文/陳春花 北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長
我的年度關鍵詞是“長期主義”
美國一個擁有181位CEO的俱樂部在2019年發表了《公司的目的》宣言。在宣言里，這些美國頂級公司的CEO們對公司發展的宗旨作了一次修正，他們認為，股東利益不再是公司最重要的目標，公司最重要的任務是創造一個美好的社會。
商界領袖們強調，作為一個具有社會責任意識的企業，公司領導團隊應該致力于達成以下幾個目標：為客戶提供價值;投資我們的員工;與供應商公平合理地進行交易;支持我們的社區;為股東創造長期價值，為股東提供公司投資的許可，發展和創新的資本。
今天要把企業做得很好，遭遇的挑戰不僅是要把企業內部的事情做好，還要在社會和企業之間的關系上發揮積極影響。從《公司的目的》宣言提出的目標可以看到，其涉及企業和客戶、員工、供應伙伴、世界以及股東價值發展的關系。所以，企業為股東創造的應該是長期價值，這是我們對企業成長認識的徹底調整。
對一家企業而言，最重要的東西我稱之為“基本假設”。我最早的研究方向是企業文化，“基本假設”這條線給了我很大幫助。
文化有三個層次：首先，有些東西是摸得到的，比如我們摸得到飛鶴奶粉、康恩貝的產品，摸得到經典讀物。沙因把這些看得見、摸得到的帶有企業印記的東西稱為“人為飾物”，包括企業的產品、服務，也包括員工。這些東西是可見的組織架構及過程，但我們很難單憑它們去了解一個組織的文化。
其次是外顯價值觀，它決定了組織的策略、目標及哲學觀，促成了為什么你的企業會做出這樣的奶粉、藥物產品和軟件產品。
還有一個東西是我們平時忽略，但發生沖突時它能起到支撐作用，我們稱之為“基本假設”。這是企業的意志，是潛意識的、被視為理所當然的東西，它是企業價值與行為的終極來源。
基本假設對我們產生的影響最大，它如此重要，原因何在?基本假設有著終極的力量。文化就是一組基本假定，用以界定什么是我們需要注意的，什么是事情的真諦，對正在發生之事該有怎樣的情緒反應，以及在不同情境中應該采取怎樣的行動。
企業的基本假設決定了我們所做的選擇。人的心靈具有認知穩定性的需求，一旦發展出一組整合性的假定，我們與持有相同一組假定的人相處，會有很大的舒適感，反之，則有大量的焦慮感存在。
人們能夠相聚相知，正因為心意相通。就像你見到老鄉，聽到鄉音，會倍感親切，這是因為我們對鄉情有相通的基本假設。
人類對認知穩定性有著要求，基本假設相沖突的會相互排斥甚至攻擊，基本假設相近的會聚攏在一起。這也就是為什么今天我們要討論“長期主義”的原因。在我的研究中，我的年度關鍵詞是“長期主義”，這個經營假設在今天，更凸顯出了它的作用。
長期主義的基本假設支撐中國企業走向世界
德魯克很早就告訴大家，任何一個企業想做得好，必須遵循一定的經營理論。他認為，企業的經營理論由三個最重要的假設構成：
一是對組織環境的假設——你怎么看待環境?就像我們今天怎么看全球化、數字化，怎么看產業的顛覆、迭代和更新，怎么看消費人群的改變，新生代如何成為這個世界的主人?這個經營理論意味著要了解企業和環境之間的關系。
二是對組織特殊使命的假設——你能不能明確自己的使命?如果不能明確自己獨特的使命，企業無法做經營。
三是對完成組織使命所需的核心能力的假設，即你要完成使命，必須具有核心能力，企業對核心能力的假設是什么?
哈佛的兩位教授科特和赫斯肯特研究企業文化與長期業績之間的關系，他們發現二者之間有非常明顯的關系：
企業文化對長期經營業績有著重大作用;
企業文化在下一個10年內可能成為決定企業興衰的關鍵因素;
對企業豐潤的長期經營業績存在負面影響的企業文化并不罕見，這種文化一旦存在，極難改變;
企業文化盡管不易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化。
過去30年，從對中國領先企業的研究中我也得出了同樣的結論：企業文化與長期業績之間有著明顯關系。
全球領先企業在基本假設上整體認識非常清楚。比如蘋果，為什么能夠把握知識產業的機會?原因就在它的基本假設中，即認為設計是人類創造物的根本靈魂，它通過最終的產品和服務對消費者的外在連續性表現出來，所以蘋果用設計牽引自身的發展。
微軟不僅持續增長，而且是全球超過萬億美元市值的三家公司之一。公司做到市值超過萬億美元，其原因是什么?在于它的基本假設中技術應該是全民化和個性化的，注重同理心。這樣的基本假設使微軟把助力個人和組織成就不凡作為自己的使命。
在歐美汽車行業已經具有強大競爭力的時候，豐田能后來居上，成為世界第一的原因是什么?它的競爭力來自于它的基本假設：好產品、好主意，徹底節儉，來自于自強不息和精益生產精神。
當移動通信行業由諾基亞、摩托羅拉等幾個巨頭掌控，三星依然能夠超越前者的原因也是源于其清晰的基本假設——質量第一、技術第一、理念第一。
華為、阿里、騰訊、新希望六和這四家企業在全世界也處于領先地位。華為的基本假設：以客戶為中心，以奮斗者為本，把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。阿里的基本假設：讓天下沒有難做的生意。騰訊的基本假設：以客戶價值為依歸;科技向善。新希望六和的基本假設：為耕者謀利，為食者造福。
這些企業的基本假設具有很強的支撐能力。它不僅僅是價值觀、產品和服務，它一定是有后勁的。從這些全球優秀企業的實踐中，我們可以領悟到，其在經營上把長期主義作為基本假設的根本原因。
“長期主義”的基本假設明確回答了以下三個根本性問題：
企業與環境是共生關系。企業和環境、供應商、顧客是共生關系，是互為主體的關系，不是主客體關系;
認識世界的方式為整體論、萬物一體、萬物生長;
組織的使命是向善的力量，這是企業獲得巨大能量的來源。
過去的研究告訴我，長期主義的基本假設就是要我們正確回答以上三個問題。只要理解了我們與環境的關系，理解了企業內在的驅動力量，我相信我們可以成為長期主義者，企業也能夠獲得長期發展。
數字時代最大的戰略調整是競爭邏輯轉變為共生邏輯
如何成為長期主義者?要做價值共生。有一些企業已經很努力去做了，比如華為。華為有一個數字行動計劃，10年中幫助108個國家的3萬多名學生提高數字技能。
數字技術使很多實體經濟遭受重創，但日本有一家社區零售服務連鎖企業卻沒有受到太大影響，這就是7-Eleven，原因在于它建造了一個命運共同體。
7-Eleven的18,572家連鎖店中，直營店只有501家，每天有超過2000萬人次光顧7-Eleven，享受24小時全天候和全渠道的便利服務。7-Eleven的直營商店只占很少比例，也沒有一個工廠和配送中心是自己的，它最大的價值就在于這個命運共同體。
當企業按照長期主義、價值共生的底層邏輯去經營的時候可以服務很多人。新希望六和的底層邏輯也是如此。它旗下有15萬個養殖戶，2000萬個用戶，服務對象分布在20個國家。這是過去的數據，還有待更新。
全球傳統制造業的數字化轉型中，被公認有可能走出一條路的是海爾，它的共生模式是員工價值和客戶價值完全合一的“人單”模式，也給了我們巨大啟示。
一些企業一直低頭趕路，但更關鍵的是要在理論上不斷總結，有三件事情要努力去做。
第一是確定共生的戰略。過去3年我和廖建文老師花了很多精力討論京東的戰略，數字時代，戰略應該怎么調?
數字時代戰略最大的調整是競爭邏輯要轉變為共生邏輯。工業文明時代，因為要滿足客戶需求，所以企業間必然是競爭邏輯。但到了數字時代，企業追求的不再是滿足客戶需求，而是創造客戶需求以及實現客戶價值。
當企業經營的宗旨轉變為創造客戶需求和實現客戶價值的時候你會發現，起決定作用的已經不是比較優勢，現在你必須和更多人合作，更多的價值空間才能被創造出來。
共生邏輯下，企業的經營聚焦于增長空間，所以我們在戰略概念上就會得出一個結論——必須重新定義企業的戰略空間。傳統戰略空間的三個思考向度是我們想做什么、能做什么、可做什么。但當我們轉向共生邏輯，戰略格局變得大不一樣。“想做什么”你可以重新定義，“能做什么”要看你跟誰連接，“可做什么”可以跨界。戰略邏輯改變的時候，人也就開始改變了。
這種改變正如騰訊在做的事情，它不再是一家游戲公司、社交公司，而是一家傳媒公司、數據公司、支付公司，它甚至是一家可以和傳統產業做廣泛連接的公司。騰訊要做“連接器”，所以它把自己的戰略定位為“產業價值互聯網”。
小米是進入世界500強最年輕的企業，只用了9年就進入到這個行列，原因也在于它能和外部資源做更廣泛的連接。
金蝶也是如此，它連續兩年在中國企業級SaaS云服務市場占有率第一，入選標準嚴苛的Gartner全球市場指南SaaS云服務廠商。金蝶之所以能在數字化技術中脫穎而出，拓展全新的云技術和數字技術，更大的原因也在于它確定和實施了共生戰略，做到了用新技術賦能新商業，使自己的成長具有更大的意義。
這些根本性的調整和變化使得企業增長的空間被釋放出來，所以，戰略上的調整是我們要做的第一個改變。
第二是要在組織上做調整。我對拓展企業價值路徑的思考，答案是要做共生型組織。因為單個組織很難創造價值，必須跟更多跨領域的價值網絡組合才可以為顧客創造價值。
要做好共生組織，企業需要在四個方面做出調整：第一，能不能做到與合作伙伴互為主體?第二，可不可以做到讓整體中的生態伙伴都分享利益?第三，組織的柔韌性和靈活性能不能表現出來?第四，組織能不能得到協同效應?
要想做到長期主義的價值共生，共生型組織有四重境界，分別為——
共生信仰：擁有確信的力量，篤定商業文明及驅動人類進步的價值。要相信每個人都愿意做得更好，相信商業是一種力量，推動人類進步。
顧客主義：不確定環境下，“確定”唯一真實可靠的來源是顧客，顧客成為組織成員間唯一的價值集合點，要真正為顧客創造價值。我很少用極端詞語，最近兩年我用了兩個，一個是“長期主義”，一個是“顧客主義”，說明在我的角度，長期主義和顧客主義應該成為信仰。
技術穿透：技術作為一種組織語言，能夠高效集合無數成員從而成為一個“大系統”，我們要用技術去打穿和貫通組織的系統。
“無我”領導：成就他人在這里不是理念而是行動，如何更廣泛地集合價值創造是對領導者的核心要求，要使組織真正成為共生的結構。
很多行業因為共生型組織而變得非常有力。騰訊用技術幫助醫生提高診斷水平，在這樣的共生生態中，得以創造更大的顧客價值，這就是共生組織的使命所在。
阿里在“雙十一”一天內實現巨量數字交易，原因在于它愿意跟所有廠家、供應商、采購商、消費者做共生，這就是阿里巴巴的價值邏輯。
做超越變化的長期主義者
巨變的環境帶來很多挑戰和誘惑，越是在動蕩的時候，越要堅守長期主義的價值觀。
在全球發生金融危機那一年我提出，如果中國企業要持續發展，想擁有下一個增長的30年就要做長期主義者，只有長期主義才能讓我們超越動蕩。真正能夠超越變化的并不是機會主義者，而是堅守愛、信任與承諾，并致力于讓生活變得美好的長期主義者。
我們要做的第三件事情是保有長期主義的價值觀，堅守普世價值，企業的基本假設要符合長期發展利益，只有這樣才能接受動蕩、經得起動蕩。能夠走到世界領先地位的中國企業的基本假設非常明確，內在的定力讓它們能夠穩定下來。
“生意就是生活的意義”，用心去認知生活的本意，商業應該“提供生活方案”，而非“銷售商品”，生活的發展不會有終點，這才是商業得以永續的根本原因。企業不是銷售商，而是為人們提供生活方案。
當你理解了什么是生意，也就理解了什么是技術，技術旨在拓展人類的生活空間，一切技術的目的都是為了營造出人類舒適的“生活空間”。如果你懂得了這一點就能懂得，數字技術和互聯網技術都能使我們的生活變得更完美，使市場空間變得更大，發展的可能性變得更多。
研究那些在全球最有影響力的公司，我發現了一個很有意思的現象，它們有很強的技術創新能力，組織富有活力，但它們的影響力更多來自于遠見、野心、決心與執著，它們所致力于的產品和服務深刻影響著人們的生活，影響著整個世界甚至人類的未來，這是它們的全球影響力的根本來源。
評價一家企業要從兩個維度去觀察。首先，評估任何一家公司都要求它具備業務發展能力，具有持續創新客戶喜歡的產品的能力，具有為股東提供最優回報率的能力。進而，一家想長期發展的大公司還應該擔當如下的責任——對世界作貢獻、幫助改善每個人、長期發展。
我想用阿爾伯特•愛因斯坦的一段話來結束這次分享，他說：我每天上百次地提醒自己，我的精神生活和物質生活都依靠別人的勞動，我必須盡力以同樣的份量來報償我所領受了的和至今還在領受的東西。
這樣的思想可以作為企業經營和發展的基本假設，這也是智者的選擇。
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