脈脈創始人
這是我在過去幾年花10億元成本學到的東西，我想把脈脈踩過的坑以及積累的經驗分享給大家。
為什么連續創業者發展得很順利
脈脈在2018年4月獲得D輪融資，當時感覺自己處在人生巔峰。實際上，經過很長一段時間的折騰后，我發現自己其實一直處在0到0.1的階段，還沒有找到“0.1到1”的狀態。
打個比方，如果我們騎一輛摩托車或者自行車，在特別窄的胡同里可以隨便騎;如果我們開的是一輛拖車，轉彎的時候就需要考慮會不會撞到或碰到后面那輛車;如果我們開的是一輛大的帶掛貨車，就更復雜了;如果我們開的是一輛火車就變得簡單了，雖然掛了很多節車廂，但有了軌道后方向相對容易把握。
創業其實就是在不同的階段發力。最初，CEO都用自己擅長的能力經營公司。比如我對產品技術擅長，我在過去很多年都用研究產品技術的角度來經營一家公司;有的CEO是銷售出身，可能他對客戶的需求點把握得特別準確透徹，每次都能開單，產品賣得比別人好。
在這種依靠單一技能的狀態下，公司處于0-0.1階段。如果公司要繼續發展，需要關注很多東西，不管創始人原本擅長銷售還是產品技術，最后都得關注人。這時創始人的思維需要拔高，要研究戰略，也就是看到未來兩三年甚至十年以后。這件事說起來容易，但要花時間研究怎么才能看到未來十年。與此同時，公司的具體運營不能丟，每天還要研究業務報表。
等真正到了“火車階段”，企業的第一曲線就畫出來了，這時組織變得非常重要，因為所有事情都是人干出來的;運氣也變得很重要，因為企業軌道已經鋪好，軌道的終點如何，還有很大的運氣成分。
過去幾年，在脈脈進入建立戰略、運營、人事流程并把公司整體運作上一個臺階的階段，我花了10億元研究用戶需求，關注產品應該怎么優化和改進，導致公司營收在很長一段時間里直線下滑。
回看這個過程，我有一個深刻反思：如果我在C輪時能夠理解戰略、運營、人事流程之間的關系，我就不會在這個結點上犯這么大的錯誤。
戰略是基于用戶和客戶價值、競爭格局、市場發展趨勢等因素，制定公司的發展規劃。戰略的制定要符合使命愿景，要不斷迭代優化。
運營指公司為了達成戰略目標，把公司各業務、營銷、職能部門整合，讓大家凝聚在一起發揮力量。
人事是指人才的選用育汰留，組織設計、文化價值觀等。
每個公司在戰略、運營和人事的類似階段都干了類似的事情，原因大概是創業多年好不容易熬到一個快速向上的狀態總想多干點什么，做更多更大的事。比如，龍湖地產扎根重慶后進軍全國，開始在全國地產布局;阿里巴巴的B2B業務成熟后，開始做C2C業務。
當公司業務持續增長后，所有人都開始重視一件事：成本、效率和擴張。這時候運營變成了一個非常重要的體系。比如，龍湖地產從重慶往其他城市開拓的時候，最初大部分是失敗的，只有個別成功，然后通過比較、優化、改進，把那些沒做成的地方再做起來;關明生進入阿里巴巴后，對文化進行了優化，做了淘寶的戰略布局。
這時候大家才開始真正的系統化，開始做人才的引進，組織、文化的建設等。它們在0.1-1階段面臨的挑戰以及創始人與企業經營者的狀態都是相似的，也都在做類似的事情。只是有些人很厲害，他闖過之后會跟大家講是公司運氣好。
我認為最后公司能長多大確實存在運氣的成分，但在過程中的起伏卻是實力問題。如果實力沒達到，就會不斷踩坑，就會覺得創業維艱。如果你發現有些人走得很順，其核心不是運氣，而是他的眼界、能力、方法恰巧避開了很多坑。
為什么很多連續創業者發展得很順利?因為他創業的次數多，不同階段的坑都在前幾次創業時踩完了。因此，流程在很多公司或領域是通用的，我們要花足夠的時間去研究、思考和實踐。但要注意一件事：若在A輪和B輪去研究和實踐，付出的代價相對較少;在C輪和D輪及往后一輪去研究，付出的代價會越來越大。
戰略、運營、人事流程的
關鍵是什么
戰略：想做、可做和能做
0.1-1階段，戰略流程的關鍵是什么?想做、可做、能做，在三者的結合處找到“該做”的。
什么是想做?如果創始人野心夠大，全世界的事情他都想做：看到金融發展好，想做，因為它能創造用戶和客戶的價值;看到醫療健康發展好，也想做，因為它對社會很有幫助，還是萬億級的大產業。貪心的人很好分辨，想做的事情特別多。
什么是可做?可做是指在每一個想做的領域里界定清楚競爭對手。比如，脈脈是做社交招聘業務的，51job、智聯招聘、boss直聘、拉勾、獵聘、58同城等全是我們的競爭對手。但把競爭對手跟客戶價值研究透以后你會發現，你的競爭對手可能就一兩個人，如果你有很清晰的一兩個競爭對手，下一步就是“干掉”他。
什么是能做?我們常說，基因、特質、壁壘決定了我們能做的事，這是非常感性的思考方式。什么才叫能做?需要跟運營流程結合在一起判斷，你最初所做的判斷不見得準確。
運營：到底怎么定目標
企業在0.1-1發展階段，運營流程的關鍵在于以下三個要素：
首先是拍腦袋定的目標都沒實現。所有的創業者每年都要跟董事和股東講：今年的目標是怎么設定的——如何實現這個目標——年底復盤做對了哪些、做錯了哪些——明年打算怎么做。這是一個完整的運營周期。
創業之初我給自己設定的目標就是拍腦袋決定的，但最后拍腦袋定下的目標都沒有實現，然后我們進入了另一個極端——對目標做精算。
我們對活躍目標做過一次精算：不同行業的從業人群數、轉化率;我們對收入目標也做過一次精算：銷售額、銷售的人效、打算從事哪些行業、哪些行業的市場潛力大。
做完精算后我們發現了另一個很頭痛的問題：你在精算時腦海中已經形成了打法，但可能三個月后打法就變了，因為市場變了，跟之前的認知不同了，這時算出來的結果和目標有天壤之別，團隊需要重新設定目標。如果一個公司的目標一年換三次，肯定不知道該往哪兒走。
其次，定目標要看競爭對手。如果在探索期目標沒有實現沒關系，可以學，明年實現一個更好的目標。當進入規模發展期，幾百上千號人跟你“打仗”的時候如果目標沒有實現，士氣會散。在此過程中對目標的準確判斷尤為重要，目標的準確性越高，企業在C輪、D輪以及往后的態勢才會越好。
目標到底怎么定?還要看競爭對手。比如，脈脈2020年招聘的收入增長是270%，這個數字好還是不好?如果不看競爭對手是不知道的。如果我們對行業和產業的認知不夠清晰，就無法判斷這個目標好還是不好。
用什么樣的人也是關鍵點。用一個在招聘行業做過20億元收入的人和一個行業新人目標設定也不同。戰略、運營、人事一定要跟目標互相咬合，如果不把這三大流程研究清楚，拍腦袋設定的目標就真的是在拍腦袋。
第三，復盤：重新審視競爭對手有沒有變。每次事情結束后我們都要復盤。復盤的方法論是怎么分析現象、怎么歸納原因、怎么去完成，這個方法論本身不是最重要的，所有人都會用各種形式做總結和改進，關鍵是復盤完之后。
除了要分析現象、歸納原因，形成如何去完成的體系，還要重新審視你的競爭對手是不是還是原來那個競爭對手，你的實現過程是不是還用原來的打法完成，以及未來的績效和獎懲怎么設定，這些都要關聯在一起。
通常我們的復盤比較容易跟實現難度、戰略路徑掛鉤，但很多時候經過復盤會發現，你的競爭對手變了，績效獎懲制度不合理。
比如，我們以前認為競爭對手是boss直聘。投資人也說，你們應該好好學習boss直聘的各種產品功能、銷售方式和市場推廣等。當我們去拜訪客戶時才發現，他們選擇脈脈的原因并不是為了招聘效率，而是為了社交。這時候如果我們非要跟boss直聘競爭，結果可能是死都不知道怎么死的。復盤之后才發現，我們真正的競爭對手可能是獵聘。當你的競爭對手改變，戰略和運營也會隨之改變。
人事：個人能力和業務需求匹配是基礎
人才配置：個人能力要匹配業務發展。在選人、用人時要想清楚這個人的能力是否能匹配業務發展。比如，你要做產品突破型業務，總不能派一個銷售去管這個業務部門，只有派一個擅長產品研發的人，業務才有可能做起來，這是對于人才配置最基礎的認知和理解。
績效/獎懲：責權利清晰，優勝劣汰。這點不用過多展開，大家做CEO這么久，應該非常清楚績效/獎懲背后的價值和作用。
組織活力：組織文化和價值觀等。CEO都是愿意學習的人，但往往學一個課程推動一件事，再學一個課程再推動另一件事，推來推去導致組織一團亂麻、亂哄哄。我花10億元得出的教訓的核心是：所有事情都是互相連接的，它是一個有機的整體，如果戰略脫離了運營和人事，談戰略沒有任何意義;如果運營脫離了人事流程和戰略流程，也沒有任何意義。
案例解析：戰略、人事、運營之間是互相關聯的
搜索引擎之戰：搜狗艱難追趕、360卻能異軍突起
我在搜狗經歷過搜索引擎領域的“戰國時代”。當時，搜索引擎是PC時代的王者，是最賺錢的商業模式，那個年代百度絕對是中國互聯網領域最賺錢的一家公司。
2003年搜狐也開始做搜索引擎。搜索引擎對技術要求特別高，我們在一年半時間里從清華計算機系招了將近100人，打算用技術突破來做搜索競爭的戰略關鍵點。
2005年，我們幾乎能做到盲測。什么叫盲測?我們把百度搜索和搜狗搜索的樣式變成一模一樣，讓大家來使用，最后讓用戶選擇哪一家更好。我們每一次盲測都是60%以上的勝出率，也就是說大部分人在多次搜索以后會覺得搜狗的搜索結果比百度搜索結果好。
但在接下來的四年里，我們的UV(獨立訪客量)和收入卻持續下降，這跟實現難度和競爭對手有很大關系。百度在2005年上市后，有極大的資本在推動他們去采購足夠多的流量做更多的市場推廣，這是競爭對手的特點。我們自認為搜索結果有50%的勝出已經很厲害了，但實際觀察了用戶的行為后發現，用戶如果用了搜狗搜索，覺得搜索效果不好時，就會想起用百度再搜一遍。
雖然我們勝出率有50%多一點，但用戶還是有很大概率在百度搜到好結果，用戶因此會產生一個想法“還是百度好用”，這就是品牌認知?；ヂ摼W要靠技術和產品的優勢比別人好，就一定要好一個量級，否則先出來的產品就會先占領用戶心智。
國內很多搜索引擎失敗，比如中國搜索、新浪搜索、網易搜索等，但360搜索卻異軍突起，為什么?因為當時搜索的入口主要是瀏覽器的搜索框和網頁導航的搜索欄，360用安全衛士的優勢改了用戶的搜索入口。
通過這個案例可以看出，我們在定目標的時候除了要考慮競爭對手還要考慮用什么樣的戰略打法跟競爭對手PK(對決)，選擇什么核心切入點PK，這會使目標的差異性變得巨大。這就是搜狗連續4年市場份額下滑，而360卻用一個月時間就占據PC市場25%市場份額的原因。
阿里vs美團：組織部與反組織部
我們以前的想法是，人才從外面招，但阿里不是。阿里是從組織內部培養，這種組織內部培養人才的方式叫輪崗。但美團完全不認同人才應該組織內部培養的方式，他們把人才分了5個層次：
第一個層次，能打仗;第二個層次，愿意打仗，有勇氣打仗，有決心能打贏這場仗;第三個層次，能打硬仗，比如美團剛做酒店業務的時候，攜程已經上市10年，這時候的競爭對手是一家標桿上市公司，你要跟它打仗就是場硬仗;第四個層次，能打贏硬仗;第五個層次，能連續打贏硬仗。
美團的人解釋說，阿里組織部的人才之所以能來回調動，是因為他們的工作內容比較相似，所以在前10-15年比較成功，那時阿里沒有大的競爭對手。但這幾年阿里有點辛苦，電商要跟拼多多、京東打;外賣領域，餓了么要跟美團正面較量;金融領域，螞蟻金服要跟微信支付競爭。在打硬仗的時候，組織部那套運作方式就不太可行了。
阿里組織部的打法是有時代背景的。2000-2010年，中國互聯網遍地黃金，那個時代只要有一些優勢就可以勝出，不同于今天是全方位的競爭，用組織打法一定會降低效率，而用關鍵人才、能夠連續打贏硬仗的人可能是最有效率的。
所以，CEO要在公司的效率和未來的成長性上不斷做取舍。如果現在要跟市值千億美元的公司競爭，這場仗怎么打，跟你現在用什么樣的人有很大關系。你用的是內部組織培養出來的人，還是從市場上挖到的競爭對手里最厲害的人，或者你跳出競爭對手的領域挖到了全行業最厲害的人，是完全不同的人才配置思路。
脈脈三次失敗的創新
2019年，我們在脈脈內部轟轟烈烈搞了三個創新：
第一，內容社區。脈脈是一個資產社交平臺，有很大的內容社區，所以我們想在脈脈平臺上做同行業的圈子交流，簡單來講就是微信群模式。
我們有各種各樣的行業群，每個群的痛點是什么：一、只能有幾百人;二、文件七天后自動過期，信息的沉淀非常低。產品經理出身的我特別擅長找各種各樣的痛點，我想設計一種產品，讓成千上萬人展開討論，能討論得開、能沉淀得好，這絕對是一個需求。
我們當時還頭腦風暴了幾天幾夜，想到了一些很有意思的點，還跟做這件事情的人反復交流、討論，最后我確認他跟我的想法一模一樣，最后決定把這事交給他干。
第二，內推。招聘中高端人才時，50%以上都是靠朋友推薦，但招聘平臺沒有有效的朋友推薦流程，這也是痛點和需求。為此我們設想了一個很厲害的產品形態，交給另外一個人干。這個人跟我的想法不太一致，為了盯住他，我跟他一起進入這個項目。
第三，關系網絡。
最終的結果是，這三個戰略創新全部失敗了。失敗之初我覺得是因為用錯了人，我們需要的是創新人才，而創新人才需要具備一個特質：堅持。
第一個做內容社區的人特別理解我的意思，他經歷過幾次失敗后覺得不太可行就放棄了。人一旦放棄，再想讓他全身心去想這件事情會很難。
第二個內推項目，我進入之后發現，如果CEO跳到一個創新業務，所有人都是打手，都只能聽“我”的，他們不能有自己的想法。
脈脈后來之所以能慢慢走出來，就是堅持做一件確定性的事。因為確定性的事比較容易有小的勝利，而小的勝利會讓團隊慢慢進入士氣高昂的“打仗”狀態。但在2019年，把全公司力量都壓到創新的、不確定性的事情，失敗之后公司的狀態會特別低落。
我想提醒大家：如果要做不確定性的事情，在人才配置上必須想清楚，配什么樣的人進到哪個地方，這跟目標直接相關。如果你想追求10倍增長，就一定要靠創新;如果你想要確定性，就一定要把目標設成30%-50%。在定目標的時候要先想一想，自己有沒有研究清楚競爭對手、人才配置以及關鍵的突破路徑。
自生長的職言社區和高難度的實名內容
脈脈是做內容社區的，我們應該以實名社交為核心做內容社區，但這幾年我們碰到了一個很具體、很鮮明的問題——中高端人才不太愿意發內容，但看內容的人想看中高端人才在企業摸爬滾打5-10年的經驗及收獲。因此，這是一組矛盾的存在。
與此同時我們的匿名社區——職言，從創立脈脈開始就有這個板塊，到現在從來都沒有投入超過5個人去做，但它一直很火。這是一個很有意思的產品形態，你沒投入多大力量，它也會自行成長。
所以我們一直在思考一件事：要不要投入一點力量做職言，把它改造得更好一點，對員工而言是一個很好的討論場。因此，2020年我們做“同事圈”，成長得特別快。
通過以上幾個案例我想講一件事：戰略、人事、運營之間是互相關聯的，千萬不要用一個孤立的維度思考，而是應該以互相之間有依賴關系地去思考。
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