文/龍國東 威努特創始人兼CEO
創業的坑，跌進去叫挫折，爬出來叫成長，稍有不慎，一個坑進去就出不來。成功的創業者都是盡早、小成本地踩坑，迅速爬出來調整，掌握經驗，未來更加穩準狠地避坑。
做生不如做熟
幾年前，從華為正式離職出來的時候，帶著幾分忐忑，幾分興奮，還有幾分不安，開始了我的創業之旅。
在成立威努特之前我已經有了兩次失敗的經歷。跟前領導做“礦井人員定位”，無疾而終;旋即又投入“智能路由器”開發，還沒來得及做出樣機，前領導就“移情別戀”，我也被迫放棄。
做什么成為擺在我眼前最迫切需要解決的問題。當時的我在華為工作7年，一直做信息安全產品研發。大廠分工細致，每個人面前就煙囪口那么大的視野，時間長了，外面世界變成什么樣都不知道。做技術吧，只懂一小塊;做銷售吧，沒有推廣的基因。我到底應該做什么?未來的出路又在哪兒?全然不知。
幸運的是，以前單位的同事介紹我認識了現在的CTO，他跟我前后腳從某廠離職，去一個新的團隊做一個新的方向——工業信息安全，這個團隊有海外留學工作背景。當我第一次聽說這個方向時，立刻聯想到在老東家時，出差到客戶現場遇到過的工業網絡安全問題。
一個用于城市自來水管道閥門控制的PLC(可編程控制器)，通過網絡連接到互聯網，遇到網絡攻擊時工作不正常，連接斷斷續續，閥門也不受控。我當時就想，以后這些工業設備都聯網，如果遭受網絡攻擊，整個城市的自來水管道豈不是會大面積失控?所有涉及網絡的設施，電網、發電廠、軌道交通等基礎設施，亦會遭到攻擊。
當我聽說美國已經有創業公司在做工業信息安全(那時候還不叫工控網絡安全)這個嶄新的方向時，我認為是個好方向。
第一個原因是，國內沒人做，國外已有相關技術。30年的工業化后，中國的工業規模如此之大：前瞻領域，技術門檻高，一片藍海。
第二個原因是，該領域跟我的工作背景比較吻合。我的專業是工業自動化，畢業后前三年一直在做工業自動化相關研發，去華為后又做了7年信息安全。
這也暗合了工控網絡安全需要復合型技術人才的要求。最重要的一點是，我一直受港片經典臺詞“做生不如做熟”的影響。“工業信息安全”是我最有基礎的，我決定先從最拿手的開始。
這一試，就是6年。這6年，客戶從最初聽天書的狀態聽我們講技術方案，講國外發生的工業安全事件，眼里充滿茫然，到后來開始理解我們在做什么，慢慢給我們測試和試點的機會。
仿佛一夜之間，“工業4.0”“中國制造2025”“工業互聯網”“安全可控”霸占了所有媒體。信息安全一直都有法規要求，因此信息安全廠商早有不少成為上市公司，然而，對工業網絡的保護才剛剛開始。
就這樣，工控網絡安全成為國家基礎建設安全保護一個繞不過去的話題。我們的業務慢慢好做起來，投資方也開始排著隊找我們，眼里滿是“風口上的豬”的篤定。
“蠻力+固執”打不過
客觀現實和市場大勢
正所謂“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫”。我苦苦找尋的“方向”，不是我自己冥思苦想發現的“方向”，也不是某位前輩高人的指點，而是在朋友牽線搭橋下的一拍即合。
倡導“狼性文化”的華為總裁任正非說過：“方向可以大致正確，組織必須充滿活力”。在創業之初，沒有人能準確評估一個方向未來的空間和走勢。大致盤算一下，這事能不能干?能干，就開足馬力往前沖，邊干邊調整。
調整——這個策略非常重要。創業千萬要和固執這個詞說拜拜，“蠻力+固執”是打不過客觀現實和市場大勢的。創業這幾年，方向隨著市場趨勢不斷調整，回頭看5年前制定的技術規劃和現在的實際情況大相徑庭。
這幾年，我不少朋友也開始創業，因為方向選擇的失誤，導致創業多年仍然沒有大的起色。
第一位朋友，十分擅長做to B的業務，但看到to C機會似乎更多，不斷追求to C的各種熱點，結果每次都慢人一步。市場就那么大塊蛋糕，他連一口都分不到。
當你看到一個方向是熱點的時候，證明已經有人在做了，前者經過長期積累，后來者完全沒有勝算。做熟不做生，看著對面山頭草多就跨行創業，完全不推薦。
另一位朋友，以前在大公司做安全業務高級主管，出來創業也是做安全業務，但在產品方向的選擇上一直走“高大上”路線，產品名稱很拗口，產品定義得“四不像”，結果導致業內專家都不明白他做的究竟是什么。產品本來面對的客戶群就比較狹窄，經過他的包裝，聽明白的客戶就更少了。聽都聽不明白，可想而知產品銷量會怎樣了。因此，別總想改變客戶、改變世界。
第三位朋友，在網上看到了大數據和區塊鏈的價值，干脆脫離以前的主業主攻區塊鏈，做大數據安全交易平臺。而他所熟悉的客戶基于保守考慮，無法接受這種理念，項目也就難以推進，一年的投入，結果毫無進展。所以說，創投熱點和真正的行業紅利不是一回事。
作為過來人，對于創業方向的選擇，我的看法是：你擅長的工作領域是你創業的基礎，它會對你的選擇進行潛移默化的影響，這個領域需要的技能和認可的做事方式都會對你進行改造。這就是基因決定論。
“慣性”不光是物理學概念，也是社會行為學概念，每個人的思維慣性和行為慣性一般都大于想改變的動力。從熟悉的領域入手，會省掉很多學習成本，提高成功率。
方向不能跟之前一模一樣，最好還是有一點跨界，比如“工控網絡安全”就是“工業控制”與“網絡、信息安全”的結合和跨界。保持原來的方向，將會面臨強大的舊勢力的圍剿，勝算為零。選擇方向后就是堅持，時間最少三年。別總看到什么賽道熱門，就沖進來創業。多數情況下，賽道熱起來的時候，前面的公司已經跑得很遠了。
如果現在有人問我，創業怎么選擇方向，我會告訴他：從你最擅長的領域出發，發掘新地帶，詳細調研后確定方向，一直干下去，不要回頭!
一定在要順利的時候融資，救命錢不會來自風險投資人
創業最成功的是拿到第一筆投資，這意味著你正式進入創業的快車道。
風險投資原本就有揠苗助長的嫌疑，它打破了企業原本靠自身利潤滾動發展的方式，逐漸依賴外部資金注入尋求快速發展，失去原本的制度。我周邊創業的朋友，除了極少數，絕大多數人拿到融資后都會選擇擴張。
有一個朋友，天使輪拿了2000萬元，馬上招兵買馬，開始擴招，每個月光發工資就耗資近200萬元。他以為很快會有大量銷售合同和回款，卻沒想到to B業務周期非常長，一個項目從前期交流到招投標，再到簽合同，少則半年，多則一兩年。剛融完資不到半年，公司現金流就開始趨緊，不得不立刻進行第二輪融資，情況非常被動。
另一個朋友，每次拿到融資后都以最快速度把錢花出去：翻幾倍薪酬招人，鋪天蓋地的市場營銷等，6個月花光所有融資。帶來的效果是，公司的市場影響力快速提升，獲得更多投資人的青睞，也能以更高價格融到更多錢。
然后，繼續按照6個月花光所有融資的方式去花錢。這種方式在市場蓬勃發展的時候是管用的，可以快速拉大與競爭者的差距，在市場上一枝獨秀。一旦市場出現波動或者融資困難，這樣孱弱的資金儲備會迅速被盲目擴張拉崩盤。
我的這位朋友，也是在連續成功融資3次之后，倒在第四次融資的前夜。原因很簡單，因為央行新出臺的監管政策，LP(有限合伙人)的錢不好拿，VC(風險投資)變得更謹慎，融資周期拉長了。
在to B領域，燒錢燒不出任何好的生意模式。回頭看我們公司這幾年的人員規模，2015年末50人，2016年末80人，2017年末120人，到2018年中150人，2019年也就增加小幾十人。這幾年里，我們每年會有一次融資，每次幾乎翻一倍，是整個賽道最受資本歡迎的公司。同時，我們每年的營收也超過100%的增長。
公司用軟件(方行)進行項目、合同、報銷等一切管理。至今為止，我出差還是住快捷商務酒店。整體來看，我們既堅持了很快的發展速度，又考慮了現金流的安全性。
雖然我帶頭住商務快捷酒店，但是對于回款，管理層從來都很大方。今年的回款計劃中，優秀的員工公司送紅包，最高達20萬元。
投資人把大額資金投給你，不是讓你去買銀行理財，而是要你把這筆錢投入到公司發展中，讓估值成倍增加，超過銀行的固定收益率。所以，拿錢后快速發展沒有錯，但盲目燒錢有問題，主要有以下原因：
人員規模擴大，會帶來除了工資等顯性成本外，其他隱性成本的增加，比如社保公積金、辦公室租金、水電費、物業費、出差費用、銷售費用等。而創業者可能只關注到顯性成本，沒想到這些隱性成本的增速可能會遠遠超過心理預期。比如我們公司，工資只占每個月支出的1/3，也就是說如果月工資總額200萬元，我們一個月的現金支出就是600萬元，而一直到去年底之前，我都認為這個倍數是2倍。
業務的發展并不會因為人員規模增長而線性增長，會有滯后期。新加入的人員需要一定的時間，短則三個月，長則半年甚至一年才能為公司創造價值，在此之前，這個人其實是公司的成本。
周邊環境在隨時變化，某些政策的出臺，股票市場的波動，國際貿易形勢的風云突變，這些宏觀層面都會直接或間接對一個創業公司的發展產生影響。也許是成本突然增加，也許是市場大面積萎縮，也許是融資一再延誤等。如果忽略這些風險蒙眼狂奔，最后留下的可能一地雞毛。
雖然我從一開始就比較重視這個問題，但事實上我還是犯了同樣的錯誤，沒有躲開這個坑。
2017年B輪融資后，我錯誤地估計了當年的市場形勢，認為會有3倍以上的增長，從而加快了團隊擴張的速度。結果一直到當年11月，我們的訂單才有明顯的起色。全年來看，收入的增長尤其是回款并沒有想象中那么大，直接導致現金流緊張。不得已又緊急開始C輪融資，所幸當時資本市場比較好，順利拿到融資，渡過了難關。一定在要順利的時候融資，救命錢不會來自風險投資人，VC的錢是用來助力的。
作為過來人，我對企業發展速度有以下建議：
拿到融資第一件事是以最保守的方式，計算出這筆錢可以花多久，如果是12個月，在此基礎上要做減法，畢竟誰都有頭昏腦熱的亂消費時期。
建議創業公司從第二年就采取嚴格的預算制，用預算來約束花錢的欲望，一旦某個部門的花銷超過預算，需要提出警告。
開辟多條途徑生財，融資是基礎，在此基礎上要充分挖掘銀行以及其他金融機構各種形式的借貸，只要利率不超過兩位數，都先要了再說。同時，也可以發動員工進行員工股權購買，一方面增強團隊凝聚力，另外一方面也可以留一些過冬的儲備金。
人事招聘要保持足夠的警惕，每個業務部門都有壯大自己的原始沖動，缺人只是假象。
決定能不能做大的是合同，決定企業生死的是現金流。
刻意挑高估值對企業沒有任何好處
創業之初，大多數創始人(排除技術情結特別重的創始人)都會對營收有極度渴望，都想用漂亮的營收數據獲得團隊、投資人以及市場的認可。
對于早期企業的估值，在市盈率PE不適用的時候，市銷率PS計算方法是大家普遍接受的。有1000萬元的營收，按照10倍PS，可以拿到1個億的估值;有2000萬元的營收，就能拿到2個億的估值。
同樣，這種想法很容易讓人走進誤區，一定要記住以下幾點：1、估值≠價值≠現金。2、刻意挑高估值對企業沒有任何好處，而且會造成下一輪融資困難(業績達不到，誰來接盤)。3、創業企業需要更多現金，可流動性的資金。4、創業者一定要懂股權投資，對融資形勢有正確的理性判斷。
很多創始人在創業初期，對于能創造大金額的營收項目都來者不拒。我也不例外。創立威努特之初，我調動了身邊所有的人脈資源，讓大家有安全項目第一個找我。終于在某一天，前同事給我打電話，說有幾個IT防火墻的項目可以合作，項目很大，利潤也很可觀。
我立馬找我的合伙人CTO敏哥商量。我心里想說，我們做工業防火墻，稍微改改也能當IT防火墻用，開發工作量不是很大，應該沒問題。沒想到敏哥很冷靜地跟我說，我們做的是工業防火墻，跟IT防火墻不一樣，這個項目我做不了。
這個回答出乎我的意料，上百萬的項目說否就否，簡直太不把我這個CEO放在眼里了。我開始跟他理論，一遍又一遍地強調IT防火墻的需求也不是很多，客戶要求也不高，改改就能上。況且公司剛開張，急需大項目鼓舞士氣，利潤也很可觀，夠我們好幾個月的開銷等等。
不管我怎么說，他就是不同意，理由也很簡單，我們是做工業防火墻的，如果把所有人調去做IT防火墻，我們的工業防火墻進度會落后，會被其他人趕超。
我知道CTO很倔，一時半會兒無法說服他，準備采取迂回戰略，繼續談項目，拿下來之后再說。結果，項目沒拿下來。兩年以后，我再想這件事時仍舊唏噓。
隨著研發上的持續投入，我們工業防火墻的各項功能逐漸在國內有明顯的優勢，甚至可以對標當時全球最好的Tofino (多芬諾)，在國內項目的競標中勝率很高，市場占有率超過了其他廠家。
如果當時那個項目我們拿下，我以CEO身份強壓研發做IT防火墻，也許這個項目最終成功了，但我們可能會損失在工業防火墻市場領先的機會。
我作為新手CEO，只看市場趨勢選擇這個大項目，但后果卻會打亂整個研發計劃，讓公司無法在自己的主業上持續投入。如果不是敏哥的堅持，如今的公司可能就是一個靠接項目為生的平庸公司。
這種錯誤思維不止我一個人有。我很多朋友的公司，疲于應付大客戶的各種定制化需求而無法抽出人力去做本來最應該做的市場普遍需求。幾年下來，錢沒掙多少，客戶還是以前幾個，公司沒有任何進步。
創業之初，想靠大項目養活團隊，再騰出時間和精力去做主營方向的想法是不會有好結果的，原因如下：
如果你拿到一個大項目，你的客戶會有無數個需求等著你完成，你會跟你的這個客戶在很長一段時間里為項目周旋。你正常的研發計劃、產品規劃則進度緩慢。如果這類大項目接得多，你和你的公司將會成為大客戶的御用服務公司，你的時間將完全被他們占據。
產品跟項目分兩類：一種是市場的普遍需求，一種是特定客戶的特殊需求。企業如果能夠提供市場普遍需求的產品，那么他將有機會獲得這個市場的絕大多數客戶;反之，則會失去更多的市場與普通客戶。
當然，特定客戶的需求也有可能是市場的普遍需求，滿足這些需求也可以服務于其他客戶，但誰能保證每個特定客戶的需求都滿足市場且源源不斷?多少公司用血的教訓告訴我們，做少數大客戶的項目是沒有前途的，只有產品型公司才能夠獲得長期的成長和長期的利益。
你的時間有限，你團隊的時間有限，市場給你的時間更有限，不要去做挑戰物理規律的事情。
融資過程不能拖沓，快速結束戰斗
現在的創業都是在VC加持下，用跑百米短跑的速度跑馬拉松那么長的距離。錢就是速度，就是一切。
創業公司該拿誰的錢，這個問題很多人回答過。尤其是投資人，經常在公眾媒體上苦口婆心地告誡創業者：形勢不好，不要糾結估值，有錢就趕緊拿了吧，別挑三揀四。
看得多了，感覺這些年形勢就一直沒好過，創業者從來就沒有挑三揀四的資格。事實是這樣嗎?
我不同意這個觀點。首先，市場上的錢跟潮水一樣，有潮漲潮落和自己的周期，你不會倒霉到每次融資都是退潮的時候。
其次，很多因素會影響VC投資額的多少，比如經濟形勢、股票市場等。央行降低利率或者準備金，市場上錢會增加;反之，錢就會少。創業要隨時關注宏觀市場的變化，尤其是幾個風向標：股票指數、房價、央行利率、政策等。
除了這些，還有一些更直觀地反應融資市場景氣程度的標志：如果你所在的行業，很多公司都在一段時間內宣布自己獲得了融資，那就是非常明顯的信號，說明你所在的行業已經成為投資熱點。用雷軍的話講就是：恭喜你成了風口上的豬。
如果近期主動聯系你的投資經理突然多了，要么是新成立了很多投資機構，要么就是投資機構也缺好項目;總之，這不是壞事。企業融資本質上是一種買賣行為，除了價值理論，也遵循供需原則，還受貨幣政策的影響。如果同類型企業在市場上是稀缺資源，獲得溢價是應該的;如果市場上錢很多，企業同樣應該獲得高估值。
投資人當然希望投到物美價廉的企業，用更少的錢獲得更多的股份，但這對創業公司而言并不是好事。創業之初，百廢待興，需要花錢的地方太多，如果估值過低，拿不到足夠的錢，只會讓你縮手縮腳，畏首畏尾，很多該投入的地方不敢投入，最終影響企業的長期發展。
投資人沒有給予你高估值，說明他不相信你所講的愿景和規劃，或者打了折扣。非要高估值沒意義，更多地還是要尋找平衡。投資人希望快速融資，抬高估值以提升基金的IRR(內部收益率)。但作為企業家需要掌握企業融資的節奏。把業績做上去，領跑行業，錢自然就會向你聚集。融資的過程不能拖沓，快速結束戰斗，把時間放在公司下一階段的業務上。
作為創始人，平衡好股東的占比和需求至關重要，但最重要的是，創始團隊不能喪失對公司的控制權，否則這家公司會淪為一個走下坡路的公司。
人才密度直接影響
公司競爭力
2014年公司剛成立時，360(現在的奇安信)的投資款還沒到位，我們湊了50多萬元開始創業。為了省錢，最初我們沒租辦公室，CTO敏哥的朋友在銀河SOHO一個較大的辦公室有一排工位空著，我們全部人馬搬了過去。
安頓好之后，馬上招人。首先招的是研發人員。因為公司剛成立，一行代碼都沒有，更別提產品了。基于成本考慮，最初招的研發人員整體薪資水平都不高，在北京算中等水平。
幾年過去，這批人只留下了一兩個人，主要有兩方面原因：一是當時招聘的人員一部分能力水平有所欠缺，隨著公司的發展這些人逐漸掉隊;二是一些人在公司發展遇到挫折、困難的時候，對公司的前景產生了動搖，或是轉頭回了大公司，或是另謀高就。
2015年春節過后，我們開始招聘銷售和售前人員。我既沒做過銷售，更沒管過銷售，對于銷售人員的招聘完全茫然。最快的辦法是在其他競爭對手或者上下游公司物色。通過招聘網站，我幾乎把當時業內所有競爭對手公司的銷售和售前搜了個遍，很多人一聽，威努特?沒聽說過，直接掛電話。
好不容易有幾個人感興趣，為了表示誠意，我都是開車找他們聊。功夫不負有心人，經過努力，到2015年底的時候，一個十人的銷售團隊初步成形了。
有了人，不代表就有了業績。我們十個人的團隊，年底業績是300萬元，人均才30萬元，就算是產品剛出來，市場不成熟，這個數據也遠算不上好。
對于創業公司而言，銷售就是生命線，沒有足夠的收入，無法證明你的產品是市場認可的，你的商業模式是經得起考驗的。因此，雖然第一年數據很差，我們還是決定在銷售方面持續加大投入。
這幾年，銷售人員的更替比較頻繁，有一部分銷售來到公司之后，連續3個以上的考核節點無法完成業績，有的甚至是連續3個零，公司只好解除勞動合同。
這種情況發生時，我們更多地從自身找原因。經過2-3年的長期觀察，我們發現，根本原因是在招聘時，沒有做到對人的全面、深入的考察。也就是說我們招到的人，不是能夠幫到我們的人。
創業公司招人，肯定是要來解決問題的;銷售更是直接，招聘來就要能夠簽回合同，拿到回款。 而業績無法達標的人，主要有以下幾種原因：
很多從傳統信息安全廠商過來的銷售，只跟客戶的信息中心部門比較熟，沒有跟生產部門打過交道，而工業信息安全起決定因素的是客戶的生產部門。也就是說他能接觸到客戶，但夠不到客戶的關鍵決策人。
工作態度不積極，遇到困難就退縮。作為一個新興行業，銷售難度肯定是有的，不能迎難而上，肯定無法做出成績。
做事不踏實，蜻蜓點水，匯報的時候講得頭頭是道，一到考核拿不出數字，沒有得到客戶真正的信任。
這些問題，歸納起來有兩大類：一是我們自己不知道什么樣的人能幫到自己;二是我們無法識別對方是否適合這個崗位。
解決第一個問題，要靠我們自己對業務有長期深入的了解和洞察力才能發現，你認識一個客戶的不同部門，會對最后結果產生明顯的影響。 解決第二個問題，需要我們從不同維度對銷售候選人進行甄別，不能靠業務主管單方面的意見就作決定。業務主管很多時候會迫于趕緊進人緩解缺人壓力，把一個長期來看并不合適的人招進來。
為了提高招聘準確率和有效性，我們提出了“以做工程的方式來做招聘”的方法。主要措施如下：用人部門要定義好崗位職責，并提出明確的用人需求，每一條需求都要有詳細說明，作為招聘的入口條件，滿足入口條件才能開始招聘;
在管理系統“方行”上設置專門的招聘流程，流程要經過業務主管、領域VP和人事部門三級審批，只有完整走完招聘流程的人才能被錄取;
招聘流程上設置多個測試環節：專業筆試、公司筆試、三次以上的面試，獲取多方面的參考數據并盡可能量化每次的測試結果，以百分制來量化;
三個面試人都有一票否決權，如果發現候選人在專業能力、態度、品質上有明顯缺陷，就可以行使否決權;
100%做背景調查，如發現有簡歷或工作經歷作假，也是一票否決。
通過對招聘流程大幅度調整，大家對于招聘工作的理解更加深入，這種多維度、多層級地對候選人的甄別，也在相當程度上提高了招聘的準確性，招聘水平逐漸提高，避免了公司資源的浪費。
招聘，本質上是企業對人力資源的投資，既然是投資就要分析投入產出比，要有投資收益。影響投資收益最明顯的是招聘成功率。如果招10個人，有3個人不能勝任工作，公司不賠不賺;招錯超過3個人，公司是虧本的。所以，必須把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失誤，公司的人力資源投資才是正向的。
人才的密度直接影響公司的競爭力，如果沒有一套切實可行的發現人才、甄別人才的手段和體系，不可能構建起高人才密度的團隊，也很難在競爭中獲勝。因此，我對創業CEO有以下建議：1、多花時間在業務上，多跟客戶、合作伙伴交流。2、多花時間在招聘上。作為一個白手起家的創業者，花一半的時間做業務，把其他精力全部用來招人不為過。3、創業公司對于招聘工作，無論如何重視都是應該的。4、薪酬市場第一是對的，但前提是你要有識別“千里馬”的能力。
營銷宣傳要立足于客戶需求和實際使用場景
無論做to B，還是to C，現在的老板普遍都有很強的品牌意識，在品牌宣傳上毫不吝嗇投入，市場預算少則幾百萬元，多則千萬元，甚至上億元。
我認識一個老板，以前對營銷工作不太重視，干了幾年之后，覺得吃了產品沒有品牌的虧，痛下決心重金砸營銷。先是高薪聘請了大公司出來的營銷總監，給了總監一大筆市場費用，這位總監開始了他的表演：
官網UI不好看，改版重做;公司名片設計不好看，改版重做，年輕化、高端化;品牌不響，搞活動，見會就上，見展就參，一個演講七八萬元，一個展會幾十萬元，一年下來，幾百萬元預算灰飛煙滅。回頭來看營銷效果，知道公司的人是多了不少，但銷售額跟去年差別不大。
這種現象在我周邊不是少數。老板都知道營銷重要，也愿意花錢，為什么實際效果不好呢?
什么是營銷?營銷大師們都有自己的一套理論，有沖突論、定位論、超級符號論等。作為一個沒有任何資源的創業者，我的理解是，營銷就是要讓你的目標客戶首先知道你的產品，然后了解你的產品，最后喜歡并消費你的產品。所有的營銷動作，都要圍繞這個目標來做。
回到這個案例。官網UI不好看，得看是否影響客戶查閱公司的信息，如果沒有明顯影響，只是不符合一部分人的審美，改版就不是很有必要。名片設計不好看，年輕化、高端化的改版后來受到客戶的質疑，因為客戶是政府部門，審美很保守，改版后的名片有失穩重。活動、會議、沙龍、展會層出不窮，參加多了之后發現，很多場合來的人一直是那幾個，演講的嘉賓幾乎換湯不換藥，下面的觀眾幾乎都是友商，有限的幾個客戶早被人架走了。
這些常規的營銷動作，只能給企業帶來60分左右的成果，對于一個立志于打造品牌的企業來說，顯然是不夠的。
我從華為出來前最后一個崗位就是網絡安全營銷經理，在這個崗位上，全面接觸了成熟大公司市場營銷的標準套路式打法，對于從產品管理、產品定價、產品促銷、渠道管理等環節都有所涉獵。
我創業之后，最初也是沿用這套標準打法，以產品為基礎，線上線下同步營銷，官網、公眾號、微博一個都不能少，軟文、宣傳稿定期推，行業會議站站不落，幾萬元一次的商業演講也在所不惜，幾十萬元一次的特裝展每年最少參加三次。時間一長發現，這個套路的有效性越來越差，投入產出比越來越低。
怎樣才能突破?經過分析我發現，我們是一家技術型公司，能夠源源不斷產生新內容的只有技術相關的文章，而其他比如獲獎、參加展會、領導視察、上新聞等，首先都有成本，其次也會耽誤正常的業務開展。
所以第二年，我們決定堅持以技術宣傳為主，發動公司所有技術部門主管寫技術文章，每周2-3篇。持續做了一兩個月后發現，只要我們發質量較高的技術文章，閱讀量和轉發量就比較高，新關注公眾號的粉絲也會增多。
持續一個月的高質量技術宣傳，帶來的閱讀量、轉發量和新關注的粉絲數量相當于我們花50萬元辦一次展會。我們通過將近一年的技術宣傳，讓技術圈的人都知道，威努特的公眾號有好文章，而且可以下載直接使用，寫論文和方案也都用得上。
就這樣，我們的公眾號逐漸成為整個行業技術人員的聚集地。技術人員認可一個品牌，比銷售人員的推薦更讓人信服。
通過這個方法將公司的品牌在技術圈樹立起來，同時不斷向非技術人員、領導決策層擴散，逐漸形成了全行業的口碑。
作為創業公司，應該從一開始就努力發掘你的目標客戶所在行業的垂直媒體，跟他們深入合作，讓你的聲音以最快、最完整的方式到達你的客戶。持續半年以上，你在這個行業就會逐漸有知名度，這時同步把銷售力量投放進這個行業，虛實結合，開拓行業就會容易得多。
宣傳要立足于客戶需求，立足于客戶的實際使用場景，而不能僅僅講我們的產品功能多先進，概念多超前。我對于技術型創業公司的營銷，有以下幾點建議：
一是堅持技術宣傳，不要怕技術公開;如果自己倡導的技術形成行業事實標準，那你就是這個行業的領導者。
二是多跟垂直行業媒體合作，追求直達客戶;隔靴搔癢式的營銷對公司沒有意義。
三是聚焦客戶需求，提供客戶急需的解決方案，以實際的使用場景推銷你的解決方案，以解決方案自然引出產品。
從第一天離開華為，到現在公司面臨D輪融資，我依然是一名不折不扣的創業者，從來不敢松懈。既然是創業公司，在有限資源和人力的情況下必須聚焦。我們會繼續聚焦在“工控網絡安全”領域，保持賽道領先者的角色。往“小”里講，這是能完成個人人生價值的事業;往“大”里談，做好工控安全產品，就是為中國40年積累的工業基礎設施，架起一道堅實的“安全可控”的城墻。
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