萬通控股董事長
30年前，易小迪、王功權、潘石屹、王啟富、劉軍和我，我們幾個人一起決定創辦自己的公司。
雖然在拿到執照的時候，我們口袋里只剩下幾百塊錢人民幣，但是我們有一個共同的愿望：堅持去做我們想要做的事情，去追求我們心中的愿景和美好的未來。
那時候，我們平均年齡不到26歲。我們不知道公司未來能走多遠，但我們知道必須前行，除了去做我們要做的事情，沒有更好的選擇。就這樣，我們進行了公司的初創，開始了在萬通日子。
從那天起，我們踉踉蹌蹌地開始摸索，在完全不知未來是什么狀況的情況下，開始去做我們認為對的生意。
在我們掙扎地完成了第一個項目之后，公司得到了暫時的喘息。在公司成立即將一周年的時候，我們才坐下來認真思考我們當時的處境和公司的未來。我們把公司成立這一天(9月13日)定為我們的“反省日”，而且決定未來每年都在9月13日來反省我們過去一年的得失以及展望未來，做出我們需要做出的正確選擇。
臨近第一個反省日時，我們討論了很多。我們幾個年輕人的激情、夢想、沖動、原則、知識、矛盾、焦慮，都在這一天爆發。我們認認真真地開了兩天會。兩天之后，我們決定把討論的事情作為公司未來發展的原則，以此建立共同奮斗的思想基礎。后來我們才知道，實際上這個共同的思想基礎就是公司的使命、愿景、價值觀。
但在當時，我們只知道要建立共同的認識和思想的基礎。我們確立了自己的使命：以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我。我們也明確了要實現這個使命，得堅守的核心價值觀叫“守正出奇”。“守正”就是要合規合法，走正道;“出奇”就是要變通，靈活適應環境變化。“守正出奇”合起來，就是要盡可能守正，絕大多數時候都不要改變，偶爾出現一些隨機應變的變通。
討論完以后我們覺得，要想這些原則不被改變，必須把這件事說給別人聽，讓更多人知道我們的想法。于是我們把它寫成了一篇文章《披荊斬棘，共赴未來》，將近8000字，登載在《海南開發報》上，后來又被《中國青年報》登載。
也就是從公司一周年開始，我們真正有了非常明確的使命和價值觀。從此之后，無論是經歷了多少事情，還是業務的多元化發展帶來多少風險，比如高杠桿、短債長投，或者組織出現了矛盾、沖突，以及創始人之間的分分合合，這個使命和價值觀我們始終沒有丟掉。
也正因為如此，即使分開，使命和價值觀的連接也讓我們可以聲氣相投，在人生、事業、生活中彼此呼應，繼續攜手向前。
每一次都能跳出死地逃到生地，因為做對了五件事
在30年這樣一個不長不短的時間內，萬通走過了很多發展的溝溝坎坎，也經歷了很多生死考驗，最終依舊在這里，以企業為本位，創造財富，完善自己。我們仍然堅守“守正出奇”的初心和價值觀，這讓我們的事業即便遇到艱難，仍然能夠前行。
我們都要“回過頭看，我們究竟做對了什么?做錯了什么?未來還要堅持做什么?”這是過去30年里，幾乎在每一個反省日思考和回答的問題。今天，公司30年，再做一次回答和檢討的時候，我們似乎看得更清楚，也對判斷得出的結論更加堅定。
首先，我們做對了什么?
第一，在過去30年的制度轉型過程中，我們適應了制度轉型的變化節奏和趨勢，我們建立了和不同的市場體制、制度相適應的組織、業務，同時實現了我們個人的完善。這很重要。
1991年我們創辦公司的時候，國家還沒有一個用來規范在市場經濟下賺錢這件事的法律，直到1993年，全國人大才通過了市場經濟下最基本的一個法律——《公司法》。30年后的今天，我們國家已經建立起了法治化、市場化、國際化的市場經濟體系和制度。
30年里，我們經歷了從沒有法治到有法治，從沒有市場到有市場，從沒有企業家到有企業家的過程。在此過程中，尤其在頭20年的急劇變化過程中，我們適應了這個變化，自己也發生了變化。我們從“野蠻生長”，經歷“歲月兇猛”，又到堅持“理想豐滿”，并“行在寬處”。
我們自己的組織變革要從江湖組織變成公司組織，要不斷完善公司的治理。當我們分分合合的時候，我們能夠做到以江湖方式進入，以商人方式退出，依法律、依據程序來解決合伙人之間的分合問題。
這件事情我們做對了，所以我們適應了市場經濟法治環境形成過程中，每一個階段提出的新的規范和要求。因為“守正”，我們能夠適應這些規范和要求，樂于按照“正”去做事情。公司也因此能夠每年通過檢討，一步步適應制度環境的變化和市場經濟法治體系的建立，從而讓公司的組織、業務和我們個人都能夠完成轉變。
第二件做對的事情，是我們能夠從多元化迅速聚焦到房地產領域。
聚焦到房地產領域，是從1999年開始的。前10年，公司是相對分散和多元化的，有房地產業務，也有別的業務。1999年以后，我們聚焦在房地產業務上。因為聚焦，我們才能夠不斷地在行業中深入，適應房地產市場的形成、發展、轉型，隨著市場和行業的變化而變化。
在此過程中，我們所有的能力和業務都在房地產領域。因此，我們能夠在過去20年快速發展的城市化和經濟成長當中，使公司的業務和績效有廣闊的市場依托，行業增長的推力讓我們的企業得到發展。
由于經歷了早期海南地產泡沫的九死一生，所以我們采取了一些相對穩健和不斷創新的業務模式，這使公司在房地產領域，即使遇到了市場的、監管的以及產業的調整壓力，也能夠避開所有的致命風險，保持穩健發展。
過去30年，由于聚焦而且做了一些特別前瞻性的研究，借鑒成熟市場的方法，所以戰略領先成為我們最獨特的能力。
我們逃出了海南泡沫的陷阱，被視為偶然;我們又躲過了房地產高杠桿、高速、大規模成長驅動帶來的爆雷的風險，也被視為偶然。我們之所以能夠每一次都“偶然”地跳出死地，逃到生地，也就證明了我們對行業實際把握的能力。
在行業發展的重要轉折關頭上，我們做對了決策，所以我們不僅在開發時代、在快速發展的住宅領域領先過，又在后開發時代，在辦公物業和大健康領域的不動產中繼續保持了領先。
第三件做對的事情，是在公司高速發展的時候，我們能夠布局資本和企業的發展，完善公司治理，使經理人在管理過程中更好地發揮作用。
在不斷反省和討論中，我們清醒地堅持了公司的“四化”，即公司專業化、經理職業化、資本社會化、發展本土化。
要做到這“四化”，我們就要堅持四件事情：全球觀、中國心、專業能力、本土功夫。我們堅信這四件事情都做好了。
過去30年里，我們不僅在本土發展業務，也能夠把房地產業務發展到發達市場，比如紐約、中國臺北;不僅能夠用全球觀來看本土的房地產業務，也能夠在海外業務中堅持中國心與本土功夫。本土功夫就是，哪怕是跨省跨地區發展業務，也要和當地最優秀的企業去合作，去獲取本地的能力。
第四件做對的事是我們在政商關系上非常清醒。無論是在野蠻生長時期，還是法治化的市場經濟體制環境中，我們都堅持聚焦在業務上，踏踏實實做產品，政商關系簡單清楚。
我們有這樣清醒的認識，所以我們提出來，不要去尋租，不要去找靠山，不要妄圖用權力去獲取不正當的利益。我們堅信靠山就是火山，權力的鏈條一定會斷掉。當鏈條斷掉的時候，對企業和個人都是致命的危險。
所以在很早的時候，我們在政商關系上就做到了親、清。不僅過去和現在這樣做，今后還要繼續堅持下去。政商關系清晰，不尋租、不套利，公司就能夠把全部身心、精力、資源聚焦在產品和業務上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成長上。向內用力，企業才能夠在市場上獲得持久的競爭力，這才是企業存在和發展的根本。我們堅信這一點，所以我們一直活著。
第五件做對的事叫企業社會責任。2004年我們開始意識到，所有的經營性活動和業務一定要照顧到利益相關者，要履行企業的社會責任。
明白了這一點以后，我們就開始做。當時國家公布了第一個慈善條例，我和其他三個企業家一起發起了中國第一個公益慈善基金會——愛幼華夏基金會。從那之后，我們不僅自己發起，還推動相關企業共同發起。到現在，我們一共發起了26個公益基金會，我自己也擔任這些公益基金的發起人和領導者。
通過發起和積極推動公益活動、公益組織以及培養公益人才，參與解決一些社會問題，使企業融入社會進步的主航道，同時也推動共同富裕。這一點，我們不僅做得早，而且做得對，未來還要繼續做下去。
無效的多元化會將企業置于死地
做對的事情我們很清楚，同樣，做錯的事我們也很清楚。
做錯的第一件事情，主要集中在頭10年。我們一度希望能追求暴利，希望在制度轉型過程中尋找到一些暴利的機會。這導致當時公司的業務面非常寬，不少都是機會導向，東一下西一下，這也做那也做。當時我們做過不下10個行業，奇奇怪怪的業務非常多，而且不斷冒險，企業枝枝杈杈的事也很多，導致組織無序，非常難管理。
聚焦到房地產以后我們才知道，多元化特別是以套利和追求暴利而導致的多元化是無效的多元化。在制度轉型時，在各種復雜的環境變化中，這種多元化一定會將企業置于死地。
今天仍然有一些爆雷的公司，其中大部分都是在套利和追求暴利時進行多元化，從而出現這樣一個必然的結局。
第二件做錯的事，是我們一度過度相信金融的力量。我們獲得過金融全牌照，然后用金融杠桿帶動很多資源快速聚合，以為這樣會帶來巨大的企業成長和利潤。
高杠桿、高負債帶來的資產膨脹，一時間使我們陷入資產的幻覺、能力的幻覺、利潤的幻覺之中，于是個人也跟著膨脹，這非常之危險。因為監管環境、金融市場環境以及所處的業務環境的變化，都會導致資金鏈條斷裂，最終公司會像人心梗一樣，突然完蛋。
好在1997年反省會以后，我們堅決停止了短貸長投的行為，不去接資金鏈，就是做產品，通過產品的銷售和積累公司的專業能力獲得市場優勢，使公司的財務健康。而不是像一些出狀況的公司那樣，通過外部的融資性現金流不斷擴大規模，或者用杠桿收購、連環控股等方式，把公司規模做得似乎無限大，卻沒有核心利益和核心利潤。
我們知道這樣做錯了，幸運的是我們及時改正了。1999年以后，我們逐漸收攏拳頭，聚焦行業，精研產品，努力把房地產行業中的幾個產品吃透，然后長期堅持，我們才活到了今天。
未來怎么做?還要做什么?
30年以后的今天，市場環境、國際環境、制度環境，以及人本身都發生了非常大的變化，不變的是企業要創造價值，要給市場、社會和客戶提供更好的產品和服務，公司的組織要能夠高效運轉，來適應這樣的競爭環境。
未來我們應該怎么做?還要做什么?
第一件事，特別清楚明確，就是中國特色社會主義進入到了新階段，我們要按照新發展理念和新發展格局，推動公司在專業化的轉型升級，使公司的業務可持續發展。
要做到可持續發展，就必須立足于后開發時代來看我們的企業，來布局我們的業務。在后開發時代，我們一定要聚焦產品、聚焦運營、聚焦資產管理。
如果說在開發時代，我們圍繞的是單一住宅產品，通過規模、成本、速度的競爭，使企業走上快車道，發展到巨大的規模。那么在后開發時代，我們要在七大類產品體系(辦公、商業、酒店度假、醫療健康、物流倉儲、教育研發和政府物業)當中，聚焦其中的一類。比如，辦公或者醫療健康，然后在這一兩類當中重點培育公司的運營能力和資產管理能力，通過運營引導開發，通過資產管理使存量價值最大化。
今后10—20年，只要我們做房地產，就必須堅持這一點。
第二件事，后開發時代是全產品線、全價值鏈、全商業模式的競爭，我們要堅持做好單品，要聚焦、要生根。堅持專業化還不夠，還要把專業化提升到“產品主義”。要做極致單品，快速迭代，以此獲取絕對的競爭力，用產品力帶動傳播力、購買力和品牌力，堅持做到在數字化平臺和人工智能的未來社會中，我們依然在單一產品上保持絕對競爭力。
我們要在未來競爭中堅持專業化，堅持產品主義。
第三件事，產品主義靠什么?一定要靠科技。我們的產品要進一步提升，做到絕對有競爭力，就一定要注重科技。
科技不是簡單的手段。未來的社會組織當中，基礎就是科技。大數據、云計算、人工智能、萬物互聯、生物科技、生命科技等，是未來10年、20年里，我們整個社會、經濟運轉的技術基礎。
既然整個社會都建立在這樣的基礎之上，作為房地產領域的一個企業，我們也要完成數字化轉型。只有通過科技，在空間運營效率、制造精確性、服務到達的準確性和體驗的完美性上，才能得到巨大提升。建立在科技的基礎上，公司未來才能夠成為一家產品和服務有競爭力、客戶滿意、市場和客戶無縫銜接的好公司。
第四件事，繼續做好組織變革。企業組織一定要適應特定的制度環境、市場環境和技術環境。
我們國家已經建立了法治化、國際化、市場化的市場經濟體系，企業組織一定要與之高度適應。同時，未來的企業組織要適應大數據、云計算、人工智能這樣的科技基礎。
在這種情況下，公司的組織一定要變革。最有效能的公司組織，不再是金字塔式的封閉組織，不再是從上到下驅使型的系統;公司應該變成一個開放的、彈性的、自驅動的系統。
公司不應該再是傳統的，從老板到基層員工，從上到下層級分明的組織，而應該變成平臺加合伙人加任務型的開放的系統。在這一新組織和新平臺里，“沒有打工人，只有勞動者，按勞分配，共同富裕。”
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
