小鵬汽車董事長
戰略、資本、管理運營;定戰略、搭班子、帶隊伍;一張圖、一顆心、一場仗——這是三組關于企業基本管理要素的詞匯，分別來自惠普中國、聯想以及阿里。這三組詞說的是其實同一件事，只是角度不同。我嘗試做一些分解，貫穿始終的一個線索是創始人的心力成長。
能做、想做、該做和“是不是不做”
戰略是四件事情的組合：想做什么、有能力做什么、該不該做以及“是不是不做”?公司的不同階段，四個維度的重要性和優先級不同。
我第一次的創業項目是UC，當時主要在自己的能力范圍內考慮我有能力做什么。第二次創業項目是小鵬汽車，我首先考慮的是我想不想做。
UC當年做到1000人左右規模的時候，在“不做”這件事情上我曾經犯過巨大錯誤。當時有一種自己無所不能的幻覺，很多數據讓我自信猛增：團隊在短短幾年間擴張到1000人，早期很差的數據突然有了很大躍升，從沒有營收到有了一定的營收。所謂“無所不能的幻覺”就是你覺得處處是機會，很多東西都可以做。這個時候最難的是自我控制。
大創新自上而下，微創新自下而上
從兩個層面理解創新：一個是商業邏輯，一個是動力模式。
公司創新必須要選擇合理的價值。UC很早就開始嘗試社交，但當時的判斷是iPhone做不起來，所以沒有做蘋果版App。事后復盤來看，在一個錯誤的環境下創新就是死路一條。
99%的創新會失敗，另外1%也可能經歷了999次的試錯和優化。從商業角度理解科研和創新之間的關系，科研創新是花錢提煉知識，商業創新使提煉的知識變成錢。創業公司無法負擔科研的高昂成本，所以在創新時要避免陷入技術上的自嗨。
創始人還需要把握大創新和微創新之間的關系：大創新往往自上而下，微創新往往自下而上。大創新一定是創始人驅動的、它決定的是未來的格局、發展、高度和命運，需要人力、資源的重度投入，以及CEO本人親自去一線，缺一不可。微創新則往往來自一線，這些創新單獨看價值不大，需要從全局的高度整合，這同樣依賴于頭部領袖。
資本以及戰略之外的東西：“什么讓我們死”
資本就是錢從哪兒來。早期是指啟動資金和風險投資，到了第二、第三階段，要考慮怎么轉型、商業模式是什么、毛利和凈利如何。總的來說可以拆分成商業和人兩個維度：商業維度是指利潤、模式、壁壘、毛利、凈利;人的維度是指需要怎樣的團隊來實現。換一個角度思考，創始人對的思考邏輯會有很大的不同。
每年年底小鵬汽車都會做一次“裁縫會”，討論“什么讓我們死”?“裁縫會”獨立于戰略會。戰略會討論今年怎么樣、明年怎么打、定什么樣的目標、有多少資源，競爭態勢如何?我們很少換一個角度，思考公司會因為什么原因宕機。“裁縫會”解決的就是這種問題：預見公司3-5年會遇到什么大問題以及怎樣調整。一個例子是，如果只站在B2C的框子里去設想，支付寶是做不出來的。
什么是極少但又極其重要的事
我初次創業做UC的時候，心里想是不是應該做一個500人左右的企業，不大也不算太小，很舒服;但現在做小鵬汽車，真正做起來，規模一定是數萬人起。
企業規模大致可以劃分為50-100-500-1000-10000+乃至10萬+。在不同規模/行業的企業中，組織、管理、策略對應不同的人數，會有一些共性。其中，500人是許多公司的一個坎。
50個人的時候是“游擊隊”，不知道公司的目標在哪兒，創始人的性格就是公司的性格，團隊一路打仗，往前沖;
500-1000人的時候，開始想要成為“正規軍”，思考炮彈和物資如何運輸，人員怎么招聘和培訓，形成“正規軍”的打法;
1000-5000-10000人，組織就要向“野戰軍”演化，有“火炮團隊”“空軍”“陸軍”等各“軍種”協同，“連長”要能晉升到“團長”“旅長”的能力水平;
10000人再往后，要有“海軍陸戰隊”，類似于巨大的中臺，有個10-20人由“上校”“少將”等組成的團隊，他們可以整合資源應對前線“炮火”的呼喚和未來的需求。
不同的行業基礎，要用不同的思考模型。比如運營如何劃分?從設計、產品、研發再到實體行業供應鏈、物流、生產制造。軟件行業要快速產品復制，再到品牌、公關、市場、銷售、售后服務以及精準的市場推廣等。到了后期，前線的用戶運營包括數據運營、商業運營、服務運營等;后臺的運營包括大財務、大人力、大行政，以及法務、IR(投資者關系管理)等。實體行業更復雜一些，包括大PM(項目管理)、經營分析、精益乃至技工貿運、線下服務和線上運營、安全、供應鏈、庫存、競爭和訴訟等。
核心的邏輯是，創始人要將核心精力聚焦于當下要做好的事，同時也思考邁向下一個階段需要做哪些重要的事情。這些未來的事務應該是“極少的、但又極其重要的”。做投資是找對的人和對的事;運營企業是找到和培養對的人、做對的事，設定與控制對的節奏。
團隊與成長：一張圖，三句話，一顆心，一場戰役
因為所屬行業不同，創始人底子不同，一家公司先搭團隊再定戰略，或者先定戰略再搭班子都是有可能的。但無論哪一種，創始人都要嘗試畫一張大圖，用三句話把業務講清楚，用三句話總結公司現在的狀況，用三句話講清楚明年的戰略。
一家企業能走多遠關鍵在于做好三件事：戰略+利益+成長，成長既包括創始人也包括團隊。小鵬汽車有季度會和年度會，在這兩個會議上我會復盤：除了當下的KPI，明年的KPI能不能完成，而更重要的是后年的KPI能否完成。能將明后年的KPI倒推出來，核心就是看團隊負責人和創始人的成長速度。
企業可能今年數據很好，明年也還行，有了很好的基礎，但是越往后會出現越來越多的挑戰——可能是你所在的行業增速變慢;也可能你所在的市場很好，但入局的競爭者越來越多。這時候團隊成長是一個行之有效的方法。
創始人一定要意識到，合伙人之間的關系是兄弟姐妹，而不是當小弟。此外，一定要有分工，但不要有邊界。沒有分工不知道誰該干什么，會亂，尤其當組織到了500人以后。不要有邊界是指，不能你管ABC，他管DEF，互相之間不能補位與換位思考，因為誰都有短板，誰都有缺陷。
我在面試中高層的時候，會看他們的五個能力：專業能力、業務能力、管理能力、體系能力、成長能力。專業能力和業務能力是最好判斷的，后面三個能力需要考察。管理過多少人，成功的經驗和失敗的教訓是什么，對于體系、架構、流程、資源、財務出現異常情況的處理方案是什么，自己在此過程中有怎樣的成長。
我有一個建議：不要在三年內快速提拔高潛人才超過兩次，這很容易讓他由自信走向自大，阻礙他的業務潛力，也會讓他面臨管理與成長的其他問題。
不要讓“不了解”成為邊界
創始人不擅長、不了解的事情有很多，但隨著公司的運轉，你不得不去了解和擅長。互聯網的項目管理往往不太注重成本，因為成本振幅相對不大，但是汽車領域如果不懂過程，會錯過無數精細化管理。對于新經濟創業者也是同樣，越往后走你所要了解的、擅長的事情越需要全面。
反之，當你所知不多的時候，很多人會告訴你有很多邊界，比如安全、法規等;但當你懂了之后，你會發現在滿足安全、法規的前提下，你想要的結果其實是可以實現的。不要讓“不了解”成為邊界，限定你的可能性。
2008年，UC的員工人數在500人左右，那時候我遇到很多問題需要解答，比如組織架構、未來怎么發展等。我研究了市面上所有優秀企業的組織架構，結果發現，別人的組織架構是無法抄襲的。我也大量研究了中美公司的失敗案例，發現中國公司大部分敗在產品不好、對政策沒有敬畏之心、缺少現金流，在相對成功之后沒有控制好創新和投資節奏;美國公司則敗在沒有處理好訴訟與反訴訟。
與別人交流后給了我很多啟發，事后復盤我發現，做企業需要有三個基礎才能受益：
第一，行業和規模差異太大的公司沒有太多可借鑒性。
如果這個公司的行業和規模跟你差別非常大，他們走過的坑你無法理解，也沒有相關性，你是無法消化這些經驗的。你看不到對方的邏輯性在哪兒，就會用有限的信息以及你認為正確的邏輯回到錯誤的常態里。不成功的企業可以總結失敗的核心原因，但成功的公司往往無法總結核心的成功因素和邏輯。
第二，你所請教的人的段位要比你超前一點點，但不要太多。
只有少數朋友能跟你詳談，他在你這個階段的時候怎么思考又是怎么行動的，往前6個月或12個月他做了什么，他的組織架構是怎么樣的，哪些事情他做錯了。你不需要看太多別人成功的原因，因為成功往往無法復制。如果你能找到比你的公司規模和創業進展高一到兩個階段的企業家，跟他深聊四個小時，收獲會非常大。
第三，后期需要通過交流提升你的長板，跨界找解法。
互聯網公司崛起的邏輯大多數是看長板，越往后或者越深入產業，就越考驗短板，公司越大越需要跨界找解法。所以盡管我以前很抗拒應酬，現在的我也會主動去做大量跨界的、優質的交流。
比如我最近很受益的一次跨界交流：這家公司員工屬性跨度非常大，我很好奇老板怎么做管理。對方給我的答案是，你看看人體的關節，通過肘部關節帶動手臂和手指，實際上是一種橋接。處理屬性跨度非常大的員工之間的管理協同問題就是要找到橋接的人和辦法，這個人對你不太了解、對員工也不太了解，但他對雙方都有尊重和傾聽的意愿，愿意找到橋接的辦法。
優秀的創業者一定要有夢想。做人、做企業的常態是，前期有巨大的夢想，但夢想不能落地;到了中后期又很容易沒有太多夢想，因為你完全被現實所約束，不敢跳出舒適圈做思考。
讓我們做樂觀的悲觀主義者，對遠景樂觀，對過程悲觀，解決問題、管控分歧;心懷敬畏、堅持夢想。
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