陌陌公司董事局主席
哪怕成功率是萬分之一
其他人失敗跟你什么關系
2011年3月，我創立陌陌科技。在此之前我和太太商量，沒做成怎么辦?她說那就再去上班。我又問，創業后就不想上班，怎么辦?太太答，那就再創業。我再問，再失敗能不能賣了房子?太太說，行，再試試。問到第四回合，太太說，那就離婚。我心里有數了，創業起碼能試三次。算算身家，加上股票總共有一百來萬元人民幣，應該夠了。
團隊最初只有三個人，除了我，另外兩人是門戶網站的產品經理與高級技術人員，我們都沒開發過手機軟件。因為最先做iOS版本，所以我們買了《iOS 30天速成》的教材，一邊看一邊寫代碼。而后加入的一名技術工程師也是我們在QQ群貼小廣告招來的。這就是陌陌創始團隊的配置。
創業前我沒想過具體的目標，比如什么時候上市，能賺多少錢。但我們的野心一開始就是瞄著一個非常大的盤子去的，就像騰訊一樣大的盤子。創業之初，跟媒體不好意思說，不過我們和投資人是這么說的，三個小伙伴之間也是這么說的。
創業本身就是一件成功率極低的事，既然如此為什么不沖著一個更大的盤子去呢?我并不認為一家互聯網公司倒閉和路邊一家咖啡店倒閉不一樣，可能咖啡店的成功率還能更高點。
一開始我們就要做一個億萬人使用、大家都知道的產品。不要被大公司創始人所說的創業失敗率有99%嚇倒，哪怕是萬分之一，其他人失敗了跟你有什么關系?
創業一定要為了錢，但你要想明白一個道理，你光想著錢沒用，因為錢不會主動到你口袋里，你要想著把事情做好，其目的還是為了錢。
社交一定要從高端往低端做
不能反其道而行
剛做陌陌時我有兩個判斷：
首先，我認為將來在移動端一定會有一個社交帝國。它有兩種創造方式，當時大家都傾向于像微信一樣拷貝過來，把線下關系放到線上，因為這看上去是最靠譜也是可能性最高的;還有一種辦法——它從一開始就是移動端的產品，基于網絡重建社交關系。如果按照我理想中的產品去發展，這是一個市場足夠大的事情，就看能不能做成。
其次，我認為社交一定要從高端往低端做，不能反其道而行。特別是重新建立一套用戶關系時，從高端往低端做才能降低信任成本，所以我們最初的版本從iOS開始。如果一開始就做十七八歲人群，等用戶量上來再想從低端往高端走會很難。
很多人認為深度交友關系一定是以共同的興趣愛好為主，我并不這么認為。我問過很多人，你介意的是跟一個人唱歌或吃飯，還是跟什么人去?大部分人介意的是后者。所以，所謂的靠不靠譜實際是對社會身份的認可。
除了人性的判斷，還有基于社會發展層面的判斷。中國人很早以前是習慣社區社交的，比如原來體制內的大院、事業單位的大院、國企的大院，它們在城市化進程中慢慢消失了，但需求是存在的，而且隨著社會流動發生了變化。
各種類型的北漂、滬漂已成為城市人口的大多數，他們在城市里的社交關系只是同事圈和行業圈，這對于一個健康的社交網絡而言，是很不人道也不能被滿足的。
創始人不能被用戶牽著鼻子走
陌陌2011年8月4日上線，8月3日微信就已經推出了LBS功能——附近的人。別管我再怎么厲害，當時肯定還是挺沮喪的。但仔細一想，把自己的優勢利用好就可以了。大公司優勢很多，但也存在市場細分的可能，不一定非此即彼。微信跟我們不是一個維度的產品，它是把生活中的移到網上，而陌陌是開放的、拓展性的人際關系。
除了在公司內部，我和誰都不愿意聊產品，也不喜歡混圈子。你是做O2O的，他是做互聯網金融的，還有做手機游戲的，行業不同，我不覺得能給我產品上的啟發和幫助。就是VC也不應該給創業者提意見，如果你真認為這款產品不好，你可以不投資。
我只和同事們聊，因為大家每天都花很多心思在上面。哪怕是我們的用戶，他也不會站在我的角度去思考如何做一款這么多人使用的產品，他只會在意自己的需求。而且用戶有很多東西是被誤導的，創始人不能被他們牽著鼻子走。
陌陌剛上線時，很多女孩要求我們推出能按星座篩選的功能，還有人要求按年齡搜索，總之很多亂七八糟的需求。我能答應他們嗎?即便有些要求是對的，但都是一些旁枝末節的東西，真有哪些重大漏洞和缺失是我們沒發現而被用戶發現的嗎?這樣的話我們早死了，根本做不成這件事。很多細節上的事情，參照別人沒有意義。
其實，陌陌第一個版本我們就想同時做個人和群組，把大家按興趣、地點組織起來，但群組太復雜，涉及很多信息交互，為了搶時間我們首先推出的版本只有附近的人，沒有群組。陌陌1.0版本上線后用戶注冊量一路攀升，消息量一直在漲，很快服務器就頂不住了。當時一直疲于應付這樣的事，一直到2012年10月才推出群組。
實際上我把陌陌這款產品的階段論在最開始就設定好了：第一步是人與人點對點的溝通，第二步是群組，第三步是做內容的深層沉淀。
CEO應該只做三件事
我們不是一個太努力的公司。我曾和羅永浩說，公司CEO應該只做三件事：一是正確融資，二是在關鍵位置找到關鍵的人，三是定好大戰略。其他事不該管的就少管。
陌陌上線初期，用戶數剛到幾百萬時服務器宕機了，遲遲不能恢復。我問了之后才知道，技術人員竟然在家聯網搶修。老羅(羅永浩)憤憤地說：悠閑到這種程度，真可氣。
不過這都是創業初期的事了，但我還是認同創業不能靠加班。階段不同，狀態也不同。就好像拍電影，開始很松弛，快殺青時會越來越緊張，接近成品時根本不存在任何節點，只想趕快跑，節奏越來越緊湊。
在陌陌用戶數破億之前的那段時間，我每天至少工作16小時，7點半起床，早餐后直奔辦公室，時刻保持著緊張的備戰狀態。
前期我一直都是自然調節的狀態，后來有人建議說，我們應該有自己的企業文化。我是一個不喜歡跟人云山霧罩閑扯的人，很多公司的企業文化都有云山霧罩閑扯的味道，所以直到我們上市，我也沒有想過企業文化這件事，但上市之后我也覺得我們應該有。
并不是說我們是一家上市公司了，沒有企業文化顯得格調不夠高，而是因為我們的團隊快到1000人了，這當中一半以上是新入職的員工，很難像創業之初那樣要求每個新加盟的人依靠創業團隊心照不宣的原則、方法與價值觀去做事。這個階段需要在同事之間發生爭議的時候，在我們的制度與流程沒有告訴你該怎么辦的時候，能夠借助企業文化這個默認的共識，化解日常工作中的難題。
后來，在大家的提議中選擇了這五條：第一，要把陌陌變成一家官僚習氣極低的公司;第二，我們每個人都是平等的;第三，喚起潛伏在我們心底的創新意識;第四，對事不對人;第五，獨立思考，不等于桀驁不馴，不唯上，不等于我行我素。
在我看來，一個唯唯諾諾的下屬，一時半會可能會換來三瓜兩棗的好處，但是永遠不會贏得上級發自內心的尊重。沒有哪個公司可以靠企業文化變成成功的公司，但是一個人人信奉并身體力行的企業文化，會幫助一個公司變成“好公司”。做一個好公司，就像做一個好人。
在企業文化中很重要的一點是確定CEO的位置。我本人的能力非常差，作為互聯網公司的CEO，哪怕一小行代碼我也不會寫。我不會做產品，也不會做設計、銷售和運營，我什么都不會。在我們公司我目前的作用是吉祥物。但吉祥物有吉祥物的作用，在公司發展過程中，我覺得知人善用比較重要，我能找到各個領域比較擅長的人，然后放權。
從陌陌創立至今，我沒在公司發表過什么鼓動人心的講話，我真不擅長。如果說有管理，就是盡量讓他們覺得有底，稍微慌一點的時候想著還有唐巖呢，產品就在他腦子里，他知道該長成什么樣。但是隨著產品不斷迭代，有時候我也沒底。
和投資人打交道：盡量實事求是，直接一點
我知道自己的團隊“沒有賣相”。去見投資人的時候，他們問：以前做過什么?我回答，管新聞。又問：管新聞能干什么?我回答：就是管哪條該不該上，標題怎么做。繼續問：跟這個(創業)有什么關系?我回答：沒關系。
還有人問：騰訊如果做陌陌現在做的這件事你怎么辦?該怎么辦就怎么辦，不能因為有這個可能性我就不干了。也有人問：你覺得什么會顛覆微信?我心想，我要知道我不早干了。
后來遇見張穎，他第一次見我就不客氣地丟出一個問題。當時經緯已經投資了一家類似的社交公司叫簡簡單單，如果再投陌陌，等于投了兩個競品。一般創始人都會介意，甚至要求簽訂互斥協議。我不以為然：隨便你們。其實他們在考驗我的信心和度量。
我也給張穎出了道題。當時陌陌已經引入一名天使投資人。在進行A輪融資時，很多VC(風險投資)都想尋求一些方式降低或完全抵消這部分利益。但是我認為，越早支持我的人，越對陌陌有恩。張穎聽出了我的意思，沒做任何說服工作，他同樣認為對于有恩之人不應輕易辜負。
投資人與創業者打交道，本質上是人與人之間的事情，在這段關系中要勢均力敵。當然這不代表你在工作中對待投資方就可以玩世不恭，經緯會建議投資的公司每周發郵件介紹發展狀況，公司忙起來很多CEO都做不到。但他們對我提過一次，陌陌就堅持每周執行，也正因此，經緯對陌陌每個階段的氛圍和狀態都非常了解。
在創業中相信很多人也會遇見這樣的投資方，錢給少一點，但我給你資源。其實資源都是可以用錢買來的，商業社會中，錢就是作為等價物的交換。如果說有資源可以幫助你推廣，執行起來一定是有折扣的，但你給它100萬元，那就不一樣。
人人都想八面玲瓏地處理每一個問題，但只有上帝才做得到。所以在我看來，盡量實事求是，直接一點，很可能整體效果還過得去，自己也輕松。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
