在探索。三只松鼠在線下也有很多探索，做過投食店，也有聯盟小店，現在又提出進軍分銷。因為自有品牌零售模式在特殊階段是有效的，但在專業化分工的時代，最優解是利用社會化效率。
經歷了這兩年社區團購大戰和疫情的洗禮，能存活下來的經銷商都是強者。我們會采取兼利模式，希望通過品牌勢能建立渠道規則。這個規則不會是單方面的，會基于效率提升和成本優化，最終導向品牌對消費者的全域觸達和在線下的分銷。
去年我們推出的一款創新甜品“奶奶甜”，就是把楊枝甘露、西米露這些甜品預包裝化。在抖音、小紅書、淘寶等互聯網渠道運營推廣后，這個單品達到了千萬級別。接下來如果我們把這款產品導入到百萬分銷終端，和區域商超密切合作，逐個區域鋪貨，在一定的時間點加大廣告投入，就很可能達到幾億的單品體量。
線下品類發展的邏輯與規律是：從0到1很難，因為從0到1需要考慮品類，繼而形成品牌;一旦形成品牌，再進入一個渠道摸索3到5年，實現從1到10的復制是相對容易的。
線上品類發展的邏輯與規律是：從0到1很容易，但從1到10很難。因為線上的賣場與媒介統一，使得0到1相對簡單，但1到10的場景終究在線下。
我們要做的就是優勢合并。我們的品牌戰略未來會有兩個方向：首先，專注互聯網直達用戶的特性，保證產品質好價優，以銷建品，在線上迅速創建品牌;通過互聯網實現了品牌的從0到1后，再依托品牌勢能進入線下主流分銷終端，完成從1到10。
我認為，三只松鼠有能力與責任向行業輸出一個新的方案：通過互聯網0到1創建新品牌，再通過線下分銷模式完成1到10。
企業要獲得持續發展，一定要把最小的成功因子最大化復制。過去，我們公司最小化的成功因子是在線上從0到1打造品牌。接下來我們希望在后半段繼續發力，打通線下從1到10的發展路徑。如果未來一兩年內我們能跑通后半段，會有更多的優質品牌被孵化出來，我們就有機會實現從百億到千億的跨越。
完美的消費者觸達一定是全域觸達
品牌護城河就兩件事：占據心智和占據主流渠道。所以我們聚焦堅果的第一站就是聚焦分銷。通過分銷渠道帶向全國，圍繞用戶去鋪更大的市場，突擊進入堅果品類的競爭。
聚焦分銷后，我們有兩大戰略：
一是占領。當前中國食品85%的生意仍然分布在線下，因為食品類特別是休閑食品類是沖動性消費商品，顧客愿意為便利買單。分銷渠道有200多億的預包裝堅果市場，同行雖然比我們布局早，但我們也有自己的優勢。根據消費者調研，六七成受訪者認為三只松鼠是他心目中的堅果第一品牌。
線下的主力戰場就在我們上百萬的線下終端，在未來1-2年內，一旦分銷發力，這部分空白會被迅速填補。我們要做的就是去滿足這部分消費需求，將這部分線下市場迅速占領。
一個完美的消費者觸達一定是全域觸達，比如在小區門口能看到你，開車在服務區買零食能看到你，周末帶著孩子逛賣場也能看到你……消費者能夠很便利地獲取你的產品，同時提升品牌觸達消費者的效率并優化成本。
二是一手鋪貨，一手鋪心智。“鋪貨”是指把優質終端鋪起來，“鋪心智”是包括為分銷準備的新產品、新包裝、新傳播等一系列的資源匹配，建立和強化消費者的心智，即三只松鼠是堅果第一品牌。
目前，我們在整個堅果市場線下所占份額僅2%，線上線下加起來占比大約8%，要做到絕對領導者至少要達到20%。
現在也是我們進入線下的好時機。今天的大賣場需要通過做產品升級跟新興渠道競爭。早年有段時間大賣場很強勢，現在的大賣場都有很強的自驅力來完善自己的產品，剛好我們的品牌勢能也夠。
很多企業無法做到真正意義上的全域觸達，因為缺乏對不同渠道間沖突的掌控能力，不得已的情況下只能做取舍。比如，進入線下終端后可能貨的價格會不一致。
電商是渠道成本最優化的平臺，而線下的分銷渠道鏈或者渠道成本高于電商。所以，我們做全渠道后，產品線一定會依據渠道特性和功能定位做區隔，表現在規格和包裝等方面。比如線上大多是計劃性購物，用戶心理通常是，既然下單了不如一次多買點，基于用戶囤貨的心理，在線上做量販裝是合適的。線上電商的模型是一個終端觸達幾千萬消費者，所以這個終端應該放大，不僅賣堅果，也要賣其他零食品類。就像你去一家飯店吃飯，烤魚是這家店的招牌菜，但并不意味著店里只賣烤魚。
公司線下門店分為投食店、聯盟小店和分銷。投食店是直營店，是品牌體驗的場所，更強調品牌的IP、體驗等，投食店的主要功能是品牌體驗。聯盟小店將主打旗下多品牌的集合銷售，偏向團購、大客戶服務功能。分銷我們強調少單品。公司有一兩百個SKU(庫存量單位)，目前分銷做20個，只突出堅果且專注于我們認為不錯的分銷終端。
線上和線下分銷有一些規則是共通的。舉個例子。三只松鼠有“真實”的價值觀。三只松鼠能夠獲得一些成功，是因為互聯網商業技術的誠信帶來的，這種誠信是兩個人互不認識的時候，你把錢給我，我把貨給你。
到了分銷戰場，真實同樣重要。我們不行賄，只講商業與合作，未來5年如果我們要再造一個百億松鼠，真實問題一定不能出錯。真正的商業如果從短期看，只能叫投機;從中期看是需求;從長期看，才是信任。信任靠的就是真實。
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