文/柴可 大姨媽創始人兼CEO
為什么流量這么好，轉化率卻這么低
2015年底，我們上線了電商業務。當時，流量非常好，隨便發一篇文章都有上百萬閱讀量，可一賣東西卻沒多少人買，轉化率僅萬分之幾。為什么流量這么好，轉化率卻這么低?若按此推算，只有每篇文章閱讀量提高到百萬、千萬級，單產量才能上來。但這怎么可能呢?
我隱隱感覺到，雖然大姨媽女性健康的大方向看似正確，但我們并不清楚自己在做什么，用戶要什么。我們并未真正跑到用戶身邊細膩地觀察其言行舉止和行為習慣，而是一直學習淘寶、京東推薦商品的方式。
試想，當用戶在淘寶、京東上買裙子時，選擇肯定越多越好;但當用戶買痛經藥時，還是給她越多選擇越好嗎?必然不是。
再比如，社區中討論婆媳關系的人比討論備孕的多，少數就一定得服從多數嗎?其實，雖然備孕用戶人群數量少，但他們愿意付出更多時間和金錢，其經濟效益是普通用戶的幾十倍。
這時，我意識到出了問題，經營太粗放。
之前，我一直覺得自己是清醒的，但其實很糊涂。我不得不認真考慮公司業績，像個家庭主婦一樣操心每天的柴米油鹽，要求團隊數據化經營，從一家高增長用戶、高市場知名度、高品牌動能的企業向一家高收入、高利潤、高盈利的企業轉變。
如果不親自跳下去，只借鑒別人的模式，根本無法變現。所有生意都是自己的生意，而非別人的。
我想，用戶因痛經、月經不調、備孕等問題來到大姨媽，解決這些問題的過程就產生了商業價值，賣貨、賣產品、賣服務都可以。但從“用戶有需求”到“用戶憑什么在大姨媽買”再到“如何引導用戶找到自己是何種病癥”，這中間全是問號。這條路尚未有人走過，需要一步步摸索。
永遠無法叫醒裝睡的人
然而，我卻被現實“啪啪”打了臉。公司一旦務實化，收入又不是很好看，就會瞬間跌入谷底。
2016年初，我找遍了所有能找到的投資機構，但他們都不愿意投資，FA(財務顧問)也不愿意碰這個案子。
有些投資人“揣著明白，表達也很明白”：你雖然腦子清醒了，但大姨媽沒有業績支撐，資本無法按照清醒的市場來看待公司經營情況。
有些投資人則是“揣著明白裝糊涂”：大姨媽流量比別人好，應該刷點好看的數據，按糊涂的模式估值，抓糊涂業務，不應該抓收入、利潤。如果未來一直虧損，可以去國外資本市場上市。繼續吹牛也能募資，但你非要講一個清醒卻沒有業績支撐的故事，那就是傻。
當然，很多互聯網公司靠著吹用戶，把泡泡吹大，財務虧損也能上市。我并不鄙視一直裝睡到IPO的公司，我特別“崇拜”他們。他們有更高端的玩法，不是不對，只是我看不懂。我不是神仙，不是大資本家，背后也沒巨頭，神仙打架這種事我模仿不了。
我也很清楚，這種商業模式早晚會露餡，通過講假故事拉來的股東，對公司沒有任何幫助。所以，當一個清醒的人和一群裝糊涂的人一塊聊天時，雙方就會發生錯位。
這時我才真正明白，原來別人一直把我看作一個只會忽悠的傻小子，只是把我當豬養。
但我不想當被殺的豬。
迫不得已，我去找了醫藥健康領域的產業投資人，但他們壓根聽不懂互聯網，也不敢賭。他們會顧慮大姨媽的用戶是真是假，不知道什么是DAU(日活躍用戶數量)、Cohort Analysis(一種分析用戶留存率的方法)，更不知道如何判斷大姨媽的模型和演算的思路及規模是否靠譜。
當時的盡調是最搞笑的。產業投資人的盡調延續了傳統生意人的風格，壓根不關心用戶體驗。他們要打500多個盡調電話，一個個調客戶、客單、手機號。這樣調研互聯網用戶，誰受得了?
我不能讓他騷擾用戶，只能借用戶回訪的名義繞著彎問：您覺得大姨媽的產品怎么樣?如果用戶提出電商還行，他就知道了，否則無法印證。我們盡調過程中出了許多洋相，最后還要反復向投資人證明“為什么你媽是你媽”。
最要命的是，很多醫療基金的LP(有限合伙人)是國企背景，在GP(普通合伙人)聯合投票，最后人家一票否決，我們前面所有工作都全白費。甚至有領導還問：有抵押資產嗎?創始人有房子嗎?
我們被“卡死”了。當然，我也可以繼續裝糊涂，但依靠過度營銷、過度包裝、刷數據而存活的團隊能走多遠?一旦有一天增長卡住，會摔得更慘。
我們之前融資一直挺順利，并非我們厲害，而是市場上錢太多了。那波融資是神仙打架，大勢到了，國家經濟需要新的增長引擎，出臺了一系列創業創新扶持政策，恰好又趕上了移動互聯網的春風，許多社會綜合因素疊加，才使得創業紅利期到來。
“你是有信托的，只要不跳樓就行”
2016年7—9月，我們足足兩個月發不出工資，最高時欠供應商貨款幾千萬元。當時，董事會的決議是自生自滅，老股東不愿再出資。還有人提議，把公司便宜點賣了。如果想要持續經營，就得自己找錢。
于是，我抱著完整的提案找我父親。雖然老爺子不算太有錢，但他涉足酒業、地產、藥企、酒店領域，也擁有差不多好幾億的資產。
說實話，當時我預期挺高，就像見投資人一樣告訴他將如何改善公司經營狀況。他聽完之后說，方案是對的，有這些意識很好，但同時也非常堅決地拒絕了我。
他告訴我，如果你不跳進去觀察你的成本結構，永遠無法成為一個成熟的企業家。成熟企業家不光要有強大的募資能力、講故事的能力和戰略眼光，還要苛求每分成本，對每個部門、每條業務線、每類用戶都清晰了解。如果永遠停留在講故事，期待著借一筆錢周轉就能經營好，是沒用的。一個沒有經歷過現金流危機的企業家不是合格的企業家。
聽他說完，我非常震撼。當時有很多創業者跑路、自殺，他扔了句話給我：你是有信托的，家族資產足夠大，只要不跳樓自殺就行。
被老爺子拒絕，我當然很失望，不過沒哭。在他面前我怎么可能哭呢?只是心里有些置氣。
我們家都是部隊出來的，都不服軟，對領導或長輩絕對服從。老爺子說不，我就不會再跟他磨，因為磨出來的東西不會好到哪兒去，還顯得自己沒骨氣，不如去想解決方案。
現在，我特別感激他不借錢給我。經歷過絕望我才真正明白，靠誰都沒用，只有自強不息，才能勝利。
CFO賣房賣車支持公司，我幸福地哭
我很坦誠地告訴了大家公司的真實情況：資金鏈斷裂，又遲遲找不到投資，迫不得已，只能裁員。
然而，我們當時賠償不起補償金，于是跟被裁員工簽了還款協議，公司先還一部分錢，剩下的慢慢還，年底之前一定還完。同時，我承諾承擔無限連帶責任，不必擔心還不上。
裁員也得遵守勞動法，公平公正，有一說一，不是哪個員工強硬點就給，哪個員工軟弱點就不給。我也告訴大家，公司仍在經營銷售，只要收入不斷一定能還上錢。
雖然供應商會痛苦點，從45個賬期變成60個賬期，但我們會支付利息。我坦誠和誠實的態度，也贏得了員工和供應商的信任。
為了讓公司運轉下去，我賣了自己唯一一套北京房產和幾輛車，包括特斯拉、當時的沃爾沃最新款XC90、科爾維特、奧迪Q3，也包括當年給我老婆求婚的、有情感依托的“大黃蜂”，家里只剩一輛七座奶爸車。
哪個企業家沒豪過一把?但老爺子說過一句話讓我印象深刻：30歲前成功一點都不好。他身邊有幾個年紀輕輕就當上董事長的人，賺錢后開始豪，結果找補不回來了。
我很感謝我妻子，我剛創業時借了她5萬元渡過難關，于是便鎖定了我的一生。2016年，最艱難的時刻，她把原來雇傭的3個保姆辭退了，自己做飯，把名牌包掛到閑魚上賣，還主動提出賣了婚車“大黃蜂”。她是個上得去下得來的人，體驗過多種生活后一切歸零，卻沒有一絲怨言。
我們CFO把自己的房和車賣了為公司籌錢。當時CFO看到賬面上太嚇人，綜合分析了收入增長、人均效率和成本，覺得公司還有未來，只不過失敗概率較高。他力挺我，相信公司一定能走出困境。
除此之外，還有十幾個同事通過債轉股的方式平均增持公司幾十萬元，最后內部共募集1000多萬元。
其實客觀分析，當時公司已經沒戲，為什么還有員工愿意堅持?我覺得他們分為兩種人：一種人是“三流人才”，去其他公司薪資只拿6000元，在這還能拿7000元，換工作太折騰;另一種則是有點“傻”，他每天能看到后臺的活躍用戶，認為是以前做得不夠好，而不是用戶不夠多。
我這個人很少哭，只有親人去世才會。那天，我和他們喝完幾瓶劣質紅酒后控制不住地哭了，但心理卻是幸福的。當時我就想，我何德何能讓這么多同事愿意相信自己?雖然我90%確定，10%不確定，但萬一判斷失誤，大家就一塊賠了，這會讓我背負極大的負罪感。
我不停地反問自己，到底該不該拿同事的錢?于是坦誠地告訴他們要考慮失敗的風險。這次內部募資只解決了1/3的資金缺口，我們只能拿這1000萬元做最有效的事，與時間賽跑。
知道與達到之間有巨大的鴻溝，這時需要信心
2017年5月，我們徹底過了死亡線，公司開始盈利，業績增長。這時，一些投資人給我們投了一些資金，現金流總算周轉過來，我也不再那么焦慮。
這時我發現精力明顯不夠用。當時，我暴肥到180斤，每天需要大量咖啡因支持工作。于是，我強制自己每天中午不吃飯、不接待任何人，每周游泳至少3次，每次至少2公里。慢慢地，我瘦到136斤，心率和睡眠質量都變好了。
現在想想，在最艱難的時刻，人只有靠兩種方法走出困境：
第一，哪怕你現在走得很慢，公司虧損，但你知道路在哪兒，知道如何改善。這證明你把生意和用戶想明白了，知道成本高在哪、轉化率低在哪，用戶需求是什么，所以每件事都會做得很精準。
第二，知道與達到之間有巨大的鴻溝，這時需要信心。雖然信心很虛，但總得找到一個支撐自己走下去的信仰。
為什么歷代帝王、大企業家都研讀心經?因為經是經典、精髓，博大精深，每個字都蘊藏著大智慧，就看自己能否參悟。仔細研讀心經就會發現，很多都可以反觀到企業經營中。
比如《般若波羅蜜多心經》核心講的是照鏡子：你是誰，你能干什么，你的邊界在哪里。“色不異空，空不異色”“色即是空，空即是色”，空就是無，色就是有。
給用戶提供一篇很好的內容，閱讀量很高，這叫“色”，閱讀量很低這叫“空”;一篇文章發出去很多人買單，這叫“色”，沒人買單，這叫“空”。
閱讀量高不一定轉化率高。過去，我們追求10萬+的閱讀量，現在只需要幾千的閱讀量，文章更精準、轉化率更高，有時一篇幾千閱讀量的文章卻有高達17%的轉化率。
于是我們仔細拆解這個案例，看哪些可借鑒、可規模化。當然，我們也不過度追求每篇文章的轉化率。因為收入“色”了，用戶體驗就“空”了，追逐轉化可保住收入，卻很可能失去用戶信任，所以還要提供一些增進用戶信任的文章。
企業經營就是“空”和“色”不斷交織，不斷平衡。
穿越過“死亡谷”，我在自救的路上也總結了幾點經驗：
第一、要想活過來，首先做減法。
沒錢就縮減開支，控制成本，找到核心業務，砍掉非中心業務。
第二、數據化運營。
我要求所有業務都要做到極致的數據化，甚至一張圖片也要數據化考核。一張圖怎么可能數據化呢?無法確定變量，就考核定量。一篇銷售轉化文章，內容、在售商品、點擊進入人數、購買人數、復購人數都是確定的，如此就形成了漏斗模型，同一篇文章可以貼兩張圖進行AB測試，看誰的產出高。這就是圖片的數據化運營。
第三、組織結構調整。
有段時間，我對人才和組織很焦慮，因為看不到重點。后來我慢慢意識到，組織架構最終是自然成型的。先設計好頂層架構的都是已經成功過的大企業家，草根創業者必須基于用戶、服務和產品去研究需要什么人。我要做的就是不停給予信息，不停給予鼓勵。
過去，大姨媽的組織結構是縱向的，有設計部、技術部、財務部。后來，我們增加了橫向部門。橫向部門是一個完全的組織結構，一支團隊負責一條業務線，包括技術、產品、銷售、電商、廣告。
縱向部門，KPI一定是極致可量化的。技術只被考核三件事：一個基石，也就是工作時長;兩個加乘倍數，即效率和質量。當時間是唯一基石時，很可能出現大家耗時間，不注重質量的情況，但由于效率和質量是定性的，對效率和質量加乘，可有效提高人效。
此外，我們還設置了階梯，30-40小時是一個階梯。對于國家法定范圍以外的工時，我們會付出高于國家額定的薪資，最高接近法定加班工資的兩倍。
綜合統計下來，一個人干兩個人的活，單人的人效和動能提高，工資也提高了;同時公司全年技術人力成本只是1.6，節約了0.4人的成本。
橫向部門則要保證每一筆成本的投入都有回報，回報要么體現在收入上，要么體現在用戶活躍度上。橫向組織開發完某個產品，要對成本負全責。橫縱維度相加，就形成了制衡點。
第四、先滅“近火”，再滅“遠火”。
核心業務分出層次，不要全抓，而要集中火力扎透，這樣能鼓舞士氣。如果4條線全開，只突破了1條，其他3條線的人就崩了。
第五、對已處于谷底的企業家來說，表現出絕對的信心至關重要。
即使企業家內心再不確定，也必須無腦地自信、死撐，永遠笑臉迎人，表現出自己強大的信心，否則任何一點焦慮和遲疑都會傳導。
當然，最艱難時我也后悔過。當年友盟創始人將公司賣給阿里時，大姨媽也曾同期談過并購。據說，友盟創始人已經拿了上千萬美元和幾億美元股票。如果我當時把公司賣掉可能比他還多些美元，現在卻要自己苦哈哈地填坑。
但后悔沒有意義。我研讀心經時悟到最關鍵的一點就是情緒無用，只能往前看。你要想的是獲得了什么，而非失去了什么。
一個成熟的企業家需要具備十八般武藝，包括戰略能力、融資能力、財務管理能力、產品能力、用戶調研能力、政府關系能力……缺少哪樣都是致命的。
如果我當初把公司賣了，這十八般武藝我只掌握了三般武藝。我可能靠著這三般武藝再創業或投資，但由于見識短，許多決策一定是錯的，因為要做成一家成功的企業我還缺十五般武藝;做投資的話，物以類聚，投的人可能跟我是同類人，都只會三般武藝。這種人能成功嗎?不可能。
穿越過“死亡谷”，我看到了蛻變與重生的希望。
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