文/張金寶 中國財務技術網創始人
到底什么是“商業模式”
隨著移動互聯網技術的廣泛應用，許多企業的商業模式進行了極大創新。企業是要盈利賺錢的，但是靠傳統買進賣出的賺錢方式已不再是唯一的商業模式。在不同的服務模式和商業模式下，可以賺取不同的錢。
有一句話說，“羊毛出在豬身上，讓狗買單”。企業在競爭激烈的時候，能夠對自己的盈利模式進行創新，開辟第二盈利通道，這也是企業在經濟轉型時期非常重要的一項舉措。
利潤有三種：經營利潤、現金利潤、稅務利潤。有的企業不賺或少賺經營利潤或產品利潤，主要是賺現金利潤。即企業在經營周轉的過程中會產生大量剩余運營資金，然后用運營資金實現錢生錢，如支付寶、京東等企業。
許多老板還停留在賺取經營利潤或產品利潤的階段，因此他們對現金和利潤的認識有必要提升一個層次，這也是財務管理中非常重要的思想。在企業管理做大做強的過程中，最重要的是現金和利潤。
現金和利潤，誰更重要?
關于現金和利潤的關系，財務管理中有一條思維叫“現金為王”，就是現金與利潤相比，現金更加重要。利潤相當于面包，而現金相當于空氣，沒有面包還可以活幾天，可沒有空氣最多就活幾分鐘，這就是現金和利潤的關系。
沒有現金，企業發不出工資、資金鏈斷裂、員工離職，企業很可能瞬間面臨崩盤;沒有利潤，企業雖然當時虧損，卻未必會倒閉。也就是說，即使沒有利潤，只要企業還有現金，就能繼續存活。所以，現金為王，現金比利潤更重要。
有一個人投資100萬元做生意，現金支付買原材料就用了70萬元，生產加工過程等又花了20萬元。最終，這些產品賣了100萬元。他是賺了還是賠了?
經過計算，很顯然他賺了10萬元。但這100萬元的收入暫時不能到賬，要三個月以后才能到賬。也就是說，在未來的三月中，這個老板只能用手中的10萬元維持運營。如果沒有別的資金來源，接下來這三個月，這個企業恐怕要暫時停產歇業了。
實際上，很多企業在資金運營過程中都出現過類似問題。資金問題往往是大問題，企業破產倒閉多數是因為資金鏈斷裂導致的。而企業資金鏈斷裂，又多數是因為老板對資金缺乏管理能力和管理意識導致的。要么投資過猛，要么擴張過快，要么經營不善等，都可能導致企業破產倒閉。
可以先分析企業資金鏈出現問題的原因、運營現金緊張的因素等。只要不出現以下這些導致資金短缺的情況，企業就可永不缺錢。
不過度投資
投資分為兩類：一類是對外的，即成立分公司;一類是對內的，比如購買固定資產、存貨等。無論是哪種投資，都需要企業有強大的資金鏈。
有一個典型的案例：著名企業家史玉柱在運營“腦黃金”和巨人集團的時候，企業本身的現金流沒有問題，但當時因為史玉柱對財務、金融不夠熟悉，用大量資金來蓋大廈(投資固定資產)，導致投資過度，資金調度出現問題從而崩盤。
不過度負債
過度負債本身不是問題，不會導致企業資金鏈斷裂，問題是企業過度投資或者在運營過程中因為其他原因大量借債、頻繁使用財務杠桿。財務杠桿使用多了，就容易出現問題。
理論上，銀行可以“借新債還舊債”，不過前提是企業先把舊債還掉，才能借新債。如果有一天企業把欠銀行的舊債還了，可是銀行卻說話不算數不再借新債給你，企業的資金鏈就會立刻斷裂。
不過度運營
企業的發展可以適當放慢速度，不要瞬間增長太快，也不要突然銷售太多產品。有些企業接到一筆大訂單，就開始迅速發展，原材料不夠就買原材料、生產線不夠就買生產線、員工不夠就大量招聘……這些都需要資金投入，而資金的回收需要一定的時間和周期。一旦現金流跟不上要求，企業就會立刻陷入資金困境。這就是過度運營導致的。
北京有一家專門生產交通檢測工具的企業，員工不多，只有20來人，一年營業額1000萬元左右。這是一家非常小的企業，后來被上級某位領導看中。這位領導到這家企業考察以后說，這將是一個很好的行業，市場空間也很大，不應該只有1000多萬元的營業額。
上級領導關注此事不久，這家企業在當年5月就換了一個總經理。新上任的總經理李總非常勤奮敬業，幾乎每天都在工作，不是出差跑訂單，就是在施工現場。
李總上任3個月的時候，這家企業就已經接了3000多萬元的業務訂單。以前一年的營業額才1000多萬元，如今一個季度就上升到3000多萬元。由于企業擴張太快，融資貸款通道尚未打通，總經理和財務科長也都缺乏財務管理能力和資金調配的資源。結果到當年11月的時候，這家企業就面臨著資金鏈斷裂的問題，不得不停業尋求被收購、整體打包出售。
不過度賒銷
企業可以通過放寬信用條件進行賒銷的方式來擴張，但賒銷的前提條件是企業要有足夠的現金，而且賬上的現金要能夠支撐企業打贏價格戰。如果企業是被動的、無奈的，在談判格局中因為自身實力問題而不得不賒銷，那么企業最終會面臨資金鏈斷裂的風險。
什么是應收賬款?應收賬款本質是通過給客戶提供投資、提供無息貸款的形式，來提升企業市場份額的一種行為。
應收款賬一筆收不回來，十筆業務白做。也就是說，100萬元的應收款出現壞賬，假如按10%的純利潤計算，要做1000萬元的銷售收入才能彌補這100萬元壞賬造成的損失。
不過度壓貨
有些企業沒有控制好原材料和產成品，導致倉庫大量存貨，而存貨占用了企業現金。財務思維認為：存貨就是打了捆的鈔票放在倉庫里，所以存貨就等于鈔票，但是聰明的企業家不會把鈔票打成捆放在倉庫。
山西太原的一家企業有大量的原材料和產成品堆在院子里生銹，兩三年都沒有處理。我忍不住問這些東西是否有用，老板說這些其實都是有用的。經過盤點，這些堆在院子里的東西竟然也價值一兩百萬元，可這一兩百萬元的東西就這樣堆在院子里無人問津。這就是存貨管理不善導致的結果。
企業存貨越多，資金消耗也越多。民營企業有一個非常嚴重的問題就是存貨管理失控。有些老板甚至認為存貨是“永遠無法對清楚賬”，大概能估算一下就不錯了。可見老板們對存貨的絕望程度。
預防經營不善
有些企業在經營中會出現虧損，虧損本身不會導致資金鏈斷裂，但是虧損時間久了，企業的現金流就會受影響。如果企業一直虧損，這種虧損最終都會以現金的形式來買單。所以，經營不善也是企業缺錢的主要原因。
保證資金通道通暢
企業是在缺錢的時候融資，還是在不缺錢的時候融資?企業一旦出現資金鏈斷裂，這時再考慮去銀行或金融機構融資，是否來得及?如果從來沒有與金融機構發生過借貸關系，企業的信用從何而來?沒借過錢的企業，是否是有信用的企業?
什么是講信用的人?就是“說得出、做得到”。假如從來沒說過一句話或給出過一句承諾，那還是說得出、做得到的人嗎?也就是說，企業要在資金運轉正常時，不斷地借款、還款，再借款、再還款，通過這種方式建立與金融機構的合作關系，打通資金通道，塑造企業的信用，一旦需要資金，就可以保證資金迅速到位。
當然，還有其他原因，如經濟危機、通貨膨脹、環保問題等也是企業缺錢的原因，所以也要防范這些問題的產生。
河南有一家化工企業，曾經考慮在工業園中建廠，后來因為成本原因，把廠建在了鎮旁邊的一塊工業用地上。剛開始的時候，附近村民都沒什么意識。
這家企業產量不大，只是污染了小范圍的環境。幾年以后，有少部分村民來找企業索賠，老板也沒太當回事，畢竟賠償金額不是太多。再后來，越來越多的附近居民來找企業索賠，這時老板覺得，如果再不搬到工業園區去，麻煩會更大。這家企業以往每年給附近居民的賠償費用將近千萬元，幾乎等于企業的利潤，再這樣發展下去，企業的利潤就所剩無幾了。
這些突發事件、環保問題也是導致企業缺錢的主要原因。要讓企業不缺錢，一方面是從內部想辦法，另一方面是從外部想辦法。
史玉柱是個營銷奇才，當年因為財務管控出現問題、巨人集團資金鏈斷裂而失敗。但他痛定思痛，不斷提升和學習，并總結了兩大教訓：一是再也不蓋3層以上的辦公樓;二是再也不會和銀行等金融機構沒有往來(當年銀行關系未打通，資金鏈斷裂時沒能得到銀行的資金支持)。所以，后來一有多余現金，他就購買民生銀行股份，與銀行產生強大連接，成為銀行的股東。
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