文/姜榆木
這兩天，有個問題一直霸占知乎熱榜。問題很簡單：老板十多年前開了家面店，請了一個師傅來做牛肉拉面。為了調動師傅的積極性，老板先用每碗抽提成的方式進行獎勵：每賣出一碗拉面，師傅有5毛的抽成。
乍一看是不是很合理?工資和銷量掛鉤，師傅自然就會賣力地做更多碗面。但這個獎勵方案執行了一個禮拜，老板就發現不對勁了：原來，師傅為了更多提成，做面時給每碗面多放許多牛肉，如此一來，客人是被吸引了，銷量也上去了，可一碗牛肉面總共才賣4塊錢，多給幾片牛肉，老板的利潤也就廖近于無了。
為此，老板調整了工資發放的方式，每個月發固定工資，一方面適當提高月薪來留人，另一方面也防止師傅為刷提成多放牛肉。
可很快又出現了問題：師傅的確不多放牛肉了，這回他給每碗面少放許多牛肉。如此一來，客人就會不滿意，回頭客也會變少，而當生意變得清淡，師傅在工資不變的情況下，工作強度就能減少許多。
很顯然，基于現有的思維模型，這兩種分配模式都存在明顯缺陷，也正因如此，這位老板的面店最后也沒能長久。
如今老板重提此事，卻在網上引起了激烈討論。以下是一個博士、一個研究生和一個MBA對這個問題的激辯：
1、首先，我們考慮將老板所用的兩種方案折中，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗面的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。
2、后來又想到這一條是有條件的：每碗的利潤界定后怎么個分配法?一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會恢復原樣。而要達到所說的那種平衡涉及復雜的相關函數問題，說不定還要用到博弈論。
3、把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養花弄鳥。
哲學家叔本華有句話：“外在形式越簡單的東西，越含有智慧，不要依賴形式，要依賴智慧。”
無論處于哪個階段，我們所能得到的一切，本質上都是思維的產物。哪怕經營的只是一家小店，管理的只有一名員工，不同的思維模式帶來的效果，往往也是高下立判。
惟有掌控全局
才能掌控結局
針對這個話題，高贊回答可謂一擊切中要害：“讓師傅只負責做面，加牛肉的流程由老板自己完成。”
牛肉面作為產品，牛肉是主要賣點和成本來源，只要控制加肉這道工序，師傅多加牛肉以獲取更高提成的顧慮自然也就迎刃而解。
討論中，其他答案也紛紛涌現：“不要單純以銷量，而是以整體利潤、抽成獎勵。”“把牛肉的消耗量作為績效考核的指標，促使師傅在銷量和成本之間尋求平衡。”
縱觀這些觀點可以發現，很多看似簡單的事情，若想得到滿意的解決，所要考慮的層面通常遠遠復雜于事情本身。惟有跳出眼前的問題，抓住背后驅遣的關鍵誘因，才不會在線性思維的困囿中淪于自我消耗。
想起以前在連鎖餐廳打工的經歷，里面許多流程都能在上述答案中找到影子。就拿同樣出一碗面為例。
燙碗底、下面、舀白湯、撈面、堆澆頭、出面按鈴……整個過程不超過兩分鐘，卻被拆分成許多工序細節，都被流程設計者考慮在內。
做面使用的勺子是計量勺，規格有3毫升、5毫升、10毫升乃至50毫升不等，不管取用什么料，都要用規定的計量勺并且打滿，保證每碗湯料誤差不會超過1毫升。
對于成本較高的澆頭，比如牛肉、豬軟骨、海鮮，一般都是事先切配封裝，堆澆頭時按件直接取用。在這種情況下，師傅收入仍與出面數量相關，卻無法左右每碗面的成本。
你也許會問，提前封裝物料，如果沒有賣掉足夠數量的面，豈不是會造成物料的浪費?
在這方面，餐廳有一個很“反人類”的操作。為保證產品質量，打烊時多出來的食材都不該留到第二天。對于私人飯店，老板一般會和員工把這些食材吃掉，避免浪費。
但我打工的那家餐廳則不然，不管當天有多少食材未用，統統倒掉。之前我也很不理解，直到有次店長跟我解釋：“如果允許吃掉多出來的物料，那么員工就會在準備時多切配一些物料。”
一家門店營業額與物損量的比值，是被列為店長績效考核指標的，如此一來，店長為了減少被白白倒掉的食材，就會仔細參考相同時段的銷售數據，保證物料成本在可控區間。
你看，一家小店，一位師傅，可以經營得進退維谷;而數百家連鎖，成千上萬的員工，卻可以運轉得行云流水，這背后差得不是資金、不是規模，而是全局思維。
無論做什么，惟有掌控全局，才能掌控結局。
你能獲得多少，取決于你能了解多少
有人說，在強調社會分工的時代，任何領域都在不斷細分，既然做不到面面俱到，不如在一個點上無可取代。如此判斷無可厚非，可如果我們的思維與信息輸入也因此趨于單一，便很容易陷于自我的思維枷鎖。
作家羅振宇提過一個“水桶-泳池”的類比：意思是說，以前的知識好比裝在桶里的水，我們要做的就是盡量汲取水桶里的知識，等你把整桶水喝完了，你就能在相應領域出師了。而在經歷知識大爆炸以后，知識仍是水，卻已似汪洋大海，所有知識彼此交融，你無法汲取消化，惟有遨游其中，借由不同領域的知識，探尋更深遠的海區。
《躍遷》里說：“高手并不是能力比我們強、智商比我們高、定力比我們好。只是因為他們思考比我們深，見識比我們廣，并由此看到了更大的系統。”
我不知你可曾有過這樣的經歷：但凡有事請人幫忙，總是患得患失，擔心對方把事情搞砸。這是因為你對事情本身缺少系統的認知，也就無法抓住關鍵，掌控事態的發展，進而沉淪于一種安全感真空的狀態。
我對《平凡的世界》中一個情節印象很深。孫少安花錢買設備、建廠房、請師傅、雇工人，組建了完整的產業鏈。可等到實際運營時，燒磚的環節卻出現問題。由于他請來的師傅是騙子，燒出來的磚都碎了，導致磚廠一度面臨倒閉。
少安東山再起時，他不僅花重金請來專業的燒磚師傅，而且親自學習燒磚的技藝。這不是說他從此要親力親為，而是在明白辦磚廠這件事的關鍵后，他只要能抓住燒磚這個關鍵點，就能無所顧忌地將各個流程委托出去。
換言之，認知上的破局，讓我們能更好地跟別人合作。就像經濟學中的沃爾森法則——你能得到多少，往往取決于你能了解多少。惟有對一件事有系統的認知，則不管是自己做，還是請別人做，才能時刻將主動權掌握在手中。否則所謂合作，往往會降格為單方面的隨波逐流，并以慘痛的失敗作為試錯成本。
最聰明的人從別人的失敗中獲取經驗
美國蘭德公司的弗勒德講過這么一個故事。
兩個共謀的犯人被抓獲，關在不同的房間里審訊。如果兩人都不揭露對方，警方因為證據不足，只能以很輕的罪名定罪，最后兩人各判一年。如果揭發對方，被揭發方會判十年，而揭發一方基于立功表現，就能免除刑罰。而若出現互相揭發的情況，雙方的罪行都證據確鑿，兩個人便都要面臨八年的牢獄之災。
顯然，無論怎么看，最合理的做法是互不揭發。可事實上，兩人都想讓自己無罪釋放，最終都被關進了鐵窗。
這個故事是博弈論中“納什均衡”一種典型的呈現：個體的理性利益選擇和整體的理性利益選擇，往往是不一致的。
開篇提到的牛肉面問題，本質上也是同樣的道理。老板和做面師傅都盤算讓自己的利益最大化，結果卻是老板丟了門店，師傅丟了工作。究其根本，是不能破自己的局，由點及面地去考慮問題。
作家張汐說：“認知是一把無形的尺子，丈量著你對事物判斷的結果。”只有當你撬開眼前的縫隙，才能看見更廣闊的可能。
為此，有兩條建議送給你：
1、事可偏重，不可偏廢。
單點極致和全局思維并不矛盾。精細做得細，高遠看得遠，失去廣角鏡頭的鉆研，便容易陷入故步自封。
為了保證精密元件的嚴整粘貼，芯片膠水被賦予了極高的技術壁壘，被為數不多的廠商所壟斷。這需要的就不僅是單點極致，更有對行業的敏銳嗅覺，以及流體、納米等交叉領域的探索，在長年累月中積累出獨屬于自己的“專業技能”。
很多時候，我們要做的不是行業的不可取代，而是面對時代潮流時的不可取代。倘若偏執一端，閉門造車，一家膠水廠哪怕匠心百年，產出的膠水也只能用來貼春聯。
2、撮其精要，緊扣“二八”法則
20%的知識，能解決80%的問題，是大多數領域的通則。因此，花費大量時間去了解一個新領域，經常轉化為尋找這個領域中的那20%。
聰明的人，從自己的失敗中吸取教訓，而更聰明的人，會從別人的失敗中獲取經驗。任何事情的關鍵，往往就在于那些曾讓人招致慘敗的地方。通過分析領域的典型案例，得到大致的邏輯框架，先為自己所用，然后在用的同時完善框架，是精進的最高效方式。
不減專注，不廢博觀，才能將觸手可及的20%，修煉出最極致的人生。
聽過一個“自行車棚效應”：一群核電站的審定委員，在會上群力群策，很快就確定了核電站的建造方案和選址。而自行車棚該怎么造，怎么選材這類看似無關緊要的問題，反而占用了會議大量時間。
很多時候便是如此，復雜的問題能得到最優解，倒是簡單的問題有似牽一發而動全身的效力，在反復權衡之后，往往只能得到一個滿意解。
世事紛繁，其復雜性從不會因你目光的簡化而有所淡化。倘若不能看透表象下面的盤根錯節，想當然的人生注定只能收獲想當然的結局。
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