文/莊辰超 去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人
第一次創(chuàng)業(yè)的經驗教訓
1994—1998年，我在北大無線電系念書，這是一個純科學的專業(yè)，當時的我就喜歡自己寫點程序。
我的第一次創(chuàng)業(yè)是在大學期間。大四的時候我和同學一起做過一個簡單的搜索引擎爬蟲軟件，獲得了IDG資本5萬美元的投資，之后我們開始在北京和上海賣這個軟件。
當時Chinabyte剛進入中國，由于內容監(jiān)管只能做IT內容，因此我們軟件的第一個副本賣給了Chinabyte，給他們做搜索引擎。這是我第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)，當時中國市場上對這一產品的需求不多，導致了這次創(chuàng)業(yè)的失敗。雖然如此，也讓我初步了解了創(chuàng)業(yè)是什么。
后來我進入Chinabyte，為他們做軟件維護。隨著互聯(lián)網(wǎng)風暴的到來，我和幾個同事離職做了一個網(wǎng)站——鯊威體壇。我們當時認為，由于很多人都是奔著最大的機會——門戶網(wǎng)站去的，做一個互聯(lián)網(wǎng)垂直行業(yè)的網(wǎng)站競爭會小一些。
首先要能夠在短時間內獲得高關注度，因為創(chuàng)業(yè)者證明自己的機會只有半年到9個月。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不能慢工出細活，無法證明自己的商業(yè)模式很難獲得各方支持。
當時我們思考了幾個最火的領域：IT領域已經有很多人在做，社會新聞有較大政策風險，娛樂行業(yè)掙錢又不容易，最后是體育。體育有很強的能力獲得關注，相對而言政策風險是最低的，當時最火的門戶網(wǎng)站新浪的諸多頻道里，體育流量靠前且吸引金主。因此我們選擇了體育作為切入點。
在做鯊威的過程中，我們有幸融到了300萬美元。當時的一個好處是競爭相對較弱，主要競爭對手是大型門戶網(wǎng)站的體育頻道，因此我們在單一品類很快就做到了領域的老大。
在我們準備第二輪融資時，市場上每個人都在談風險投資，我們覺得要出問題。鯊威一分錢沒掙到，其他門戶網(wǎng)站掙錢也少。當時眾多互聯(lián)網(wǎng)公司進行大型并購，我們認為資本市場對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的容忍已經到了盡頭，因此我們最后選擇被人收購。
去哪兒為什么能在攜程誕生6年以后成立并能直面它的威脅
2004年，我在鯊威的合伙人戴福瑞找我繼續(xù)回國創(chuàng)業(yè)，于是我們開始尋找一個正確的商業(yè)模式。
當時最熱的上市公司是Google，從公開資料看它有很好的商業(yè)模式和很高的收入。于是我們想，能不能在它底下找到做垂直搜索引擎的可能。
Google排名第一的搜索領域是醫(yī)療和金融，然后是旅游，接著是娛樂和汽車。還是類似的分析方法，醫(yī)療的風險很高;金融當時在中國受到高度監(jiān)管;娛樂看起來很好，實則收入不明朗;汽車平臺在一些大型門戶網(wǎng)站上已經做得很好，我們再做空間太小——當然，后來證明我們這個判斷是錯的，汽車現(xiàn)在是一個很有潛力的行業(yè)。
旅游是一個很好的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術能夠對旅游做大型重構，同時航空公司競爭排名在美國的巨大影響力也說明了航空行業(yè)有做垂直搜索引擎的天賦，信息和排名業(yè)務在旅游行業(yè)中作用巨大。
最后我們選擇旅游行業(yè)創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)，經過一番努力，去哪兒上市了。
上市以后去哪兒虧損嚴重，每個季度大約虧損兩三億元現(xiàn)金，股價還比較穩(wěn)定。很多人很疑惑，但研究之后就會發(fā)現(xiàn)，Amazon上市的時候虧損非常厲害，最高的一個季度現(xiàn)金虧損率達到75%。
為什么資本市場能接受虧損?當你的業(yè)務增速和收入增速能夠保證在60%以上，如果在一段時間內是虧損的，市場是可以接受的。
如果能維持在60%以上的增速，大概兩年時間你就能夠把整個業(yè)務翻2.5倍，四年能翻6-7倍，這證明如果業(yè)務規(guī)模始終在高速增長的情況下，你的投入是非常有效的。
如何才能讓自己一直處于增長狀態(tài)?這就關系到潛在市場的問題了。每個企業(yè)都有必要想一想這個問題，尤其是公司進入C輪以后，你要開始非常清晰地定義你的潛在市場到底有多大。
公司在早期肯定是單點突破，通過最初的一個啟動點打開市場。但當公司進入高增長階段的時候就要考慮清楚，增長的盡頭在哪里，畢竟增長不是沒有盡頭的。
如果你的增速已經在你的潛在市場，不可能再長期維持超過60%以上的增速，你跟競爭對手打價格戰(zhàn)的策略就會顯得毫無意義。
去哪兒為什么能夠在攜程誕生6年以后成立并能直面它的威脅?一個最根本的原因是，攜程根本性地錯估了它的潛在市場，這也是如今很多互聯(lián)網(wǎng)公司存在的普遍問題。
當時攜程一直說在線旅游是它的潛在市場，但在線旅游是一個以每年40%-50%增速的市場。當你今天占有這個市場50%的份額，哪怕增速很快，但由于每年市場的高速增長，釋放出來的空間會非常大。
如果把整個旅游市場定義成潛在市場，由于旅游市場是有資源限制的：酒店就這么多，不可能一夜之間以40%-50%的增速建造出來;航空的飛機座位，航運力量就這么多，也不可能每年有40%-50%的增速;餐飲增速比較高，但中國就這么多人，每天最多吃三頓飯，這個潛在市場也是相對恒定的。
公司一旦進入高增長階段，一定要把潛在市場定義在一個恒定的、相對穩(wěn)定的市場上，而不要定義在高速變動的市場上。
在一個高速變動的市場，如果你是No.1，實際上蘊藏著巨大的風險，如果市場突然加速，你的商業(yè)策略和模式可能會發(fā)生根本改變。要不斷地思考，你現(xiàn)在的業(yè)務在未來三年能否保持100%，至少60%以上的增速。
比如，你所在的市場已經接近50%的市場占有率，就要看是否能盈利，你需要壓縮成本并提前做好準備。如果你還想保持高增長，需要考慮解決一些根本性問題：有沒有替代方案，有沒有臨近市場的基本性需求，只有把這些問題想清楚，才能采取匹配的策略。
我的9點企業(yè)管理心得
回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理制度，總結起來有以下9點：
第一點：拍磚文化
我們認為企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級，因此團隊領導者發(fā)揮了重要作用。
在去哪兒，對于公司的決策和上級的領導力，任何員工都有權力在組群里公開批評，被批評者可以辯駁。這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任;能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔責任，還是推卸責任;以及能否對自己的結果負責。
這一過程其實是幫公司提純了企業(yè)文化，同時最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們不會提拔。
想要晉升就需要非常強烈地表達自己的觀點和意愿，還要保證經得起大家的辯駁。
我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是團隊領導者對每一項政策和成績表示質疑：這樣真的好嗎?真的不能做得更好嗎?
第二點：公開批評
我們鼓勵員工最大范圍內散發(fā)自己的觀念，我們稱之為“大聲說話”。去哪兒有很多郵件組，如果你對上級有想法，應該讓更多人知道。
我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多思辨，讓大家對事物把握得更清晰，同時給其他人以警示。
我們要求大家“遇到批評三不問”：不問動機、不問層級、不問態(tài)度。在去哪兒，只要是基于事實就可以批評。我們不要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。
讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。
第三點：因人設事
我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身。一個人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價值是普通員工的100倍。
當然，因人設事主要針對高階員工，比如前100名。去哪兒每個團隊都是團隊領導者自己招聘，有很強的個人色彩。去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康和強壯時，就可以消滅任何亞文化。
第四點：A招A，B招C
我們非常關注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友;B級別的員工往往招聘C級別的員工，因為他要表現(xiàn)自己的管理能力。
能夠招進來優(yōu)秀員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認可;其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實可靠，才有優(yōu)秀的員工投奔他。
第五點：建模管理
管理過程中需要加強機構的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為和想法全部數(shù)據(jù)化，用報表的形式展現(xiàn)給各級管理者。
去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均工作時間長，意味著需要增加人員;如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。包括每個部門和每個產品都要對自己的業(yè)務建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。
第六點：團隊吞并
企業(yè)到達一定規(guī)模時，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手，最重要的判斷是：與其讓別人殺掉自己，不如自殺。
在去哪兒的發(fā)展過程中，團隊內部吞并是非常激烈的行為，一些基層員工、一個普通經理可以吞并一個高層團隊，這是非常常見的。即使被吞并的高級業(yè)務管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實現(xiàn)自己的價值。
第七點：可控的創(chuàng)新
我們非常關注在核心點和公司發(fā)展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們在關鍵崗位設計流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內容必須穩(wěn)定并符合標準。
一旦創(chuàng)新成功，就會形成新的關鍵崗位，并通過監(jiān)控經過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡，則會固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關注的是輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。
我們鼓勵優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。
對于跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實可以發(fā)掘一些頂尖人才。
第八點：沖突的管理
去哪兒的企業(yè)文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來，通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質，找到本質后還要善于妥協(xié)。
很多時候問題不能在一夜之間解決，需要戰(zhàn)術性的放棄，能夠不斷妥協(xié)我認為是整個公司的競爭力。
公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10-20個人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實代表著公司的能力。
第九點：知情的悲觀
美國的學生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對，要注明引用內容的來源。這一點我們很欠缺，很多人講話沒有事實出處。如果最初的事實是錯的，那么討論的結果，包括過程中所有的討論，甚至最后的決策都是錯的。
所以在溝通時，要密切關注自己最初的輸出要有事實核對，同時接收信息時也要有事實核對。
其次，把一件事情快速抽象化、模型化才能夠讓整個公司的運作效率提升。基于模型對事物進行價值判斷，并根據(jù)價值排優(yōu)先級決定事務的先后順序。
首先要知情，然后要懷疑，最可怕的是對事情保持盲目樂觀。根據(jù)我的觀察，對風險預判越多、對未來越悲觀的人，把事情做成的幾率越大。
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