文/程浩 遠望資本創始合伙人
中國的互聯網行業為什么以模式創新為主?我認為核心原因有兩點：第一是流量紅利;第二是資本紅利。
這20年，中國互聯網人口從零開始激增到近8億人，特別是移動互聯網的到來，大幅降低使用門檻，除了抱在懷里的小孩和遲暮的老人，大部分國人都互聯網化了。
面對互聯網人口激增帶來的巨大流量紅利，企業最核心的競爭力是如何收割流量、如何變現流量，技術發揮的作用并沒有那么關鍵。巨大的流量紅利，利好追逐規模效應的模式創新，這一時期是“一快遮百丑”。
其次是資本紅利。我幾乎沒聽說過一家成功的互聯網公司，從來沒有做過融資。為什么資本偏愛這些模式創新的互聯網公司?原因很簡單：
第一，容易看懂，很多公司在美國都有對標的公司。第二，資本回報率高、回報周期短。滴滴出行僅用3年就做到了100多億美元估值，這種依靠網絡效應和平臺效應實現指數級增長，在技術創新項目上是不可能實現的，只有模式創新才能辦到。
相對來講，技術創新研發周期長、投入大，特別是芯片這樣的業務還要面臨全球競爭。經常有人問我：為什么VC很少投芯片?一是看不懂，二是資金需求量大，三是回報周期很長。對大多市場化的資本來說，門檻過高。
其實不少VC過去都投過芯片，但都沒賺到大錢，大家自然更愿意投資互聯網。從世界范圍看也一樣。全球市值最高公司的前10名里，有7家公司是互聯網公司，市值都超過了4000億美元。
而全球第一大手機芯片供應商高通，目前的市值只有不足900億美元。NVIDIA是因為押中了人工智能這波浪潮，股價兩年翻了8倍，才有了1500多億美元的市值，但比起互聯網公司來說仍然是小巫見大巫。從美國資本市場來看，投入到芯片的基金也遠遠少于投入到互聯網或者模式創新公司的基金，這是由市場規律決定的。
為什么我們遠望資本仍堅信下一個10年，中國技術創新的時代已經到來?核心也是兩點原因：
第一，隨著人口和流量紅利消失，模式創新的一個重要前提被削弱了。
第二，我們必須思考，傳統互聯網最大的價值是什么?互聯網本質上是解決信息不對稱，并提供連接。但國內很多行業，信息不對稱和連接并不是痛點。例如醫療，把全中國的老百姓和三甲醫院的大夫都連接了也沒什么用，因為一個大夫一天還是只能看這么多病人。出行也是。互聯網解決了打車難的問題，但沒解決打車價格的問題，因為還是得由一個司機提供服務。
在這些領域，核心問題是生產效率。如何提高生產效率?只有靠技術創新。
對于技術從業者，如何把握未來中國技術創新這波大潮，我認為必須克服一些技術人慣有的思維誤區。
創業的賽道要建立在大勢和紅利之上
要創業，不管誰選賽道，首先都要建立在一波大勢和紅利之上。過去的經歷告訴我，這樣做絕對事半功倍，否則只會事倍功半。舉個例子，早期在開放平臺上發展起來的公眾號、微博大V等，都是借助了平臺早期紅利，現在再做微信公眾號，漲粉非常困難，因為紅利已經過去。
BAT為什么能成功?中國互聯網人口爆發的流量紅利。迅雷為什么能發展起來?寬帶迅速普及帶來的紅利。TMD(今日頭條、美團、滴滴)則是得益于移動流量爆發的紅利。
一個很明顯的規律是，特別厲害的公司成立的時間都比較接近，像一波波浪潮的感覺。BAT全是在1998-2000年創立，TMD大概是在2010-2012年創立。這些公司成立的時間，正是流量紅利剛剛開始的時候，這是一個挺有意思的現象。
簡言之，不管技術創業，還是模式創新的創業，最重要的是找到一波大勢和紅利。這不是機會主義，而是歷史經驗的總結，這才是性價比最高的創業。
不糾結技術主導，也不要有必須當老大的心態
技術人創業一定不要執著于技術主導，否則可能會選中一些發展很慢、很不性感的行業。首先選擇高速發展的行業，然后再看這件事到底是不是技術主導。如果是技術主導，完美;如果不是技術主導，也不要緊，你可以找合伙人，甚至可以找CEO，但順序一定不能亂。
為什么要找合伙人?因為我堅信每個賽道有每個賽道的基因。
如果這個行業是運營驅動的，CEO必須擅長運營。所有內容型的項目幾乎都是運營驅動的，例如電商、社區、門戶(視頻、新聞、頭條)，O2O也基本是運營驅動。這就是為什么O2O一來，阿里的人創業的比較多，因為基因比較接近。
運營驅動的項目，特點是產品變化頻度沒那么高，但非常注重數據導向。我作為投資人，遇到運營驅動的項目，會問很多細節的業務指標，例如哪些是最重要的，哪些指標是正相關，哪些是負相關，大的業務指標如何分解，等等。一個最簡單的方法就是直接看數據后臺。
如果這個行業是產品主導的，產品經理應該是CEO。幾乎所有的工具型產品都是產品主導，例如微信、360、獵豹、迅雷等。這類項目的特點是需要不斷迭代版本，不斷研發增加新的功能來滿足用戶需求。我作為投資人，看產品驅動的項目，首先會把產品仔細用一遍，然后和CEO討論各種產品細節，了解他對用戶需求的敏銳度，以及對產品細節的把控。
如果這個事是技術驅動，懂技術者做CEO最合適。例如深科技的項目，CEO必須有過硬的技術背景。我們雖然是技術背景，但也不可能對每個技術領域都了解得那么深入，有時候也會請教一些外腦和專家。
當然，一個項目的基因有時候也不是那么絕對。摩拜運營做得好，首先得產品過關，沒產品就談不上運營;游戲需要的也是產品和運營基因;而迅雷需要的是產品和技術基因。總之，一件事能做多大，取決于最短的那塊板，即“木桶原理”。
總體而言，我們認為CEO的基因必須和賽道的基因一致。換句話說，如果是純技術背景的人想做外賣，你會發現技術再厲害，用在做外賣上也使不出多少勁兒。怎么辦?找個強運營背景的人做CEO。
技術人創業不能舍本逐末，不要為了追求技術主導或者一定要當老大而選擇一個很不性感，或者天花板很低的賽道，如此這件事就沒價值了。正確的姿勢是，首先選一個高速發展的行業，缺什么補什么樣的合伙人。如果這個行業的基因和你個人的不相符，就找一個CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一個技術驅動的公司，但如果你是張博，滴滴顯然是一個最正確的決定。
說起來容易，做到很難。首先要求對自己有明確的認知，知道自己擅長什么，不擅長什么;其次要有能容人、甘居人下的寬廣心胸。
To C的CEO是首席產品經理，To B的CEO是首席銷售
To C創業公司的CEO通常都是首席產品經理。中國互聯網20年發展過程中，以模式創新為主導，即使是運營驅動的項目也得先有產品，才有運營，所以CEO必須有很好的產品思維。
當然，這不代表我是一個技術創業者、一個碼農就不能成為首席產品經理或者首席銷售。這樣的例子比比皆是，馬化騰是技術出身，但他絕對是騰訊的首席產品經理。
我聽說馬化騰使用過騰訊所有產品。如果說創業公司的CEO是首席產品經理，相對容易做到，但騰訊至少有上千種產品，這么大的公司有各種管理、各種人事，CEO還能如此聚焦在產品上，相當難得。受此影響，整個騰訊都攜帶了馬化騰的產品基因。
CEO的基因就是公司的基因。馬化騰是產品基因，騰訊就是產品基因;李彥宏是技術基因，百度就是技術基因。我非常相信“基因決定論”，一個公司能做什么，不是由他的主觀意愿而是由他的基因決定。所以BAT中每一個都把其他兩家的事做了一遍——騰訊做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和來往，但沒有一個成功。
To B業務的CEO通常都是首席銷售。因為公司很小的時候，第一單肯定是老板自己賣出去的，特別是一些大單，必須老板出馬，如果只派銷售總監，客戶會覺得你不重視我。所以投資To B企業我們要求CEO具有銷售基因。
萬一沒有怎么辦?必須有一個強銷售的合伙人，有股份的那種，而不是隨便找個人來負責銷售。
不以用戶需求為導向的KPI一定是錯誤的
技術創業者永遠要記住：技術是手段，不是目的。目的是滿足用戶/客戶的需求。所以在技術團隊的考核上，如果是To C就必須是用戶導向，如果是To B就必須是客戶導向，永遠都不能純技術導向。
做迅雷看看的時候，我們就犯了這樣的錯誤。迅雷看看是我們的流媒體業務，對標優酷和愛奇藝。迅雷是個非常技術型的公司，我們當時定的KPI完全是技術導向的，也就是看傳輸的總數據量上P2P所占的比例。放到今天，大家都會覺得這個KPI定得很荒謬，但當時一點都沒覺得有問題，因為P2P是迅雷最擅長的。
如果我們以用戶體驗為導向，應該要求緩沖時長要盡可能短，中斷率要盡可能少。盡管P2P的比例越高，帶寬占用率就越低，我們的成本就越少，但這不是用戶想要的。用戶不關心你的成本，不在乎流媒體的傳輸是來自P2P還是服務器，他們只關心看視頻流不流暢。
反觀我們的競爭對手，他們非常簡單粗暴——直接用服務器抗，雖然成本很高，但是比我們流暢。當時為了追求P2P的比例，我們強制要求用戶必須裝插件，這簡直就是把用戶活生生地推向對手。
不以用戶需求為導向的KPI一定是錯誤的。后面我們把KPI調成了兩點：一個是首緩沖時長，即點視頻播放按鈕到視頻開始播放花多長時間，要盡量短;一個是每百小時播放過程的中斷次數，要盡量少。這兩個KPI才是保障用戶流暢體驗所需要的。
一定要記住，技術很重要，但最終的目的是服務用戶，不要為了秀技術而使用技術，而是要讓你的技術為商業服務。
技術領先不等于商業成功
一味追求技術領先，可能會給你帶來很多其他問題，例如成本過高，或者可靠性不夠，或者產品只能停留在實驗室，無法大規模商業化等。
我做VC經常遇到這樣的問題。技術方面非常炫酷，一談到成本，說賣給客戶三年回不了本，這就屬于典型的超前。除非能明顯看到未來有顯著的降價空間，否則說明這件事情你做得太早，很容易成為前浪被拍死在沙灘上。
事實上，很多技術領先的東西最后都死了。例如協和式飛機，比現在的波音客機速度快兩倍多，就是因為成本高導致價格昂貴(經濟艙的票價和波音商務艙差不多)，同時可靠性不夠，發生了一次空難以后，就沒有航空公司再下訂單，最終破產。
再比如，20世紀80年代末，摩托羅拉耗資34億美元打造的銥星計劃。這些星群的信號可以覆蓋地球任意一個角落，無論你在哪里，都可以通過星群向世界各地傳遞信息。問題是太貴，一分鐘十幾美元，最終也失敗了。
這些都是很典型的例子，說明技術領先不一定代表商業成功。
技術創業要做“全棧”，不能只做“技術提供商”
技術型創業公司如果不直接面向用戶/客戶提供整體解決方案，則非常容易被上下游碾壓，因為客戶是別人的，你只是整體方案的一部分。如果你的技術壁壘不夠高，上游很可能直接替代你，這樣的例子比比皆是。
即使技術門檻很高的行業，技術提供商的日子也不好過。高通和MTK就是例子，因為蘋果、華為、三星、小米有了規模效益且都在做自己的芯片。技術提供商最怕上游太集中，一旦上游有了規模效益一定會自己做。
如果一個產業鏈有很多環節，在某一個環節有一個壟斷者，那么這個壟斷者就有向上下游延展的機會和動力，即使不延展也會把整個產業鏈的大部分利潤吃掉。例如PC產業鏈，做整機、做顯示器、做硬盤的不賺錢，賺錢的只有微軟和Intel。
正確的姿勢是，不能單純停留在技術服務商層面，要把你的技術產品化實現商業變現，然后獲得更多的數據，這樣才能再夯實你的技術，即要做技術、產品、商業和數據的“全棧”，形成閉環。
“關鍵性應用”領域創業要耐住寂寞
關鍵性應用創新有一個普遍特點——研發投入巨大，周期極長，而且離錢遠。
以色列有一家公司Mobileye，堅持了8年時間才等到產品正式商用;谷歌無人車從2009年開始研發，到現在一直沒有商業化;達·芬奇手術機器人從啟動研發到2000年拿到美國食品藥品管理局(FDA)的認證，花了10年時間。
這些現象在互聯網創業領域簡直不可想象。所以在“關鍵性應用”領域里創業，首先必須是“高富帥”，因為只有“高富帥”才能持續融資。
更重要的是必須有韜光養晦的心態，千萬別幻想一家公司做三年就去納斯達克敲鐘。如果你選擇了關鍵性應用作為你的賽道，記住，前三年你可能一分錢收入都沒有，必須得做好八年“抗戰”的準備。
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