文/劉芹 五源資本創(chuàng)始合伙人
我經(jīng)常跟一些知名人士見面，我發(fā)現(xiàn)他們往往錯誤地把自己事業(yè)的成功歸于自己的能力。其實很多時候，他們的成功往往是環(huán)境變量帶來的，跟時機有很大關系。
創(chuàng)業(yè)者夸大自己的能力重要性之后，可能會導致公司戰(zhàn)略迷失。戰(zhàn)略迷失往往伴隨成熟業(yè)務的掩蓋，因此不容易被發(fā)現(xiàn)。所以，成功有時候也是一種障礙。
領導力就兩件事：
“斷物”和“識人”
公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領導人。俗話說：主帥無能，累死三軍。三國時期，劉備手下猛將如云，最終還是兵敗長坂坡。因為劉備是賦能型領導，他執(zhí)行能力很強，能發(fā)揮手下人的長處，但戰(zhàn)略不行，因此失敗。
執(zhí)行力和戰(zhàn)略一定要結合起來。戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實需要掌握核心能力的人，所以領導力是戰(zhàn)略與執(zhí)行的原動力。
領導力就兩件事——“斷物”和“識人”。“斷物”代表戰(zhàn)略思考，“識人”代表執(zhí)行能力。
就“斷物”而言，兩種能力很重要：第一種能力是洞察力。洞察力是指，要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有自己的信仰。沃爾瑪和亞馬遜的核心競爭要素是低價。但對于小米這樣的公司，有復雜性很高的業(yè)務，需要很全面的能力——硬件的經(jīng)驗、供應鏈的能力、營銷的人才、互聯(lián)網(wǎng)的基因等。
再比如，京東的核心戰(zhàn)略是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。假如用戶在京東買了一臺空調，京東不但會保證商品質量，還會迅速送貨上門并幫助他安裝打孔。我們接觸的其他第三方物流服務，都沒有這么好的用戶體驗。
這幾家公司采取的戰(zhàn)略都不同。一個戰(zhàn)略好不好，取決于領導人的洞察力。
第二種能力是“決斷力”。因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有很強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事，因為他們缺乏決斷力。當公司業(yè)務不順，面臨非常看不清的情況，創(chuàng)始人要做決斷。
我每次做投資，有100個理由告訴我這次投資肯定會輸，但又有另外100個理由告訴我，這次投資一定會贏。到底投還是不投?這時我一定要做出決斷。
做決定的時候，我經(jīng)常跟自己說，我又不是非常厲害的人，為什么就不能投資失敗呢?創(chuàng)業(yè)失敗很正常，投資失敗也應該是很正常的事。把自己放下之后，我就放松了很多。
戰(zhàn)略確定之后，肯定要有人來執(zhí)行。創(chuàng)始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色，一種角色是“傳教士”，另一種角色是“殺手”。
在中國，那些能做大事的領袖都具有傳教士氣質，他們有很強的價值觀輸出能力。這跟傳教士一樣，他們有非常強的愿景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然，10個里面9個都可能是錯的，但你不能說他是虛偽的，相反，他是真心對未來有愿景，只是失敗了。
這就跟我相信創(chuàng)業(yè)者一樣。如果我信任一個創(chuàng)業(yè)者，我愿意連投三把，因為這樣的創(chuàng)業(yè)者有一種異于常人的獨特能力，他只是運氣不好而已。
在一個巨大的變量環(huán)境里，失敗的必然性很高，并不丟人，重點在于失敗后如何復盤，第二次會怎么做?會不會再犯同樣的錯誤?這是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者真正的能力。
其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。殺手就是以身作則。創(chuàng)業(yè)公司什么都稀缺，需要“殺手”不斷地補短板。一個完美的創(chuàng)業(yè)者，不但要有愿景，懂得管理，還能以身作則，帶兵打仗。
有一次，我跟阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不干活的人，執(zhí)行怎么做到的?曾鳴說，他們這個業(yè)務有一個特點，每三五年就會有一個COO(首席運營官)被干掉，因為戰(zhàn)略不會錯，錯的都是執(zhí)行。
阿里巴巴的厲害之處就在于，有取之不盡用之不竭的執(zhí)行人才涌現(xiàn)，而且他們的執(zhí)行和戰(zhàn)略結合得很好。
每一家公司都有自己不同的處理組織發(fā)展的方法，但領導力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物”，其次是“識人”，所以，戰(zhàn)略思考和執(zhí)行能力是一個硬幣的兩面。
創(chuàng)業(yè)公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化、執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化。
戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化的意思是，明明是老大的戰(zhàn)略想得不清楚，還抱怨團隊的執(zhí)行力太差。執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化的意思是，明明是公司的執(zhí)行力不行，卻以為是公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題。
世界上唯有“認真”二字最可怕。一個好的董事會，最重要的能力是認真、誠實地面對問題。如果是戰(zhàn)略問題，就認真地討論戰(zhàn)略;如果是執(zhí)行問題，就換人。不要把兩個問題混淆。
最好的管理是沒有管理
領導人做事有兩種風格：一種是做加法，一種是做減法。
做加法是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說，我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實他們在回避戰(zhàn)略問題。
如果有10件事，只讓領導人選擇其中一件去做，他會非常痛苦，決斷力是創(chuàng)業(yè)者最稀缺的一種素質。
創(chuàng)業(yè)公司剛開始就花很多精力做管理是不對的，因為從管理學上看，一個人的有效溝通不能超過6個人，超過這個數(shù)字，溝通效率會變得非常低下。所以小公司不光要在戰(zhàn)略方向和路徑上做減法，組織上也要做減法。
組織上如何做減法呢?我給大家四點建議。
第一， 找盡可能少的人。如果一個小公司連自己的戰(zhàn)略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養(yǎng)，會浪費很多管理精力，小公司要找盡可能少的人。
第二，找戰(zhàn)略對口的人。創(chuàng)業(yè)公司首先要聚焦業(yè)務，想清楚自己的戰(zhàn)略是什么。確定了戰(zhàn)略之后，再去尋找戰(zhàn)略對口的人才。跟戰(zhàn)略對口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最強的人。有很多創(chuàng)業(yè)者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，這其實是對執(zhí)行力的稀釋。創(chuàng)業(yè)者不能因為說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。
第四，找能夠自我驅動的人。最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。小公司跟大公司比，優(yōu)勢就是快。管理對小公司太奢侈，中大型公司才有管理，所以小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。
聰明人沒有做成大事
不是能力問題是態(tài)度問題
創(chuàng)業(yè)者做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知。
很少有領導人會承認自己的戰(zhàn)略錯了，他們往往把問題歸結于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，還浪費了大量資源。
很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態(tài)度問題。創(chuàng)業(yè)也是這樣，最重要的不是能力，而是態(tài)度。
雷軍一直說，創(chuàng)業(yè)不是人干的，是阿貓阿狗干的。他其實想講，創(chuàng)始人真的不是一個人干的活，又要有高度，又要彎下腰干活;又要分錢，又要吃苦;又要融資，又要說服別人，別人不喜歡不能生氣。你無法任性，因為一旦任性就要被市場懲罰。所以他認為創(chuàng)始人不是人干的，而是特殊材料構成的。
創(chuàng)業(yè)其實是一個修煉自己的過程，每天都要讓自己不停地得到提升。如何提升?一個忠告是讓自己變得越來越客觀。當你客觀，你就會打開內心;當你打開內心，你就有機會接收不一樣的觀點;當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發(fā)揮自己的歸納和演繹。
如果你不客觀，你就接收不到外在的信息;如果接收不到外在的信息，再聰明也無法進化。這就是我為什么一直強調，創(chuàng)始人要有不偏不倚的自我認知。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風險自擔。
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