文/王兵 索菲亞家居執行總裁
索菲亞與定制行業
索菲亞發展到今天已有40年歷史，其前身于1981年在法國創立。2001年，兩位創始人將索菲亞品牌引入中國，至今一直保持高速發展。
1981年，法國SOGAL在可伸縮櫥窗柜的基礎上進行改變和創新，櫥窗的尺寸和花色都可以改變。最初，可定制化的程度不是很高，即便如此也在歐洲市場獲得了消費者的喜愛。
彼時，中國還沒有定制柜的概念，索菲亞兩位創始人決定把定制柜的概念引入中國。
當時面臨著一些抉擇：第一，如果根據客戶家里的實際情況設計和測量，測量好之后下單到歐洲工廠去生產，再運過來，物流周期很長，一個訂單需要三四個月，甚至半年時間才能交付，這會限制我們的業務發展。
第二，在歐洲生產制造成本會非常高。后來我們在廣州增城建了最早的工廠，業務發展得不錯，消費者接受度也很高。
定制家居有一些行業特點：
1、前端個性化、后端柔性規模化。
我們做to C的生意，C端需要個性化的設計，包括風格、花色、款式、功能布局、收納需求等，每家每戶都有不同的需求，但后端我們又必須規模化地交付，只有這樣效益才能夠體現。
為了滿足前端的個性化和后端的規模化，需要較強的智能制造水平。智能化技術正深刻改變著制造業的生產模式和產業形態。索菲亞在過去十多年保持高速增長，其關鍵就是在行業內率先解決了個性化定制需求和規模化生產之間的矛盾。
2、進入門檻低，做大做強門檻高。
定制家居行業從魯班時期開始發展，至今已有5000年歷史。有相當多的木工在為千家萬戶打制家具，他們都是我們的前身，所以，這個行業的進入門檻很低：有一個刨子、鉆子、鋸子就能干。但如果要在這個行業做大做強，門檻卻很高：后場的柔性制造能力，信息化與數字化水平、一線設計師、安裝交付師的服務能力等。
3、業務鏈條長，角色多。
定制家居行業的特點是業務鏈條長，角色也很多，長周期、重決策。消費者家裝基本10-15年的周期才會進行二次裝修，決策周期和消費周期長，業務鏈條也很長。相對應地，我們的服務鏈條也很長，角色也很多，其中涉及線上運營人員、門店導購、設計師、安裝師、售后等，分工很細。
4、以消費者個性化為導向的服務型制造業。
定制家居行業基于零售業+服務業+制造業。目前，我們在全國有4000多家專賣店，所有零售行業面臨的壓力、痛苦和挑戰，我們都要面對。同時，我們也是重制造的行業，很難輕資產運作。自2011年起，索菲亞就在全國布局了智能制造工廠、七大制造基地，完成全國工業布局。工廠的土地、廠房、設備的投入都很大。
同時，定制家居也是一個很重服務的行業，所以我們給自己的定位是：服務型制造業，大量服務人員在一線、在總部、在工廠端。銷售人員本身也屬于服務人員，設計師需要到客戶家里測量、跟客戶討論設計方案，這些都是很大的服務比重。產品運到客戶家里時都是平板包裝，還需要安排交付師到客戶家里進行安裝，周期長、難度大。
第一次突破：運營效率的提升
2010年之前，整個定制家居行業還比較年輕。2011年到今天，產值已經翻了10倍。如果看行業的周期，2010-2017年是行業的增長紅利期，這幾年行業高速成長，市場需求井噴式爆發。
在這樣的狀態下，索菲亞有幾個核心問題需要升級：
第一，2011年上市后，索菲亞突破了10億產值，訂單像雪花般飛落到工廠。我們的業務模式是前方的設計師跟客戶交流，按照客戶家的格局進行個性化設計。但因為每個設計師對個性化定制的理解和把握的尺度都參差不齊，所以訂單到工廠以后，有很多文字描述。最夸張的一次，一位設計師寫了一篇論文似的訂單，后場人員需要讀一篇論文再去理解他的描述。那時候，3D設計軟件不發達，很多設計師也不會用CAD，需要通過文字描述將信息傳遞給工廠，一旦遇到旺季，溝通效率就會跟不上。
第二，從客戶家到設計師，再到工廠端，整個鏈條上的訂單信息沒有完全打通，導致產品生產過程中容易出錯。
第三，工廠的拆單、審圖、受理、安排生產、組織交付、供應鏈、物流周期都很長。
第四，定制家居行業有一個很大的特點，上半年完成全年銷售收入的五分之二，下半年完成全年銷售收入的五分之三，這跟中國老百姓的生活習慣和傳統有關。一般到四季度，工廠壓力加大，高強度的工作狀態下，人員流失嚴重。老員工流失后要補充新人，新人進入要不斷培訓。
如何破局?要提升總部的運營效率。怎么提升?唯一的辦法是數字化。
對于數字化，我們將其定義在戰略的高度去實施。如果只是簡單地定義成：上一套系統，做一個工具，或者認為數字化是IT部門的事，一定無法順利完成。
戰略跟戰術的打法不同。戰術是指這個月搞一場促銷，或請一位明星;戰略是有周期的，三到五年都要堅定不移地推動并組織資源。
其次是組建團隊。從2014年開始，我們就制定了信息化和數字化戰略，成立了信息與數字化中心。我們將這個中心變成公司業務發展的發動機，它驅動著公司業務的發展。
索菲亞的數字化業務要想高速成長，必須有一套自建的高速公路，進行從消費者端到設備端的整個產品全生命周期的管理，以及訂單流和信息流的傳遞。
與此同時，2011-2017年，索菲亞進行快速工業化布局的過程中，隨著工廠和生產線建得越來越多，我們需要不斷復制最優方案，即智能制造水平越來越高。所以，我們成立了寧基智能，專做智能制造、智能生產線、智能物流、智能工廠的規劃和實施以及建設。
數字化運營能力的提升帶來的成效是：產品交付效率和品質更高。因為產品品質更高，所以材料的利用率更高，隨著成本降低，管理效率也隨之增高。在此過程，我們不斷嘗到數字化轉型帶來的甜頭，投入會更加堅定，也更有成就感，企業逐漸走向良性循環。
企業數字化轉型有幾個關鍵要素：第一，核心要素是戰略，戰略上必須要重視;第二，組織上要有保障;第三，要素是流程，所有的數字化、信息化、智能化都基于流程;第四，技術能力，可以借助外部的技術，但自身的能力也得強。
第二次突破：品牌獲客能力提升
解決了瓶頸問題，時間來到2018年，市場已經發生了巨大變化，我們要突破的核心要點是品牌獲客能力。
2017年前后，市場競爭從藍海向紅海快速轉變。我們已經突破了工業化布局問題、工廠運營效率問題、數字化轉型問題等，接下來，品牌獲客能力成為了關鍵點。
我們梳理了三個戰略性舉措：
第一，定位升級。我們對索菲亞品牌做了調研，結果顯示消費者對什么是全屋定制很困惑，不知道我們是賣什么的。這是一個危險的信號，讓我意識到索菲亞品牌需要定位聚焦和升級。
第二，全渠道發展。因為流量碎片化，任何場景都有可能發生交易，這是時代發展的現狀，需要布局全渠道發展。
第三，多品牌戰略。中國是一個消費層級非常多的國家，一個品牌吃天下的時代已經過去。由于消費分層、消費場景碎片化，多品牌戰略勢在必行。
定位升級
關于定位升級，索菲亞做了三件事：第一，看市場;第二，看對手;第三，看自己。
看市場。我們要思考：用戶怎么看索菲亞?有什么需求的時候能想到索菲亞?或者看到索菲亞的時候，能想到跟自己有什么關系?
看對手。看你的友商在干什么，你們之間有什么不同，要做大量的市場摸底。
看自己。到底索菲亞是做什么的，我們的業績貢獻來自于哪里?答案很簡單，索菲亞是做柜子的，這個品牌我們做了40年。我們所有的產品積累、技術積累、制造積累、服務能力積累都圍繞定制柜類生存，所以我們必須大聲告訴消費者：索菲亞是柜類定制專家，需要定制柜子的時候，可以考慮索菲亞，不一定要買，但至少要看看，做一下比較。
多品牌戰略
中國地大物博，人口眾多，消費群體也非常多，我們判斷，消費者對產品的品質要求在升級。經過疫情，越來越多的消費者需要更高品質的產品，但消費力是分層的，我們希望通過多品牌戰略，定位不同的客戶群體。
今年3月，我們發布了互聯網輕時尚品牌“米蘭納定制家居”，目標人群為有品青年。這類人群對價格比較敏感，要求極致性價比，“米蘭納”這個品牌能滿足他們的需求。
對于索菲亞柜類定制專家來說，我們最核心的品牌定位在中偏高的客群，司米櫥柜1934年創立于法國，至今已有87年歷史，2014年引入中國;華鶴木門是1956年誕生于東北的一家木門品牌，目前已經建立并完善了品牌矩陣;索菲亞家居通過“大家居”戰略，從衣柜拓展到書柜、電視柜、櫥柜、木門等消費者裝修所需的定制家居產品。
全渠道發展
與此同時，我們開始發展全渠道。今天，家居建材行業面臨一個很大的挑戰——新技術的沖擊。消費場景無處不在，消費者不需要進入門店就可以完成交易。作為企業，需要全渠道發展，將交易場景和消費者互動場景前置化、碎片化。
如果消費者不來門店，你就要到他家里去，到他所在的小區，到他活動的場所，線上線下都要覆蓋。
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