文/梁汝波 字節跳動聯合創始人兼CEO
規則增加可能導致組織僵化
字節跳動現在是一個相當復雜的組織，我們有10萬員工，遍布在全球200多個城市。這些同事工作在不同的業務上，有今日頭條、抖音、TikTok這類內容平臺，有懂車帝這類橫跨線上線下的垂直業務，也有飛書、火山引擎這種面向企業客戶的服務，還有教育業務大力教育等。
這些業務很復雜，需要很大規模的團隊支持，且要求也各不相同。除此之外，我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長。字節跳動已經成為一個大規模、多元業務且快速發展的全球化組織。
一個組織如果不選擇小而美，就要面對組織復雜度上升可能帶來的混亂問題。一個典型的做法是增加規則和流程來保持組織有序，但這樣會導致組織僵化。因為從制定規則的部門角度來講，為了少出現問題肯定會讓流程和規則越細越好，但這樣會弱化探索最優解的可能。
我們處于一個創新行業，面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會不愿意去找最優解。一是因為面對規則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規則也會削弱大家對新機會的敏感度;二是因為各種規則實際上提升了創新的成本，提高了試錯、突破常規的門檻，久而久之，對創新的積極性有傷害。
尤其當行業出現重大變化時，在公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則、流程和制度是特別大的阻礙，會造成很大的問題。
對我們來說，一方面組織規模很大，我們需要關注管理效率，確保管理可以規模化，不過度混亂;另一方面也要關注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優解。
將管理壓力轉到規則上，可能會讓管理信號變形
我們是怎么做的呢?
首先，注重文化建設。
我們認為，通過文化建設能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導大家，在很多情況下我們不用依賴非常細致的規則，大家也能在合理的方向、用類似的標準來工作。
我記得有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，因此提議我們應該建立一些規則：比如，兩天之內如果沒有形成決策，或者不能達成一致，就應該上浮，讓更上一級來決策。
討論下來我們認為，不應該定這么細致的規則。如果這么定下來，類似的規則會非常多，實際上就會失效。我們應該在文化上強調擔當，強調務實敢為，強調主動推動事情往前走。把更基本的點強調好，會比建立一些細致的規則更加有效。
在字節跳動，我們有基本的管理機制，比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規范、績效考核等，但所有的管理機制都不是一刀切，都是指導性、方向性的，相關人都有空間和責任根據實際情況作出合理的決策。
因為缺乏一刀切的規則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高;需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉到規則上。
我們認為，將管理壓力轉到規則上，可能會讓管理信號變形。比如，在績效強制分布的情況下，管理者和一個績效不夠好的人溝通，可能會這么說：“其實你表現挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下。”
類似這樣的情況，其實是管理者沒有把真正的管理責任承擔下來，而是把壓力轉到規則之上，這樣只是完成了一個管理動作，并沒有起到管理效果。
我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負責，雖然這會讓管理者在很多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態。
這些管理機制，沒有工具支持是很難短時間內落地的，特別是在一個很大規模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向，又可以輔助我們發現異常，高效對齊。同時，還可以積累有價值的數據。
比如，我們通過數據透明讓管理者更能意識到自己的管理責任，更加有責任感。因為數據透明，管理者的管理行為很方便地呈現出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時淘汰人，考評是不是具有區分度。
我們通過觀察數據，也能夠持續改進、迭代管理者的流程或工具，讓它們更加高效。我們還能夠在積累的數據中找趨勢，去發現更多輔助管理者判斷的信息點。
字節跳動的一些管理實踐
這個做法具體怎么落到實踐呢?
我們有序列和級別。序列是指一類角色，比如研發是一個序列，產品是一個序列，每個序列會有各自的級別。但我們沒有成文的級別標準，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。相比標準，我們更關注人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論來對齊標準。
同時，我們的團隊里允許“跨級晉升”“快速晉升”，在此過程中不會硬卡比例、摳標準，總體上靈活度比較大。
在薪酬管理上，首先，我們針對特定的序列級別，根據市場情況確定出一個薪酬范圍，但這個范圍是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。同時，我們在管理上也會追蹤溢價的情況，觀察其后續績效表現，通過這種方式分析溢價的合理性。
我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統會根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，但這些范圍是參考性的，都可以突破。我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。
我們的績效考核分兩種：一種是員工績效考核，另一種是針對團隊和組織的績效考核。
績效考核里沒有強制分布，沒有末位淘汰，但有評估會議，大家一起來對齊，以一定的規則去查看績效情況是否合理。我們會看績效分布，和歷史、和其他組織進行對比。也會重點看需要關注的案例，比如持續高績效的員工，績效波動大的員工，以及溢價案例等。
我們還會去看同一級別、同一序列、不同人的績效分布。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分布，避免一個員工實際業績比另一個員工好，但績效結果卻相反的情況。我們通過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向于合理。
在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產出定績效。
一個業務數據很好，這個組織的績效就一定好嗎?不一定。
我們以是否超越慣性來看績效。有的業務數據好，有可能是躺在之前的勢能上，是因為打了一個很好的基礎。我們特別看重是否能在慣性的基礎上創造勢能。
確定了一個組織的績效是好或者一般，會有什么影響呢?事實上，我們現在對于組織績效結果的應用沒有特別明確的規則，只有方向性的指導。
如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側重。至于如何側重，由管理者來定。系統可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有異常，我們會在評估和對齊的時候討論為什么會有異常。只要有合理解釋，都是可以的。
讓理念在現實更好地落地是我們面臨的一大難題
當然，我們現在這種管理方式也會遇到一些挑戰。我前段時間和一個研發同事聊天，他提到自己的團隊里有個非常優秀的校招生，表現非常好，成長也很快。但工作兩年后就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非常可惜。
我問他：你對這個同學有這么高的評價，對他的價值也這么有信心，怎么沒有在激勵上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢?
他告訴我，系統推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。
我挺意外。這個管理者在公司已經工作好幾年了，按道理來說對公司非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念了解不夠，實踐上跟不上。這也讓我意識到，在一個大規模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念、有工具，但是在具體落地實踐上我們還是遇到了各種各樣的問題。
以我的理解，這是理想和現實之間的挑戰。如何讓理念在現實更好地落地是我們面臨的一大難題。
另一個挑戰是，由于規則少，特別是明確的規則很少，大家在做決策時需要做很多考慮，要根據具體情況進行決策。大家要為這些決策負責，經常需要通過討論、會議，在更大范圍內對齊，這樣不僅決策壓力大，效率也不高，還會讓很多人在管理活動中一直處在不舒適的狀態里。
管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向上拉。但另一方面，我們在現實世界遇到的管理問題復雜度很高，我們沒有辦法通過一組規則去控制、去刻畫或者去應對這些管理的復雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。
度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，這也是我們一直面臨的挑戰。
我們面對的問題是，在一個大規模的、多元業務且快速發展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。
目前我們的做法是：通過文化來增加共識，減少規則;通過基本管理機制來實現管理效率;通過讓管理者承擔起管理職責來保證管理的有效性;通過數據積累和透明來實現管理反饋和迭代;通過工具系統來支撐這些的實現。在此過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態。
我們還有很多挑戰，我們還在摸索求解。
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