泰康保險集團董事長兼CEO
因時而生
因時而生的法則永遠都存在。創業時一定要選一個剛萌芽、未來高成長的行業。嚴格來講，這是創業的源頭，甚至是創業的法寶。
1990年，我作為中國青年代表團赴日訪問的首席團員到訪日本。在日本，我看到到處掛著“住友生命”和“海上火災”的廣告牌，我特別好奇：怎么還有給火災做廣告的?當我看到高樓大廈上掛著的“日本生命”廣告牌時忍不住問經濟學家魏加寧：“‘生命’是什么意思?”他說是“人壽保險”。當時我就覺得這是個好生意。
彼時，友邦保險來到中國大陸，在上海招聘了1000人的銷售團隊——一人騎一輛自行車，拿著一塊兒“友邦保險”的布，開始在街頭賣保險。許多人開始認識到人壽保險是個大市場，國家也開始重視這一領域。隨后，中國進出口公司、中國遠洋運輸公司等四家國企準備籌建一家聯合財產保險公司，但人民銀行的審批沒有通過，央行建議他們做人壽保險公司，這四家公司還是堅持申請財產保險，這事就擱置了。聽到這個消息，我下定決心創辦一家人壽保險公司。
我一夜無眠。第二天起床就到王府井書店買了所有書名帶有“保險”字樣的書籍。此時，我心中已有了概念，逢人便講自己要辦一家人壽保險公司。所有人都覺得我是個瘋子，因為20世紀90年代初，創業不是大潮流，創辦一家人壽保險公司更是匪夷所思。
我找到中國人民銀行保險處處長，他建議我聯合北京市財政局和北京市人民保險公司聯合創辦一家保險公司。但這意味著我是幫國家辦保險公司，而不是創辦一家自己的公司。我一遍遍游說，始終沒有得到答復。近四年時間里，許多人排隊辦信托公司、證券公司、商業銀行，除了我，沒有第二個人申請保險牌照。
就這樣，我一直堅持到1996年終于拿到了牌照。
嘉德(陳東升于1993年創辦的拍賣公司)也是因時而生。20世紀80年代末，西方及日本的經濟泡沫使藝術品的市場價格屢創新高。有一天，我在電視上看到佳士得拍賣行將梵高的《向日葵》拍賣到了數千萬英鎊，一位來自日本的神秘買家將其買走。電視里，一個五十多歲帶著領結的人站在高臺上指點江山般地拍賣，下面坐著打扮得雍容華貴的人在舉牌。
從那時起，我在心中埋下了一顆種子——我希望自己能成為那樣的人，那個舉錘的人。我記得很清楚，《羊城晚報》上曾有這樣一小段文字：“中國有五千年的文明史，卻沒有一家像樣的藝術品拍賣行。”一個在《羊城晚報》工作的朋友和我閑聊說“陳總編，我們搞一家拍賣行怎么樣?”我當場就說“行”。
直到把嘉德辦起來，我也不知道拍賣行是怎么賺錢的。有一次，我拜訪一位對佳士得比較熟悉的官員，談了半天發現，他其實也不知道什么，我表現得很沮喪。走的時候，他拉著我的手說：拍賣行很簡單，就是“買家收十、賣家收十”。我頓時如夢初醒，聽了一下午不就是要這句話嗎，這也就是現在所謂的“商業模式”。
所有成功企業一定是在市場崛起之初進入的。任何生意和產業一定要抓住歷史機遇，就像雷軍說的，在風口上豬也能飛起來。大勢到來誰都擋不住，嘉德和泰康都是因為抓住了這樣的歷史機遇，現在正在做的養老社區同樣是偉大的創新。
因市而興
因市而興說的是發展。泰康發展最快的階段是中國加入WTO之后。我記得2001年的“亞布力中國企業家論壇”上，中國企業家們都在喊“狼來了”，大家很恐懼。泰康受到的壓力最大，因為國際上隨便一家保險公司的資產都超過千億美元，而2001年的時候泰康資產還不到70億元人民幣。
到了2013年底，泰康人壽的資產就達到5600億元，管理資產約6300億元，十幾年間，泰康每年的保費復合增長率、利潤復合增長率和管理資產復合增長率都超過了50%。我們是怎么發展起來的?答案是：抓住每一個戰略機遇期，實現超常規跨越式發展。
中國加入WTO之后的三年，泰康在全國都布下了網點，設立了160家中心支公司。三年時間我們的保費從50億元上漲到500億元。
為什么外資保險在中國沒有做大?很多人認為中國的監管不公平，其實不是這樣。外國的保險公司來自成熟市場，他們不知道中國這個有著十幾億人口的新興市場有什么特色，應該用什么打法，他們能做的只是風控和按部就班。
當然，高速成長會帶來很多問題，比如人才和風控問題。在泰康高速發展過程中，我總結的經驗有6個字：高速、穩健、創新。也就是說，既要保高速成長，也要保穩健經營，還要保持創新，要實現三者之間的平衡。
田溯寧有一個關于“快速成長陷阱”的演講對我影響很大。他認為，資金問題是企業快速成長帶來的第一個問題，然后才是人才和管理問題，其后是風險警示和風險控制問題。做金融更是這樣，因為金融企業只要上規模，肯定面臨資金問題。
泰康是怎么解決資金問題的呢?2000年，我賣掉了24.9%的股份，引進了資本，那時候我們的保費還不到40億元。資本方給我設定的目標是，內涵價值每年增長不得低于30%。這就有點兒對賭的性質：每股6元錢，但只先付你4.3元，剩下的1.7元只有在未來三年都達到增長目標才會兌現。
這次融資，泰康一共獲得了十多億元，資本瞬間充足起來，之后迅速擴張機構，保費也快速增長，最后達到了投資方預設的目標，剩下的每股1.7元全部拿到了手。我拿出5億元在全國鋪設了6000家網點，泰康也因為租房和經營成本擴大虧損了兩年，第一年虧了600萬元，第二年虧了4.5億元。但回過頭來看，成本非常低。這也是我自認為泰康最成功的秘訣：低成本迅速鋪設網絡。
泰康人壽為什么沒有上市還能堅挺到今天?因為我們抓住了股權分置改革。
我認為自己是實踐的金融家和企業家，也研究了一輩子宏觀經濟學，一個很大的心得就是抓機會。2005年，股權分置改革啟動，我兩只眼睛目不轉睛地盯住它。股權分置改革的三年我們在股市賺了很多錢，支撐了泰康高速發展。
讓金融家頭痛的永遠都是缺資本，但如果你要成為最成功的金融家，企業的效率一定要最高。金融家為什么厲害?因為他面臨的風險大，效率要求和創新要求高，責任也大。泰康做到現在的規模，是從6億元原始資本起步，拿了17億元投資之后就再也沒拿過股東一分錢，并且從未出現償付能力不足的問題。我認為這是自己做得最厲害的事情。
因勢而變
因勢而變就是創新。泰康歷史上有三波創新。
第一波創新很簡單，是廣為流傳的“創新就是率先模仿”。
20年前，中國經濟剛開始快速增長，后發優勢明顯。我創辦的三家企業都是“創新就是率先模仿”。宅急送學的是日本宅急便，名字改了一個字，把“便”改為“送”;嘉德拍賣學習了蘇富比拍賣;泰康人壽參照了二十多家保險公司的樣本，它是在博采眾長的基礎上興起的，營銷學習了中國臺灣的保險公司，精算、風控和信息技術是跟歐洲人學的，現在的投資是美國高盛給的。
1996年-1999年，身為保險公司董事長的我真的做到了“不恥下問”，到哪兒都是保險業的小兵。日本生命保險公司、新加坡大東方人壽保險公司、美國大都會人壽、紐約人壽、西北人壽以及歐洲的保險公司都有我拜訪學習的身影。我最崇拜的是中國臺灣的國泰人壽，其創始人蔡萬春與蔡萬霖兄弟的發家史對我有激勵很大。
第二波創新是自主創新，把別人的東西拿到自己的土壤中生長。
保險是做什么的?它是用制度安排未來幸福美好的生活，讓你的養老和醫療后顧無憂。我們把它提升到生活方式的地位，并把創新的點放在中產階級家庭。泰康推出了“愛家之約”險種，它以家庭為投保單位，突破傳統壽險以個人為投保對象的限制，實現了一張保單保全家。
我們對服務體系也進行了創新，建立了包括互聯網和電話在內的四位一體、現實與虛擬相結合的互動式綜合服務體系。
我們學過比爾·蓋茨賣Window XP時的暴風式銷售方法，在全國20個城市掀起了針對“愛家之約”的旋風式銷售，大概用了六七年時間，其品牌形象便在市場上崛起。特別是“一張保單保全家”和“買車買房買保險”等廣告語朗朗上口，一直到今天，泰康人壽占有保險業的很多話語權。
第三波創新就是當下。
過去叫“一張保單保全家”，現在是“一張保單——一輩子的幸福，從搖籃到天堂”。“從搖籃到天堂”是一句話，怎么把它變成商業模式?把虛擬的金融和現實的養老和醫療對接起來。看起來是很簡單的對接，實際上是一個新的商業模式誕生了。
泰康有句話：活著我們為您服務，進天堂我們為您站崗。巴菲特有本書叫《滾雪球》，怎樣才能滾大雪球?長長的坡、寬寬的道、厚厚的雪，才能滾世界最大的雪球。從搖籃到天堂是最長的坡，養老、醫療、理財和終極關懷是寬寬的道，高端客戶就是最厚的雪。人離不開養老、醫療、投資。控制好風險，這就是世界上最偉大的商業模式和最偉大的創新。
我反復跟員工講：不要以為移動互聯網來了，世界就非他莫屬了，只要我們把創新做好，不管是移動互聯網還是太空互聯網，我們會永遠存在。
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