文/王海鵬 創業計COO
創業計作為一家創新型數據金融公司，以傳統的記賬類企業服務為流量入口，建設企業大數據，利用大數據和云計算技術，構建新型企業畫像和信用評價技術，幫助小微企業解決融資難的困境。
創業計的前身是一家傳統的記賬機構，為創業者提供工商注冊、代理記賬等一系列企業服務。創業計在轉型之前，我把一切都想得特別美好，直到真正走上這條路才發現，不是九死一生，而是“十死一生”。
轉型往哪里轉，怎么確定戰略方向
做傳統業務的時候，我們講的是盈利模式，看的是收入和利潤;而商業模式講的是流量、規模和變現，前期重在流量規模化，后期才是流量變現。做代理記賬收取服務費是我們的盈利模式，聚攏百萬級企業形成服務平臺后開展金融服務是我們的商業模式，所以我們首先思考的是商業模式，而不是盈利模式。
最初融資的時候想得非常簡單，我們希望把線下接近5000個企業客戶導流到線上，形成在線記賬服務平臺，但投資人沒有任何興趣。在他們看來，無論是線上還是線下，記賬業務都是傳統業務，并不具備互聯網的爆發性，他們能接受虧損，但一定要看到項目具備200%甚至500%的規模性增長。
我們前后接觸了十幾輪投資人，他們都會問到一個問題：如何在短時間內實現用戶規模?VC關注用戶規模有兩個原因：一是付費用戶的轉換，二是通過用戶量快速建立壟斷優勢。
在見過一輪投資人后，我們才開始思考如何利用現有的積累塑造具備成長性的商業模式，經過研討變成現在的數據金融服務平臺。
在互聯網細分行業里，規模是護城河，轉型制定商業模式的時候，如何把用戶規模做大應該放在第一位。
運營團隊轉型要花費大量時間成本
一開始，我們希望以前的業務人員能轉換成運營人員，團隊需要懂方法的人帶領。在向互聯網轉型的時期，新老團隊的組建和磨合是需要時間的，所以運營團隊的轉型需要花費很大的時間成本，在做轉型之前需要思考清楚。
轉型以后，要規模還是要利潤
傳統業務要利潤，互聯網要規模。我們做傳統業務七年，看的是利潤，但在互聯網行業，大家不計成本地做大用戶規模，沒有100萬用戶都不好意思和別人打招呼。但對于我們，做大規模是一件特別糾結的事，我們要放棄現有的盈利賭未來的盈利，需要下很大決心。
但想要破局、想要贏得未來我們必須這樣做。規模能夠給企業帶來長期利潤，但短期的利潤卻未必能換來長期規模，對于要轉型互聯網的創業公司而言，一定要先做大再做強，做得越大價值越高，這點很直接地體現在公司估值上。我們一開始創業估值2000萬，現在翻了4倍，最主要原因是用戶規模做大了。
線上線下誰是重點，誰主誰次
剛剛轉型的時候，我們認為線上推廣能夠帶來低成本快速的大規模用戶，匆忙投資幾百萬元后發現，結果和期望差很多。我們依然認為線上推廣是2B的正確推廣方式，可以快速獲取大量精準用戶信息，但這并不夠，無法完成整個銷售流程。
線上推廣要把用戶信息和需求轉接給線下團隊，線上線下配合才能完成整體推廣。相對于2C而言，2B的專業性更強，影響用戶購買決策的因素更多，一對一、面對面的咨詢才是強銷售環節，這就決定了2B推廣的方式很難通過純線上促單。線上獲取精準用戶信息，線下一對一深度交流才能完成整個訂單流程。
互聯網是一個特別野蠻的行業，講究用最野蠻的方式快速獲取大規模用戶，這是我們在轉型過程中體驗特別深刻的一點。
新老團隊如何融合
之前組建了兩個團隊，一個老的業務團隊，一個是全新互聯網推廣團隊。兩個團隊在融合過程中發生過各種摩擦。有一段時間，我們集中把線下客戶導流到線上，老的業務團隊非常抵觸這件事，導流一個月，線上客戶不到20人。
最終發現，是我們的考核體系出現了問題。由于不同部門、不同人員會有不同的利益訴求，所以傳統企業在向互聯網轉型的時候，一定要圍繞公司的整體目標前進，把不同人員統一到公司整體利益之下才能保證公司行動的一致性。
是否燒錢做品牌
轉型之前，我們印象中的品牌就是各種廣告和曝光。創業公司做不做品牌，心里沒有把握。
做了一圈之后才有了新的認知。品牌可以在媒體上做，也可以在自媒體上做;可以花錢，也可以不花錢。品牌非常重要，它是一種形象，客戶能基于這種形象做出選擇。
從某種意義上講，品牌是推廣和營銷的重要手段，只是更加軟性。我們做品牌一開始沒有燒錢，是從自己的自媒體開始做，逐漸拓展到一些媒體合作和品牌活動。我們跟一家車載媒體合作，每天給我10次15秒鐘的品牌曝光;還跟其他自媒體做軟文互推、品牌推廣。做品牌需要推廣人員探索，上來就燒錢做廣告的人不是優秀的品牌經理。
投資人不再追捧
通過補貼獲取用戶的模式
很不巧，我們是在資本寒冬轉型的，見十幾輪FA(融資顧問)和投資人才完成天使融資。2015年下半年開始，融資環境冷清了許多，投資人變得越來越謹慎，我們必須等待，看創業團隊是否有能力把投資人的想法變成現實。所以你要有清晰的盈利模式，這是和以前最大的變化。
2014年進行融資的時候，投資人只關注你有多少用戶數據，并不關注你的變現。現在不一樣，投資人會問你盈利點在哪里，什么時候盈利，這些年A輪B輪死掉的公司太多。
投資人還會問你怎么獲取用戶。所有投資人都已不再追捧通過補貼獲取用戶的模式。我們在寫BP(商業計劃書)的時候，會體現出同樣可以做大市場份額的更有效的推廣方式，但并不需要再像以前那樣燒錢。
不同投資人有自己的投資風格，他會對你的項目提出不同的建議，沒有自己的判斷和堅持很容易迷茫。所以，一定要找到一個懂行業、具備戰略眼光的伯樂。
技術和運營是互聯網的生命
因為資金和時間非常有限，所以必須把精力花在具有戰略意義的事情上，產品與推廣哪個更重要，需要自己作出判斷。
我們就面臨過這種情況。技術團隊相對比較薄弱，很多想法和需求沒有實現，我們進行融資，需要一些數據做支撐，所以當時把錢投向了推廣，但教訓特別深刻。
每一個用戶的獲取都有成本，貴的花幾十塊錢，便宜的幾塊錢，通過推廣燒進來很多用戶，但是并不能給用戶很好的體驗，這是之前不重視技術、不尊重用戶的結果。只有給用戶真正想要的，他才會留下來。
用戶體驗的改善是持續性的動作，并不是一次改版就大功告成了。做產品開發的時候，第一版產品通常是創始人的想法，但在后期，產品開發必須通過運營來促進。現在做產品開發，會看哪個板塊點擊率最高、哪個功能客戶停留時間最長，通過數據促進產品迭代。技術和運營是互聯網的生命，任何公司轉型互聯網通常都是要解決信息不對稱、行業效率低、用戶成本高三個問題，這三個問題全部依賴于技術才能實現。所以，燒錢拉用戶，不如給用戶好的體驗。
互聯網人才的基本素養
剛剛啟動轉型的時候我們很缺人，尤其是互聯網人才、產品設計人才、推廣人才，除了自有招聘，我們請了幾家獵頭公司，希望最快時間內招到人。
通過一段時間的招聘我們發現，真正優秀的互聯網人才應該具備幾個基本素質：第一，必須具備創造性思維;第二，必須具備快速學習能力;第三，執行力要強，互聯網公司的節奏非常快。
要堅持初心
在轉型過程中，我們會面對投資人的否定、技術的不給力、推廣的艱難、管理上的陣痛。從轉型到現在我們投入將近1000萬元，聽取投資人的意見對戰略方向進行調整后，我們沒有再做任何戰略上的改變，很多時候支持我們走下去的就是初心。
在這個行業做了七年，我們懂用戶真正的需求，越來越多積極的評價使我們堅信所選的路是對的、轉型是好的。我們還處于轉型中，離成功還很遠，分享我們走過的彎路，希望大家避開這些坑，也希望我們能夠堅持前行。
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